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1、第六章 控制过程与技术,学习目标 1.掌握控制的概念 2.理解控制的原则与系统 3.重点掌握控制过程 4.重点掌握控制技术与方法 教学内容,案例阅读某集团公司的内部控制 在某集团公司，检查监督和管理工作是紧密结合在一起的。公司管理层深刻认识到检查监督对于发现隐藏问题、改进工作的价值。一项新的流程只有包括了检查监督环节才被认为是完整的、闭环的，才可能被审批通过。管理层对使用公司资源部门的要 “该花的一分不能少花，不该花的一分不能多花”的效益最大化。为此，管理层建立了严格的控制制度： 首先，制度或流程的负责人首先要检查监督。每一项制度或流程都有明确的责任部门和责任人对制度的执行和改进负责。制度或流

2、程如果存在不合理或未有效执行，直接责任人及部门负责人将要被追究。在检查过程中发现有违规现象，公司人力资源部将按相关规定进行通报处罚。,【实施中的管理与探究】,其次，实施内部审计。内部审计对内部控制有着独立评价的关键作用，必须要敢查、会查，才能发挥出其独立评价作用。在该集团公司，内审部门被要求必须要审计出问题，因为最高管理层认为：“审计不出问题就是审计部门有问题”。最后，开展控制的自我评估。由于各级部门负责人同时对业务范围内的内部控制有效性负责，因而有动力开展控制自我评估，公司也有鼓励，自查出问题的从轻或免于处罚。 问题探究 1.该公司为什么要求控制活动在设计时就考虑检查监督的要求？ 2.你如何

3、理解“审计不出问题就是审计部门有问题”？,6.1 控制和控制系统 6.2 控制过程 6.3 控制方法,教学内容,6.1.1 控制概念 6.1.2 控制职能与其它职能的关系 6.1.3 管理控制系统的特征 6.1.4 管理控制的原则,6.1 控制和控制系统,管理控制- 是指组织在动态的环境中，管理者或工作人员为了有效实现组织的目标而从事的致力于实际工作与计划或标准相一致的活动过程。 To be brief: 就是要消除偏差，使组织的一切活动都能按预定的计划进行。,6.1.1 控制概念,6.1.2 控制职能与其它职能的关系,与计划 与组织 与领导,6.1.3 管理控制系统的特征,预定的平衡状态；

4、动态系统； 信息系统； 必须有一个可以对系统的偏差进行调整的装置； 反馈系统。,【名家经典】,WGOuchi认为，有三种不同的方法来设计控制系统：市场、官僚和小集团。 市场控制，使用外在市场机制，如价格竞争和相对市场份额，在系统中建立使用标准，适用于产品或服务非常明确或确定及市场竞争激烈的公司。 官僚控制，强调组织的权威。依靠管理及等级森严的制度，如规章、制度、过程、政策、行为规范、良好的工作描述和预算等来保证员工举止适当并且符合行为标准。 小集团控制，依靠共同的价值、规范、传统、仪式、信念及其他组织文化方面的东西来调节员工的行为。适用于团体合作频繁且技术变化剧烈的公司。,6.1.4 管理控制

5、的原则,及时性原则 及时性原则也叫控制效率原则。控制讲究时间效率，无论是衡量绩效，分析原因，还是采取纠正措施，都要及时果断，这样才能避免问题和缺陷进一步漫延和恶化。 反映计划要求原则 控制工作必须事先制定完善的规章制度，目的是对控制工作自身进行控制。 关健点原则 趋势原则 例外原则,6.2 控制过程,6.2.1 选择控制点并确立控制标准 6.2.2 衡量实际绩效 6.2.3 分析绩效偏差原因 6.2.4 纠正偏差,6.2.1 选择控制点并确立标准,观点质疑 有的学者认为，标准化管理是泰罗时代的产物，它违背了以人为本原则，标准多了会限制员工的积极性和创造性，束缚企业的活力。对此观点，你如何评价？

