人力资源管理专题六(电大行政管理、人力资源管理专业适用).ppt

1、人 力 资 源 管 理专题六 绩效考核与绩效管理,浙江广播电视大学管理教研部 李芸 ,目 录,第四节 绩效反馈,重点掌握,绩效考核、绩效管理的概念与目的 绩效考核的标准、绩效管理的程序 绩效考核的主要方法 绩效考核方法的优缺点,安利绩效考核：让员工广泛做主,在人力资源管理方面，安利近来总走在前面，亚洲“最佳雇主”，广州市 “员工信得过企业”，国内HR“最青睐的雇主”，荣誉接踵而至。值得关注的还应当是安利有着先进的绩效考评制度，由此产生的人才忠诚度使安利的全球化市场战略的宏伟目标得以实现，成为财富500强排行榜里最长盛不衰的公司之一。,安利绩效考核：让员工广泛做主,强调诚信、个人价值、成就和个人

2、责任的同时突出员工间的伙伴关系，真诚的伙伴关系是安利公司最重要的企业文化。,相匹配的7项才能要素：即负责的行动、创新的精神、坦诚的沟通、周详的决策、团队精神、持续学习的态度和有效的程序管理。,安利绩效考核：让员工广泛做主,七项才能要素对不同职位、不同级别的员工 又有不同的具体衡量标准,坦诚的沟通,鼓励开放的沟通”、“影响他人”等三大方面八个项目,主动征求他人的意见和评价，并能积极倾听”、“能用积极态度解决工作上的冲突”等七点,“做一个好听众，敞开心扉，提供反馈意见时客观”等就可以了,员工,主任,经理,安利绩效考核：让员工广泛做主,负责的行动 创新的精神 坦诚的沟通 周详的决策 团队精神 持续学

3、习的态度 有效的程序管理,考量每一项能力的时候还设定了细致的问题，每一个问题又分五个等级进行评估。在经理级员工的绩效考评表里，共设计了16大类48个问题。,确保符合公司文化的优秀人才脱颖而出,安利绩效考核：让员工广泛做主,绩效评估表特别强调突出考核“团队精神”和“持续学习的态度”的重要性。在经理级员工的绩效考评表里，这两类问题就共有五大方面共16个问题。 安利的绩效考评不会鼓励“个人英雄”，因为即使他的能力强、效率高，但如果他不善于与人合作，他在公司令周围10个人甚至更多的人效率下降了，那他对公司的价值也是有限的。而员工学习的能力就更重要了，如果员工的适应能力不强，不追求个人进步，又不能帮助他

4、人发展，公司又谈何发展呢？,安利绩效考核：让员工广泛做主,更为独特的是，绩效考核表的第三部分要求所有主任级以上的员工在上一年度都要对下一年度工作订立3到5个目标，对一年中达成目标的情况的考核评分，而这些评估表现的量化得分将决定加薪幅度、升职机会、浮动花红（奖金）的多少等，所有这些评估都客观、公平、公开，而不是像某些企业通过老板、上司的“主观取向”来决定奖金和机会的分配，从而达到用奖励去有效推动业绩的目标。,绩效考核,薪酬 晋升,安利绩效考核：让员工广泛做主,安利依靠这一套客观标准对每个员工进行考核，在内部保持较公平的机制，让同等学历、经验、职位和贡献的员工，收入水平相当。业内人士分析，安利的薪

5、酬在行业内并不是最高的，大约在中等略偏上的水平，但公司这一有效的机制保证了薪酬水平对外的竞争性及对内的公平性。,安利绩效考核：让员工广泛做主,负责的行动 创新的精神 坦诚的沟通 周详的决策 团队精神 持续学习的态度 有效的程序管理,管理技巧、团队建设、业务技巧、服务技巧等等，培训范围覆盖到每一位员工，而越高级别的员工公司对他们投入的培训时间及资源就愈大。,根据考核表，强项、弱项一览无余,安利绩效考核：让员工广泛做主,安利公司的待遇不一定是市场上好的，优秀的企业文化，良好的工作氛围，以公平、合理的绩效考评制度为代表的人力资源策略，这就是安利能吸引并留住人才的秘密。 安利的绩效考评制度，是对优秀员

