三年发展规划广州

1、,广州公司三年发展规划汇报 Pullulation 大道当然 精细致远 广州万科杜晶 2007- 4- 5,市场洞察 市场走向 宏观环境 市场竞争 战略意图 客户细分 品类规划 区位选择 能力评估 内部能力评估、竞争对手研判 三年目标 战略选择与业务设计,n三年规划推导地图 市 场 洞 察,三年目标,战 略 意 图,业务 设计 策略,目标 分解 行动,能 力 评 估变革要点,机会选择阶段方向确定阶段战略实施阶段,战 略执 行,外 部,内 部,市 场 洞 察 市 场 走 向、宏 观 环 境、市 场 竞 争,n市场走向宏观经济运行趋势 广州市GDP总量增长趋势,备注：06年数据按最新预测增长14.

2、4%进行统计 n广州市宏观经济稳步增长，为后市发展提供强有力的支撑； n人均GDP与售价比高于其他城市，市场相对稳健成熟； n市场成交主要以居住为主，投资需求相对偏低。,四大城市人均GDP及售价比较,n市场走向住宅市场销售情况 2006年1-12月广州原十区商品住宅成交均价,广州市场05/06市场 成交数据比较,05/06万科与大市增幅比较,n 06年成交均价较05年增长23.85%，成交价格持续攀升。 n 因产品结构的转变及规模的扩大，万科在2006年跑赢大市。 n“90/70”新政及限价房的影响将于 07年下半年出现，上半年仍处于缺货状态，下半年及08年的供应改善， 07、08年整体市场售

3、价仍将保持小幅增加。,n市场走向住宅市场容量分析 2006年广州市土地、商品住宅市场情况分析 单位：万平方米 n一手地市场供应不足，住宅市场供不应求，从市场成交量来看，各开发商持有资源正在迅速消化。 大道当然 精细致远,n广州城市发展总体战略 “东进、南拓、北优、西联” -2001年提出 东进东部新城区。依托广州经济技术开发区和广州科学城，完善生产生活配套建设，形成沿黄埔增城东莞方向拓展的发展带。 南拓连线串珠式的南拓轴。加快南沙、广州铁路新客站及其周边地区、大学城、广州新城等主要节点的发展。 北优构建绿 色生态 屏障 。集中发展广州 白云国际机场周边高技术产业基地、以联邦快递为龙 头的物流园

4、区等“空港经济区”，以及花都汽车产业,北优 西联,东进,基地、生物医药走廊和山区休闲度假区等重点区域 。 西联以老城区与佛山城区的传统联系，加强与广州西部周边城市的联动协调，扩大辐射面，实现优势互补，共同发展。,南拓,n广州城市发展总体战略-2006年提出“中调” n中调意义：提高中心城区管理服务水平及发展内涵 n规划体现： 优化中心城区公共空间结构布局 增加基础设施投入建设公共服务设施完善更新城市新形态良好体现 n机会： 3月27日广州市关于加快住房和土地供应，加强住房管理，稳定住房价格若干问题的意见最新出台的中调措施，中心城区2007年将施行以下措施： 出让16宗居住类闲置用地，总建面10

5、2.96万平米 盘活利用16宗烂尾地，总建面32万平米 22.8万平米危破房改造 旧房连片改造三地块17.6万平米,n市场走向土地出让情况 0406年出让计划与实际推出情况比较 单位： 万平方米,实际推出比例16%24%43%按50%预计,n历年政府供应量均未按年初计划完成，土地供不应求，将进一步推高住宅售价； n在国家宏观调控影响下，土地集约化程度越来越高，资源进一步集中于大型开发商手中，行业将进行重新洗牌。 大道当然 精细致远,n政策环境广州市“十一五”住房规划 n供应结构改变：2007年，政府出让的土地为1300万，但结构发生了很大变化，其中“新社区13%限价房37%50%”，因此积极参

