国有企业基层员工激励问题

1、摘要随着市场经济的不断完善，人力资源管理逐步与国际结轨，在人力资源管理的众多内容中，激励问题是重要内容之一。激励的科学与否，直接关系到人力资源运用的好坏。国企基层员工的激励模式和方法逐渐被管理层重视，但在国企基层人力资源管理中，仍然存在激励不当的问题。本文通过分析国企在员工激励方面的现状及存在问题，结合中铝公司某基层单位对员工激励的应用案例，提出国企基层员工激励问题研究这一课题。本文主要分为七部分：第一章主要阐述本论文研究的背景、我国企业激励理论应用情况及国有企业激励机制现状；第二章介绍了中铝公司基层人力资源管理现状和激励方法：第三章是应用目标设置理论阐述中铝公司基层车间如何进行目标分解设置、

2、如何考评，从而达到良好的激励作用；第四章运用实际案例介绍在基层管理中如何建立公平制度下的激励；第五章运用激励理论建立满足员工不同需要的激励机制；第六章通过多种形式荣誉激励，塑造尊重、激励员工的基层企业文化，介绍精神与文化激励的方法；第七章总结本文的创新点，说明了企业要根据不同的类型制定激励制度的客观性。每一章详实地介绍了中铝公司某基层单位激励措施的实际做法。本文通过对中铝公司基层单位人力资源管理中激励方法进行实际案例分析，进一步完善了国有企业基层员工有效的激励方法。丰富了国有大型企业基层员工的激励措施；系统地阐述了建立企业基层激励机制管理新思路；研究和探讨国有企业基层员工的激励创新方法，对于同

3、行业以至国有大型企业的基层管理工作都有借鉴意义。本论文可以与更多的国企基层管理者进行交流，促进基层管理激励方法的创新与发展，激发国企基层员工的工作活力，提高国企在全球经济化竞争中的核心竞争力。关键词：国有企业基层员工激励创新第一章导论第一章导论选题背景中国加入后，国有企业和其他各类企业都经受着经济全球化的冲击。同样体会到经济化全球的竞争激烈，各级管理者和员工不同程度意识到市场竞争的残酷与压力。高层管理者从战略高度不断寻求企业做大做强的决策，其中，如何才能使企业在激烈的市场竞争中立于不败之地？企业长久发展的动力在哪里？进入知识经济时代，智力资本成为企业的第一竞争要素，人力资源管理的重要性愈加凸显

4、。无数优秀企业的实践告诉我们：人力资源作为现代企业的一种战略性资源，已经成为企业发展的最关键因素。在人力资源管理的众多内容中，激励问题是重要内容之一。激励的科学与否，直接关系到人力资源运用的好坏。很多企业都有人才外流现象，留不住人才已经成为制约企业发展的重要因素之一。有效的激励正是解决这个问题的关键。我国企业激励理论的应用情况改革开放以后，随着我国经济由计划经济体制向市场经济体制的过渡，企业与个人在经济生活中的作用愈来愈大，一些理论家开始对企业的激励问题进行研究和探讨。张维迎侧重研究不同层次的人力资本。周启仁教授在市场里的企业：一个人力资本与非人力资本的特别和约奠定了国内学者研究人力资本的基础

5、。他分析了人力资本的产权特征，认为人力资本在很大程度上是一种蕴藏在人的身体内，由心理能量所支配并在一定条件会显现出来的看不见的资源，这部分资源与人的主动性有关。魏杰认为，人力资本既然是一种资本，那么其经济收益就不应只是工资，还应包括产权收益，应当承认它拥有该产权。对人力资本的激励机制可以保证人力资本的地位及利益。芮明杰提出了“隐形智力资本”的概念。隐性智力资本是指存在与员工头脑或组织关系中的知识、工作诀窍、经验、创造力、价值体系等。与显性智力资本相比，隐性智力资本更具有本源性和基础性，是创新的源泉，是一切现行知识的基石。而对智力资本激励的目的就是要使隐性智力资本转化为显性智力资本，使智力资本者