6、工激励制度的完美诠释。有研究销售人员绩效考评制度的专家认为，安利针对销售人员设计的绩效考评制度帮助销售人员相信自我，挑战自我和成就自我使得安利的顾客满意度和忠诚度。,安利绩效考核：让员工广泛做主,绩效 考核,企业 战略,晋升,细化和量化指标,七项考核指标,培训,薪酬,内部 公平,第一节 绩效考核与绩效管理概述,一、绩效的概念及特点 绩效，也称业绩，是指员工经过考评并被认可的工作结果及行为、表现。,任务 绩效,指按照工作性质，员工完成工作的结果或履行职务的结果。,关系 绩效,指影响员工完成某项工作结果的行为、表现和素质。,绩效的特点,绩效的多因性 绩效的多维性 绩效的动态性,绩效的多因性,绩效,

7、绩效的多维性,某工人的绩效考评维度,绩效,绩效的动态性,绩效结果的动态性 绩效标准的动态性,绩效考核、绩效管理,绩效考核是应用科学的方法对员工业绩进行客观的描述过程。,绩效管理包括绩效界定、绩效考核、绩效评价、绩效反馈等。,绩效考核 绩效管理,安利的绩效管理,绩效 考核,企业 战略,晋升,细化和量化指标,七项考核指标,培训,薪酬,内部 公平,绩效管理的特点及作用是什么？,薪酬管理,任务/目标确定,年度发展计划,绩效管理,招聘与录用,人力资源战略,岗位评价,工作分析,组织设计与变革,人力资源计划,企业发展战略,人员培训和配置,绩效管理的作用,为员工薪酬管理提供依据 为员工的职务调整提供依据 为员

8、工培训提供依据 为上级和员工间提供一个正式沟通的机会 能帮助和促进员工自我成长 为企业决策提供参考依据,第二节 绩效考核体系的设计,制 定 考 评 计 划,确定标准和方法,选择考评人员,考 评 实 施,考 评 反 馈,考评结果运用,下次考评,一、制定绩效考评计划,明确考评的目的和对象,选择考评的内容 和方法,要根据不同的考评目的、对象和内容 ，确定考评时间,二、确定绩效考评的标准和方法,绩效标准,行为标准,任职资格标准,可观察、可测量,主管人员的绩效考评,某酒店集团后勤部新上任的李经理，针对集团后勤工作管理不善，员工热情不高，大家对整个后勤部意见大等问题，进行了充分的调查研究，制定了“严格管理

9、，促进后勤工作转变”的工作方针，并将主管人员绩效考评作为整个方针落实的第一步。李经理的意见一在部办公议表露，便引来各种意见：,主管人员的绩效考评,负责业务的副经理老王认为：后勤工作千头万绪，关键要稳住顶在第一线的主管们。考评工作是很重要，但在全集团尚未实行管理人员考评之前自搞一套，主管们压力一定很大，一旦影响了情绪，工作会更糟的。 行政人事的副经理老肖认为：后勤工作繁重琐碎，维持现况已属不易，再折腾，搞乱了管理人员的思想，局面更难。,主管人员的绩效考评,李经理再次强调管理人员考评的意义，他认为只有做到奖惩分明，把管理人员的奖金、提拔和晋升工资与工作好坏挂起钩来，后勤工作才可能根本改观。在李经理

10、的坚持下，部办公会议同意对主管进行考评的意见，并让肖副经理拿出具体考评细则交全体主管会议讨论。,主管人员的绩效考评,因此在几天后的主管会议上，李经理把解决主管的认识问题列为会议的重点。主管会议开得不错，在李经理阐明考评工作意义之后，不少主管纷纷发言表态，支持领导决定，气氛相当热烈。李经理看到原先的担忧基本解除了，便给每位主管一份考评细则，并当众宣布下一季度试行，第一个月的奖金将按考证后的实际得分发放。,主管人员的绩效考评,一个月的考评工作顺利进行着，主管们比过去忙多了，后勤工作多少有些起色了。每当全体主管会议时，到场的人多了，平时不记录的主管也带上了小本本，各部门挂起了行踪留言黑板。各科应上报