6、与小户型限价房及寻找机会介入新社区建设将是我们的机遇。 n供应区域变化：以花都、南沙、萝岗、番禺等城区外围区域为主（占64%），中心6区供应量将下降，且更多集中在白云北部近郊区域；中心六区仍将供不应求，销售均价将进一步推高，在土地获取上需进一步的予以倾斜，适应广州市新提出的“中调”政策。 大道当然 精细致远,n05/06年竞争态势 0506年销售金额市场占有率比较 第一梯队 市场占有率8%,第二梯队,梯队划分： n 销售规模 n 土地储备 n 品牌及客户积累 n 第一梯队占有率达到8% n第二梯队占有率3% 以上,n“国民党的中央军”：广州是富力、合生系、保利的大本营，在资源、品牌及客户忠诚度

7、上占优 n “共产党的野战军”：广州万科通过四年的发展，进入第二梯队 n 第三梯队，如碧桂园、侨鑫、祁福、城建、广州新世界等，在各自的细分市场保有一定特色，不作为主要竞争对手 大道当然 精细致远,n市场潜在风险分析 由于06年广州政府和部分企业的“休克”疗法，07年年底之前，商品住宅“ 供不应求”的状态无法得到缓解，07年房价仍将延续过往两年的大幅增长态势。 3月28日，广州市政府出台广州市关于加快住房和土地供应，加强住房管理，稳定住房价格若干问题的意见(广七条)：开闸放地（5平方公里、收地出让、旧城改造）、保障型住房建设、加快审批、市场整治、宣传引导，“看来”力度很大。 但中心城区、以及拥有

8、稀缺景观资源的土地供应，仍将持续紧张，90/70新政也将促使大户型的供求矛盾进一步加剧，“改善型”物业售价将进一步攀升。 08年开始，中小户型将会放量供应，不具备资源稀缺性的“紧凑型”房价增幅将会得到一定控制。 与97香港金融风暴相比，广州市场目前出台的“广七条”，貌似董建华的“85000个单位”，但广州市的经济增长并不象当年香港那样“内忧外患”，因此“拐点”不会近期出现，但需密切关注。 广州公司应对策略：根据客户细分及品类和片区选择，加强项目取舍，继续增持优质稀缺资源，控制“紧凑型”产品土地资源持有比例。,n土地增值税对行业影响 普通住宅定价的无效空间、低效空间，改变了企业的定价方式，定价时

9、除了考虑供求关系外，控制成本、甚至增加成本等动作将越发复杂。 增值税将影响业内部分专做高档物业的公司（如广州中海、侨鑫）的市场战略选择。 将影响二手地的转让方式，土地方将更加坚持选择“股权转让”方式。 多项目操作的成本筹划优势，将促使行业更加趋向集中。 以往尽量提高售价获取尽可能高的毛利率的运营方式，将越来越多地被取代为加快产品开发和销售，提高资金周转效率。,n新所得税对产业结构影响分析 从事房地产开发经营的外商投资企业所得税在特区外一直没有优惠，新政策将增加境外资金、独资或合资投入房地产业的税后利润。 根据广州市出台的十一五外资引资重点，主要是引导外资投向高新技术和基础工程，与目前出台的新所

10、得税法吻合，因此，对于广州市的产业结构布局短期内不会有重大的调整。,n因应集团投资政策和资金形势保证09年规划目标达成 关注：充分把握广州市场渐成“垄断竞争格局”的机会，规模扩张，继续做强做大，恳请集团、区域给予更多的投入与关注。 创收：力争加大07年的推货量，加快销售速度，提高销售规模和总体销售金额，支持万科在广州的规模成长。 节支：加大力度关注二手地，土地购并谈判时严格控制地价支付节奏，国土局、法院拍卖一手地也要加强沟通，尽量延缓现金流出。,战 略 意 图 客 户 细 分、品 类 规 划 、区 位 选 择,n客户导向的战略意图,服务,城市 地图,销售,客户品类,建造,产品 策划,拿地,产品