6、愿意将隐性的智力资本转化为企业可以分享的显性的智力资本，使智力资本结构化并成为企业可持续发展的核心竞争力。国内学者对现代企业的激励理论研究为企业激励机制的建立指明了方向。在第一章导论市场经济中激励更多地是物质的，通过价格机制来进行。尽管精神激励仍然需要，但在市场经济下物质激励应是激励机制的核心组成部分。国内典型企业激励机制简介企业激励机制是现代企业制度的核心内容之一，是确立企业核心竞争力的基石，是现代企业运作的基础，也是企业人力资源管理的精髓。关于企业对员工的激励机制，马罩兰大学的埃得洛克（ ）考察了种激励方法：金钱、目标设置、参与决策、重新设计工作。他发现，金钱带来的绩效提高幅度一般是，目标

7、设置为，参与决策不超过，重新设计工作一般提高绩效。而且，洛克考察的每一项以金钱作为激励方法研究都在一定程度上导致员工绩效的提高。然而金钱的作用是有限的。美国的管理学家经过认真研究认为，金钱是一种最容易被夸大、效果最差、花费最昂贵，也最为复杂的激励工具。下面就国内企业对经营者和员工的激励机制进行简介评述：回顾中国多年的改革历程，可以说，改革的历史同时也是激励机制演进的历史。从包产到户到奖金制度，再到最新的”股票期权”，运作的目的无不是为了激励。国内企业借鉴了国外企业的先进经验，已经到达了激励的方式的多元化。（）年薪制激励我国国企改革中，在一些地方对公司高级管理人员有效激励开始试行企业经营者年薪制

8、，将经营者的收入分为基薪收入和风险收入两部分，可用数学模型表达如下：盯式中：为经营者的年度收入，口为按劳分配的年度固定薪金，石是利润指标，是风险收入系数。实行年薪制，比原来劳动部门规定的经营者收入高于“职工的倍”相比迈出了一大步。年薪制是同企业职工的平均工资相联系的，年薪制的经济指标同股份期权的相关指标相比是比较低的。因此，经营者获取年薪的容易程度比较高，获取的金额也比较大。相比较而言，股份期权的约束程度较高，激励的程度较小，经营者获取的现金较年薪制少，并且时间周期长。所以必须探索多种激励形式的有效结合方式，提高年薪制的经济指标的难度系数。对于我国的年薪制，由于企第一章导论业类型比较复杂，年薪

9、制在不同的企业罩必须有不同的模式，才能对企业的经营者有较强的激励作用。年，上海市选定上海英雄金笔厂等三家企业在全国率先试行年薪制。此后在全国各地都在推行，到年底，试点企业的数量大约是户。目前，年薪制在我国的实施不仅限于一般的公司、企业，这一激励机制已被迅速地运用到学校、研究所、医院等事业类单位，并取得比较明显的激励效果。但是，从国有企业的现状来看，由于在机制上还存在一些问题，并不是所的企业都适合年薪制。这是因为经营者与职工的观念、认识上不到位，经营者并非完全由市场的方式产生，发放的对象不明确，考核不完善，或者企业效益不好等方面的原因。（）股票期权激励股票期权制，又称购股权计划、购股选择权，股票

10、期权是规定经营者在与企业所有者约定的期限内，享有以某一预先确定的价格购买一定数量本企业股票的权利。股票期权具有较强的长期激励与约束作用。近年来，上海、杭州、武汉等十多个大中城市开始探索并组织试行经营者持有股权的分配方式。这不仅是企业分配制度的重大改革，而且也是产权制度改革的有益尝试。上海于年年初在工业系统试行股票期权制。目前，上海有一批企业正在探索实行股票期权，而且形成了不同的模式。在国有资产控股的股份公司中，“期权”激励是指董事会根据受聘者情况，规定其在一定时期（往往是受聘期）后有权按一定价格购得一定数量的股票。在国有独资企业中，“期权”是指对经营者获得现金年薪以外的特别奖励可以是虚拟的股份