11、的一个月工作计划和工作汇报都早早收到了。后勤部办公室也整整忙了一个月，记录着各种反馈信息。,主管人员的绩效考评,第二个月的日，李经理收到了主管们送上的自评表，出乎意料，主管们几乎都给自己打上满分；员工评议表和其他科的打分又带很浓的个人成见。如物资科主管工作负责、原则性很强，得罪了一些人，被其他科打了个最低分；只有部领导的评分才恰如其分，可以公布。,主管人员的绩效考评,在第二天的主管会议上，李经理公布了部领导对主管的考评结果，宣布奖金获得数。位得分少的主管当场要求部领导说明原因和理由，会议难以进行下去。当天下午他们还联合起来到集团办公室和人事部告状。由于位主管接连几天没有主持工作，闹得不可开交，

12、直接影响了整个后勤部的正常工作秩序。,主管人员的绩效考评考评细则,1.有强烈的事业心；不计个人得失；不以权谋私；工作任劳任怨（以上点满分为20分）。 2.参加部召集的会议活动；迟到或早退一次扣分；缺席次扣分（满分10分）。外出情况：一月中无交代外出，查到次扣分（满分10分）。 3.精通岗位业务知识；不断改进业务工作（满分10分）。 4.善于发动群众；善于识人用人（满分10分）。,主管人员的绩效考评考评细则,5.每月按时上交工作计划，全科人员职责明确；工作有条不紊；有考核标准和要求（满分20分）。 6.按期按质完成部交办的任务；工作成效明显或群众反映良好（满分20分）。 本考评细则由个人自评，本

13、科员工、其他科及部领导分别测评，相加数平均后得出总分。,主管人员的绩效考评,讨论参考题： 1.导致这次考评失败的主要原因是什么？ 2. 应如何解决此次的考评问题？,主管人员的绩效考评分析,没有做好前期的宣传工作，大多数员工不明确考评的具体目的和细节。 考评程序和细则没有征集全体员工的意见。 考评标准模糊，不够细化、量化，易受主观意识的影响。 考评的内容没有很有效地针对考评对象，对不同部门应该有不同的考核标准。 考评过程中对被考评对象的信息收集不够全面。 考评的反馈方式不恰当。,三、选择考评人员,同级同事,直接上司,下级职员,客户评价,自我评价,外界人事专家或顾问,360度评价,四、考评实施,收

14、集信 息资料,生产记录法、考勤记录法、定期抽查法、减分抽查法、关键事件法,分析 评价,分析评价是一个由定性到定量再到定性的过程,五、绩效考评反馈,反馈的意义： 考评者与员工共同确认考评结果 考评者发现考评过程中存在的问题 促进绩效改进,反馈的方法： 正式的工作总结 员工和主管面谈 非正式的走动管理 工作空隙时间的沟通,员工绩效改进,六、考评结果运用,绩效发展计划,主观考评法,第三节 绩效考评的方法,客观考评法,目标考评法,一、主观考评法,自我与他人评价法,序列比较法,成对比较法,比例控制法,指在工作人员的考核评价过程中，首先由被考评者本人对自己在某一时期内的工作情况，进行自我对照性的总结和评价

15、，其次由他人对被考评者作出评价意见。,根据考评要素，通过排序确定员工绩效优劣的一种考核方法。,根据考评要素，把所有的被考评者分别按两两一组的方法进行比较，并判断优者和劣者。,在绩效考评开始之初，对不同等级的人数有一定的比例限制,序列比较法,成对比较法,比例控制法,二、客观考评法,考评者根据设计的等级考评量表对被考评者进行考评的方法。,运用定量的方法，对各项考评指标进行计算，并根据计分的多少来评定考评结果。,主管对下属与工作相关的优秀事件和不良行为进行记录，并在预定的时间内进行回顾考评的一种方法。,量表评定法,分定考评法,分类：按工作人员从事的工作性质进行分类。 分级：按工作人员所担任的职务进行