11、,n客户细分市场,05年广州市场 05年万科客户比例 06年万科客户比例 对万科品牌喜好, ,27.3,27.1,细分市场情况： n 青年之家、小太阳在广州市场的容量以及万科客户中均占较高比例； n 青年持家占广州市场最高比例，但万科还未能有效发掘此类客户； n 因产品品类构成变化，富贵之家客户由05年的16.2%提高到06年的27.1%,：品牌忠诚度不高：品牌忠诚度高 挖掘保有,关注,n客户细分市场 2006-2009广州客户细分市场情况、万科主流产品及竞争优势、宏观政策走向 战略：挖掘青年持家、保有青年之家和富贵之家、关注小太阳 实施策略: “挖掘”青年持家寻求匹配土地、开发适宜产品、完善

12、配套“保有”青年之家保持广州万科进入广州市场的起点 富贵之家提升产品品质满意度 “关注”小 太 阳完善教育等配套资源、提升客户满意度,持续关注： 广州客户细分市场变化，发掘“婴儿潮”等进入购买力持续增强期客户群体,n品类分类,城里城郊城外,我愿意不得已我愿意不得已,TOP1G2G1G3CTOP2T2T1,n广州市2005-2006年整体市场品类情况 05年 去化量去化量 （万平方米） 市场占有率 （万平方米 ）,06年 市场占有率,年均增长率,增长 迅速,新政 所趋,高档 金色 城花 四季,TOP1 TOP2 G1 G2 G3 C T1 T2,15 23 10 115 20 120 30 19

13、0,2.87% 4.40% 1.91% 21.99% 3.82% 22.94% 5.74% 36.33%,41 25 5 169 16 117 26 116,7.96% 4.85% 0.97% 32.82% 3.11% 22.72% 5.05% 22.52%,173.33% 8.70% -50.00% 46.96% -20.00% -2.50% -13.33% -38.95%,市场6成去化总量523100%515100%-1.53%,全市去化总量918925,原土地储备消 化、市场萎缩,主流市场,备注：市场6成去化量是所收集到的信息与市场总体去化总量的比值,n广州市2006年市场品类分析主流市

14、场78%,n主流市场：G2、C、T2 n迅速成长：G2、TOP1，（购买力强、培育性强） 备注：珠江新城全面启动带动06年G2、TOP1扩张，虽然TOP1份额不多，非主流产品，但同比增长率达173%，且TOP1资源的稀缺性将会带来更高的回报率，可以作为机会市场。,n竞争对手表现第一梯队,去化量 （万平方米）,富力,市场占有率,第一梯队 去化量 （万平方米）,合生系 市场占有率,高档,TOP1 TOP2, , ,8 3,10.86% 6.68%,金色,G1 G2,3 31,33.41% 10.21%,2 27,22.27% 8.80%,G3724.36827.14%,城花C94.28%104.8

15、5%,四季,T1 T2, , , 10, 4.80%,合计505.41%687.32%,全市去化总量925925,富 力：主战场G2，但同时已逐步将战略重心开始移至G1和商业市场 合生系：主战场也为G2，兼顾C/T2/TOP1/G3等品类的均衡发展 合生系也擅长发展城市边缘C系列，并寄望城市化进程实现产品利润最大化，带有较为明显的投机性 备注：各发展商的主战场判断以其去化量最多的品类为依据,n竞争对手表现第二梯队,第二梯队,雅居乐（含南海）中海保利,单位:万平米,去化量 （万平方米 ）,市场占有率,去化量 （万平方米 ）,市场占有率,去化量 （万平方米 ）,市场占有率,高档,TOP1 TOP2

16、,4 5,4.75% 11.58%,9 ,11.34% , 5, 18.56%,G1,金色,G2 G3,9 ,2.93% ,15 ,5.11% ,12 ,6.86% ,城花C73.43%75.64%,四季,T1 T2, 25, 11.86%, 4, 1.92%, , ,合计505.35%283.03%234.43%,全市去化总量925925925,雅居乐：主战场T2，二线区域G2也为其重点市场，开始进入广州市中心的G2、G3市场 中 海：主战场是G2，同时也主要拓展TOP1市场保 利：以 G2为主，同时兼顾C和TOP2的开发 备注：各发展商的主战场判断以其去化量最多的品类为依据,n广州万科品类