6、在市场经济条件下，标准化管理应该如何定位呢？,选择控制点（控制重点=关键因素） 建立控制标准-常见的类型 1.时间标准 2.数量标准 3.质量标准 4.价值标准 5.无形标准 6.程序标准,6.2.2 衡量实际绩效,本质：信息的收集、处理与传递 1.信息的及时性 2.信息的可靠性 3.信息的适用性,【小案例】,鞋业公司的市场调研 20世纪初期，一家鞋业公司派出两名业务人员到非洲某地区进行市场调研。两名业务人员调研回来后根据该地区的市场情况各自写了一份调研报告并上交个公司。 其中一个业务员在报告中说到：“该地区不适合我们鞋业公司进入，原因是在这里人们没有穿鞋的习惯，所有的人都是不穿鞋的”；第二个

7、业务员在报告中说：“该地区适合我们公司开展销售活动，原因是这么多人没有鞋，而且还没有其他鞋业公司进入该地区”。 结果，鞋业公司依据第二个业务员的报告进入了该地区，进行了一系列的产品广告和宣传，最终取得了成功同时也获得了高额的利润。,【小案例】,“啤酒”和“尿布” 几年前，美国东海岸一家零售商店的经理收到一些有趣的信息：周五晚上尿布销量在一周尿布销售总量中占很大比例。在这种情况下，大多数人商家决定要确保尿布在周五有充足的库存，或实行特价，以便在那段时间促销。但该商店经理并没有决定这样做，她首先观察信息，并确认这并不是全面、完整的信息。也就是说，在她采取行动之前还需要更多的信息。,她确定她所需要的

8、信息是为什么在那段时间会出现尿布销量的突升，以及都是哪些人在购买它们。这类信息在系统中并没有保存，于是她安排一个雇员周五晚专门了解卖尿布的通道上记录与该情况有关的信息。商店经理了解到，周五晚上大多数尿布是被一些年轻的男士买走了。很明显，他们是被指派在下班回家的路上购买周末需要的尿布。这时经理的反应是在尿布旁摆放有奖的国产和进口啤酒。从此，每个周五不仅是卖尿布的高峰时间，同时也成为国产和进口啤酒的有奖销售高峰。,6.2.3 分析绩效偏差原因,基本思路 1.计划或标准有问题 2.工作的过程有问题 分析方法 1.定性分析方法 归纳分析法、演绎分析法、比较分析法和结构分析法 2.定量分析方法 统计方法

9、、实验法和质量管理工具法等,6.2.4 纠正偏差,改进工作 1.员工的努力程度不够 2.设备设施问题 3.使用材料有问题 4.工作方法不当 5.环境条件影响 6.测量不准 修订标准 1.调高 2.调低,6.3 控制类型与方法,6.3.1预先、即时、事后控制 6.3.2间接与直接控制 6.3.3预算与非预算控制,6.3.1预先、现场、事后控制,本质：按时间分类 1.预先控制 也叫前馈控制或事先控制，是指在工作正式开始前对可能产生的偏差进行预测和估计，并采取预防措施。 2.现场控制 也叫即时控制，即在工作中进行控制。 3.事后控制 又称为反馈控制，是管理者对工作结果进行测量、分析和评价，然后采取纠

10、正措施的活动。,【小案例】,事后控制的代价 一位管理者到某公司参观，工厂的管理人员自豪地宣称，他们的产品质量没有任何问题，百分之百符合质量要求。但当这位顾问参观工厂时，却发现高达百分之三十的员工在做产成品的质量检查工作，并且有一再重复返工的现象。企业投入了大量的人力物力在检查、返工或修补、再检查或再返工的怪圈中。,6.3.2 间接控制和直接控制,间接控制重点：对管理者管理活动的结果进行监督与调整； 直接控制重点：对管理者的选择与培养（合格的管理者）,6.3.3（1） 预算控制,预算及其形式 1.预算的概念 所谓预算，就是预先规定组织、部门或项目的的收入与支出标准，形成数字化的表格或资料，然后由控制者监督和检查其执行情况，以保证相关责任者在规定的目标框架内活动，从而实现组织的整体目标。预算的实质就是计划。 2.预算的形式 数字形式 表格形式,3.预算的分类 预算控制的力度不同： 刚性预算 弹性预算 预算控制的内容不同： 经营预算 投资预算 财务预算,预算控制的范围不同： 总预算 部门预算 预算的依据不同： 增量预算 零基预算,4.预算的内容 收入预算 支出预算 利润预算 投资预算 现金预算 资产负债预算 5.预算控制的缺陷 应用范围有限 本位主义倾向 环境适应性差,6.3.3（2）