16、分级。 定时：对工作人员进行定期考评。 定量：按照事先规定的考评项目，凭考绩计分，可用百分制、百分比、累加和、平均值等表示，一般采用百分制。,三、目标管理法,目标管理法也称工作成果评价法，按照员工的工作成果进行考评的方法。,课堂小结,绩效考核是应用科学的方法对员工业绩进行客观的描述过程。绩效评价是应用考核结果的描述，并根据岗位工作说明书来确定员工业绩的高低，做出评价。,绩效管理包括绩效界定、绩效考核、绩效评价、绩效反馈等。,绩效是指员工经过考评并被认可的工作行为、表现及结果。,课堂小结,客观考评法是根据客观标准对员工的行为进行评价的方法。,目标管理法是按照员工的工作成果进行考评的方法。,主观考

17、评法是当绩效指标难以量化时采用，没有准确的标准，主要依赖于考评者经验判断。,一次不成功的绩效反馈面谈,2007年年底的一个周三下午，安徽合肥高新区某IT公司销售部员工张三被其主管销售部赵经理请到了二楼会议室。张三进门时，看见赵经理正站在窗户边打手机，脸色不大好看。约五分钟后，赵经理匆匆挂了电话说：“刚接到公司一个客户的电话前天人力资源部长找我谈了谈，希望我们销售部能带头实施面谈。我本打算提前通知你，好让你有个思想准备。不过我这几天事情比较多，而且我们平时也常沟通，所以就临时决定今天下午和你聊聊。”,一次不成功的绩效反馈面谈,等张三坐下后，赵经理接着说：“其实刚才是蚌埠的李总打来电话，说我们的设

18、备出问题了。他给你打过电话吧？”张三一听，顿时紧张起来：“经理，我接到电话后认为他们自己能够解决这个问题，就没放在心上。”张三心想：这李总肯定向赵经理说我的坏话了！于是变得愈加紧张，脸色也变得很难看。,一次不成功的绩效反馈面谈,“不解决客户的问题怎么行呢？现在市场竞争这么激烈，你可不能犯这种低级错误呀！这件事等明天你把它处理好，现在先不谈了。”说着赵经理拿出一张纸，上面有几行手写的字，张三坐在对面没看清楚。赵经理接着说：“这次的绩效考评结果我想你也早就猜到了，根据你的销售业绩，你今年业绩最差。小张呀，做市场是需要头脑的，不是每天都出去跑就能跑到业务的。你看和你一起进公司的小李，那小伙子多能干，

19、你要向他多学着点儿！”张三从赵经理的目光中先是看到了批评与冷漠，接着又看到了他对小李的欣赏，张三心里感到了刺痛。,一次不成功的绩效反馈面谈,“经理，我今年的业绩不佳，那是有客观原因的。蚌埠、淮南等城市经济落后，产品市场还不成熟，跟江、浙地区不能比。为了开拓市场，我可费了很多心血才有这些成绩的。再说了，小李业绩好那是因为”张三似乎有满肚子委屈，他还想往下讲却被赵经理打断了。,一次不成功的绩效反馈面谈,“小张，你说的客观原因我也能理解，可是我也无能为力，帮不了你啊！再说，你来的比他们晚，他们在江、浙那边已经打下了一片市场，有了良好的基础，我总不能把别人做的市场平白无故地交给你啊。你说呢？”赵经理无奈地看着张三说。 “经理，这么说我今年的奖金倒数了？”张三变得沮丧起来。,一次不成功的绩效反馈面谈,正在这时销售部的小吴匆匆跑来，让赵经理去办公室接一个电话。赵经理匆匆离去，让张三稍等片刻。于是，张三坐在会议室里，心情忐忑地回味着经理刚才讲过的话。大约过了三分钟，赵经理匆匆回到了会议室坐下来。 “我们刚才谈到哪儿了？”赵经理显然把话头丢了。张三只得提醒他说到自己今年的奖金了。 “小张，眼光要放长远，不能只盯着一时的利益得失。今年业绩不好，以后会好起来的。你还年轻，很有潜力，好好干会干出成绩来的。”赵经理试图鼓励张三