17、分布情况 广州公司：主战场是T2和C品类市场，T2市场落后于雅居乐，领跑C品类，07年开始进入市中心,n第一、第二梯队竞争对手2006年品类格局综述 各品类市场上竞争对手排序：,TOP1：中海、合生 TOP2：保利、雅居乐、万科、合生 G1：富力、合生 G2: 富力、合生、保利、中海,G3：合生、富力 C：万科、保利、合生、富力 T1：/ T2: 雅居乐、万科、合生,n广州万科品类发展重点 n06年，广州万科在C品类中表现不菲，在竞争对手中处于领跑位置； n07年，C将仍是广州的主流市场，占据重要位置，而竞争对手对于这一品类暂时忽视或缺失，为我们提供了机会点，我们应在这一品类上持续领跑并稳固其

18、地位，同时，C的稳固将有利于我们实现规模的扩大； nG2为主流市场，占据近1/3的市场分额，且随着“中调”政策的落实和旧城改造的开展，其土地资源阶段性充沛，且其对应的客户群成熟，对该品类的接受度高，该品类具有良好的成长性和开拓性，将是“潜力股”。目前，包括富力、合生系在内的竞争对手均对其青睐，且富力、合生系对于C品类开发经验臻熟，同时，拥有着稳定的客户群； nG3虽然暂时市场表现欠佳，但随着“90/70”政策的落实，其市场份额将迅速增加， 成为主流品类市场； nTOP1虽非主流市场，但该品类将借助于万科的产品研发能力，可实现资源最大化，从而实现利润最大化，为我们力争的品类； 稳固地位：C 保持

19、优势、扩大规模开拓新域：G2、G3 扩大市场份额寻找机会：TOP1 提供利润增长空间,n广州公司品类规划土地产品客户,n区位聚焦选择,市场 土地适宜客户品类分布,结合城市地图研究成果，将重点关注市场成熟且土地充裕的片区 根据客户细分研究结果，将青年持家、青年之家、小太阳及富贵之家列为关注客户 结合品类的研究成果，广州公司将关注G2、G3、C及TOP1 四大品类,城市地图成果 客户细分成果 片区主要品类,n区位聚焦选择 市场,土地,适宜客户,品类分布,与广州公司战略目标匹配5个以上因子的区域为重点投资区域； 与广州公司战略目标匹配4个因子的区域为潜力发展区域； 与广州公司战略目标匹配3个因子的区

20、域为机会布点区域； 与广州公司战略目标匹配2个以下因子的区域为一般关注区域；,从化非街口欠成熟 稀缺T1T20,城市地图成果 客户细分成果 片区主要品类,n区位聚焦选择 一般关注 重点投资 潜力发展,机会布点,n广州万科项目客户、品类、片区的匹配 n以成熟产品应用为主，缩短开发周期，加快资金周转率 n以创新产品为辅，提升广州万科品牌形象 广州公司在建项目 潜力发展区域,重点投资区域,挖掘,保有,关注,扩大规模,提供利润,市场规模,能力评估 内部能力评估、竞争对手研判,n 广州公司内部能力指标评估,BSC各维度2006年考核分集团内排名,财务维度1.25与上海公司并排第1名,客户维度0.899,

21、内部流程1.0414,学习成长0.666,BSC指标总分3.843,2006年，广州公司BSC总得分为 3.85 分，在集团内排名第 3 。其中BSC指标获得3.84分，在集团内排名第4，专业评价获得3.92分，在集团内排名第3。 在各专业端口的评价上，广州公司 人力资源、风险管理、营销管理、设计管理、财务管理、成本管理 等专业都取得了“优秀”的评价， 客户服务、资金管理、物业管理、工程管理、项目发展 等方面排名均处于集团中等水平,短板,n内部评估-土地获取、资金运作、项目运营能力评估 具体指标体现 优势指标面临的压力：,资源占用回报率 营运资本周转率,随着公司发展步伐、新项目拓展速度的加快，

22、公司对资源的需求会急速放大，公司整体的资金运作管理能力面临更高的要求。,劣势指标面临的压力： 项目运营能力,在多项目操作方式下，如何“均好”中的发展，是一个亟待解决的问题。,n 内部评估-客户关系能力指标评估 具体指标体现： 销售服务：相差10个百分点工程质量：相差18个百分点物业管理：相差7个百分点维修服务：相差14个百分点投诉处理：相差10个百分点,n 内部评估-工程质量指标评估 具体指标体现： 花城的实体质量评估得分一 支独秀，获得06年度实体 质量单项第一名,广州公司项目平均 百分位： 48.99,其它项目实体质量得分均低于公司乃至区域整体平均 值，我们的实体质量仍有较大的提升空间。,

23、n能力评估小结： n目前已具备的能力面临挑战，要加强以树立市场领跑地位 强化土地获取能力强化资金运作能力强化产品策划能力强化风险防范能力 n目前处于劣势的能力更需弥补，以建立长远发展的基础 提升项目运作效率 提升客户忠诚度,n 竞争对手评估土地储备比较 n 合生系、富力及保利资源相对充沛，满足后续增长需求(三家土地储备中均包含商业项目),n 竞争对手评估：第一、二梯队07-09年销售规模预测 0709年各竞争对手销售金额预测,单位：亿元,n 由于合生系广州表现“机会主义的守势”，08年后将出现广州富力（含商业）一家遥遥领先的局面 n 如广州万科要“跑赢”广州保利，进入第一梯队，销售规模必须达到

24、90亿100亿 大道当然 精细致远,n 竞争对手评估：市场集中度预测 第一、二梯队（前六家）销售金额市场占有总量预测 n 市场集中度增大，渐成垄断竞争格局 大道当然 精细致远,n竞争对手评估：第一梯队竞争对手研判 n广州富力 学习标杆： 住宅与商业并重，07年后商业将占比达到50%以上 对广州市场影响力大，客户把握能力精准 产品策略及品质保持较高水准 规模持续扩张，份额持续增长 n广州合生系： 地产主营业务拓展新区域，并非专注于住宅市场 过份依靠低成本土地储备，公开土地市场竞争能力较弱 对土地增值的期望值高，不追求市场份额的领先,n竞争对手：第二梯队竞争对手研判 n广州保利 主要竞争对手： 原

25、因： 大部分集中于商品住宅市场 土地获取能力强(收购公司、公开竞争)，产品策略趋向中高端项目，启动商业战略，商业比例将占到35% 定向增发5070亿，07年直接投资125亿 以规模扩张为主要策略占领市场 我们的竞争策略：管理水平、产品品质 n广州雅居乐 关注对象： 06年前开拓其他城市，战略分散，广州市场仅有4盘 07年获得中心城区两块烂尾地，重新进入广州市场，是否开始发力值得关注 n广州中海： 依靠高端产品提升市场占有率，受增值税等政策影响较大 由于国企领导关系等原因，土地储备规模未有效扩大,n 竞争态势小结 08年后广州房地产市场将趋向垄断竞争格局： 广州市房地产市场竞争格局: n第一梯队

26、：广州富力、广州合生系 n第二梯队：广州保利、广州雅居乐、广州中海、广州万科 n第三梯队：碧桂园、侨鑫、祁福、城建、广州新世界 2009年要进入第一梯队，销售额须达到90亿以上,三年目标,n宗旨、愿景、使命,宗 旨： 建筑岭南文化生活,愿 景： 领跑广州住宅市场,使,命：凭借集团和区域的品牌、经验、资源优势，迅速在广州进行规模扩张，实现领先的市场地位和盈利能力。 2009年，规模、利润、专业水平三个方面领跑广州市场，稳居广州第一梯队。,战略决定胜负，保证自己始终做对，等待机会 不以具体数值作为三年发展目标，目标只是战略实施 的结果，不是我们唯一关注的重点,战略选择与业务设计,n公司总体发展战略

27、： 规模扩张，持续增长,n区位布局扩张战略： n巩固战略布局：深耕现有区域、发展潜力区域、关注机会区域 n创新土地获取模式 n聚焦客户价值战略 n聚焦客户共性价值需求，提升产品品质，为客户创造价值 n基于客户价值导向的品类选择、产品策划、客户关系管理 n提升运营效率战略 n基于组织变革、战略合作、资源整合的运营效率提升,n 业务设计：价值链分析,价值链前端，操作风险大、利润贡献高,价值递减、关注利润实现 及品牌价值提升,投资策 划,土地 获取,项目 策划,建筑招标 设计管理 产品实现过程,工程 管理,销售 管理,售后 服务,物业 管理,聚焦客户价值 提升运营效率,n业务设计：战略地图,财务层面

28、,规模扩张、持续增长 提升市场占有率 聚焦客户价值,客户层面产品品质地产服务品牌,提升运营效率,精细运营产品竞争整合运作,内部流程 学习与成 长层面,n卓越绩效模式 n风险防范体系 n工程质量保证 组织准备度 n决策体系 n两个平台 n基于战略合作的架构调整,n客户导向品类选 择 n全面家居 n工业化 知识准备度 n知识管理体系建设 n经验教训转化 n产品库、标准化 n标杆学习,n项目运营策划 n战略合作资源整合 n产品线整合、专业报建 人员准备度 n员工资质模型的建立 n外部猎人 n系统化的培训体系,n区位布局扩张战略：巩固3+X+Y布局 n因应宏观政策发展趋势及城市发展布局，强化3+X+Y

29、战略，深耕“西、中、东”城区，发展X片区，提高土地储备规模：,Y3从化,重点投资： 西部片区X2花都,中心城区 东部片区,X1白云,Y2增城,潜力发展： X1白云片区X2花都片区X3番禺片区 机会布点： Y1南沙片区Y2增城片区Y3从化片区,西部片区,中心城区 X3番禺,东部片区 Y1南沙,n区位布局扩张战略：重点片区深耕策略 n西部片区：持续领跑 1、成立战斧小组，关注一手地；金沙洲A、B区 必须至少获取一块 2、参与一级土地开发，落实劳技学校、水泥厂、 藤厂、电厂、制版厂等项目 3、跟进广佛交界的二手地资源,Y3从化,X2花都,n中心城区：加强品牌影响力 1、现有四个项目要开花结果,X1白

30、云,Y2增城,2、研究“中调”政策，落实其在土地市场上的体现，扩大市场份额，在积极参加拍卖的同时，尝试厂区搬迁、小区重建、危房改造、公司并购等多种方式，获取新的土地资源 n东部片区：扩大市场份额 1、关注政府一手地的推出 2、跟进一批二手地，寻求扩大规模的机会,西部片区,中心城区 X3番禺,东部片区 Y1南沙,n区位布局扩张战略：变革土地获取方式，提升土地获取能力,策 略行动方向,重点关注二手地市场,n关注土地合作开发、关注二手土地，在新项目发展时，以合作开发为优先选择，有效降低土地获取成本、控制资源占用,把握一手地 重点挖掘土地价值,n深化城市地图，作为公开市场上土地竞投的决策依据 n提高土

31、地分析能力、发掘土地价值,致力于并购获取土地,n明确项目发展部承担“并购”职能 n寻找被并购单位，迅速扩大规模,创新土地获取方式,n重点研究“中调”等政府政策，寻求由政府牵头、发展商参与的烂尾楼、拆迁房的介入机会，关注厂房改造、小区重建等发展机会,n聚焦客户价值战略：变革价值创造导向，提升客户与市场的把握能力,策 略行动方向,客户导向 产品策划,n运用客户细分、产品、城市地图(土地属性)工具，细化并实施产品品类规划模式 n强化万客会客户信息收集、分析功能，支持产品策划，深度发掘不同客户模型的价值需求 n以客户需求为导向，建立全面家居研究基地，研发全面家居标准体系 n产品线两部门:市场营销部和设

32、计管理部的全面融合，细化前置标准及产品决策程序，营销做到“精确制导、敏锐发现”，设计体现“保证生产、创造亮点”的使命 n客户导向的目标成本规划，建立与产品定位、销售价格、客户价值之间的平衡匹配，为客户创造价值 n成立配套事务部，改变土地属性，提高配套满意度,n聚焦客户价值战略：变革客户关系管理体系，建立6+2步法基础上的地产服务品牌,策 略行动方向,加强工程品质管理 全面提升产品品质,n公司级工程品质管理平台建设：技术标准、项目评估 n项目建造过程、关键工序控制 n技术与专家平台：新技术研究实施、专家顾问 n提升维修质量：一次返修成功率与一线员工业绩挂钩 n工业化与全面家居：2008年精装修交

33、付比例达到100%，并为工业化实施提前做好人力资源、合作方资源的准备 n建立供方分级评估体系，加大工程质量奖惩措施,充实“6+2步法”建立地产服务品牌,n整合客户关系管理体系，建立项目客户关系中心 n保持战略营销、品牌影响力的基础上强化万客会的客户关系管理职能 n制定地产客户服务标准体系与客户服务品质监控体系 n完善客户缺陷反馈及经验教训转化机制，建立客户决策机制，提高产品满足客户需求的程度，提高客户的满意度 n树立全员客户意识、加强质量文化的内部灌输与外部宣导 n建立以人为本的物业分级管理系统，关注物业基础服务品质的提升，研究高端物业管理模式,n提升运营效率战略：变革资金管理模式，提升资金运

34、作能力,策 略行动方向,多渠道融资,n合理安排地价款支付节奏 n向土地方融资 n加快销售速度，回笼资金，支撑土地储备拓展,提高资金运营效率,n利用效率和预算准确率 n缩短销售回款周期 n加快销售速度 n加速预售监管帐户的解付,税务筹划外包 有效提升利润空间,n成本、售价、税费联动策划 n各项目内部成本、交易策划 n将成本向业主让利转移，提高楼盘性价比，扩大市场份额,n提升运营效率战略：资源成就效率 策 略,行动方向,战略合作 整合资源 搭建供应链,n成立资源管理委员会、战略合作小组，建立供应链管理体系，优化采购流程 n设计、营销、工程的战略合作，报建、成本咨询、行政服务等非核心业务外包 n探讨

35、成立“体内”或“体外”项目管理公司进行日常管理 n设立“施工单位管理大奖”，健全激励机制，提升施工单位管理水平，共同成长,组织变革 适应规模扩张,n做强做大设计、营销、工程专业后台，加强技术、标准等专业支持，为前台提效奠定基础，前台是一线、是执行、是实现，后台是支持、是决策、是责任 n基于战略合作的分级管理体系，明确公司、项目、监理三级质量、进度控制模式，调整甲方错位、乙方管理缺失、监理乏力的现象 n工程人员分流，为全面家居、工业化等未来趋势培养潜力人员,人员资质改善,n取消主管层级，所有合格设计、营销、工程人员均要成为管理合作方资源的职业经理 n建立系统的培训体系，强化中层的综合管理能力 n完善人才培养体系，规划职业生涯,n提升运营效率战略：专业创造价值 策 略,行动方向,项目运营提效,n现场工程管理向项目管理转变，提升综合管理水平 n推进项目开发平台全项目管理策划工作，细化落实项目运营目标书 n建立全面家居及工业化推进小组，全流程整合管理,完善产品库 标准化建设,n以成熟产品快速复制为主、以创新产品为辅，缩短开发周期 n加强部品研究、提高标准部品和成熟成品应用比例，2007年标准化部品运用率达到80%,专业报建 提升效率,n强化“专业创造价值、资源成就效率”的意识 n加强专业技能培