11、，高管人员到期可以要求企业“回购”。杭州则让国企经营者投资入股，成为企业股东，使其个人收入与对企业的贡献紧密结合起来，为企业创造更多的经济效益，规定只有在本企业任期届满，经考核经营业绩达到契约规定的，拥有的期权才可以按评估后的净资产变现。如未能达到要求或弄虚作假的则将按照“责权对等”原则，对期权“大打折扣”甚至取消。武汉市则对国资公司投股、全资企业法人代表实行年薪制，由基薪收入、风险收入、年功收入、特别年薪四部分组成，其中风险收入根据企业完成净利润情况核定，国资公司将其中以现金当年兑付，其余转化为期权。对上市公司，用当年法人代表的风险收入购入该公司一定数量的股票，同时由企业法人代表与武汉市国资

12、公司签订股票托管协议，这部分股权的表决权暂由国资公司第一帝导论行使，且股票不能上市流通。在我国，股票期权计划尚处于起步阶段，由于企业制度还不够健全，直接制约股票期权的实施，相比较而言，在上市公司最适宜推行使用，比如清华同方、中国联通、兰州三毛等都已实行股票期权，上海贝岭公司实行的虚拟股票计划。在其他一些已经建立和实行现代企业制度的企业中，也可进行试点。（）管理层收购管理层收购是对企业高层管理人员的一种有效激励机制，也是一种可行的企业股权改制方案，这种方案有利于造就忠诚的企业管理者。我国企业在改制过程中以及激励管理人员时使用的案例还不多。在上市公司中，实施是产权制度改革的一剂良方。除了四通集团在

13、产权变革中引入了外，扬子、粤美的、恒源祥、宇通客车、万家乐、上海大众、春兰集团等也在不同程度上进行着的实践探索。另外我国彩电巨头四川长虹也有意通过方式而改制成民营企业。管理层收购作为一种由外引入的企业激励制度创新工具，在我国当前积极推行国有企业改革，建立现代企业制度的背景下具有现实意义和适用性。但是，从我国目前的政策、法律环境来看，更多的适合于民营企业以及其他所有制类型的企业，对于国有企业要慎用。（）员工持股计划企业由经营者和员工共同组成，企业的效益依赖于包括经营者和员工在内的全体人员的共同努力。在生产技术、管理水平一定的情况下，员工的努力程度就成了提高生产效率的关键。员工持股计划是专门针对企

14、业员工激励手段。推行员工持股计划可以达到增强员工对企业的关心程度，调动员工的积极性，使员工享受部分资本收益从而成为企业的所有者的功能。在我国，员工持股计划是与国有企业的股份制改造同时诞生的。年月，我国第一家股份制企业北京天桥百货有限公司正式成立时，在公司的股本设置中设立了个人股，该公司大部分员工购买了个人股，这是我国最早的员工持股行为。从我国员工持股的实践来看，年以前，我国内部职工股在定向募集公司中普遍存在，由于内部职工股“法人化、社会化”的问题，年国家停止了定向募集公司的成立方式。随后，从股份公司公开发行的额度中拿出供公司员第一章导论工认购，形成公司员工股，由于中国股市以及市场和二级市场之间

15、存在价差的客观事实，以及公司员工股个月禁售期的制约，当公司股票上市个月后，员工股可以上市，公司员工往往将所持股票一抛了事，因此，公司员工股被认为是借公司上市之机提供给员工的一种短期福利措施，与国外员工持股计划的长期激励制度相差很远，年月证监会发文取消了公司内部员工股。目前，在国内企业中实行的员工持股计划有以下三种情况：上市企业中实行员工持股，多数是从为企业员工谋福利出发的。在非上市股份公司，企业员工持有的股票绝大多数都没有出售，这些公司的员工目前还是企业的股东。如果这些公司上市，员工也会将所持有的股票抛售。在改制的有限责任公司，在一些实行员工持股的私人企业和合作制企业，绝大多数员工所持股票都还

16、没有出售，因为企业规定一般三年以后才能转让，这些企业的员工绝大多数都是自己企业的真正股东，作为企业股东发挥作用。（）精神激励在对员工精神激励方面，海尔可以说是典范。在海尔，物质激励是基础，精神激励是根本，在两者结合的基础上，逐步过渡到以精神激励为主。海尔采用多种形式并存的薪酬制度对员工进行物质激励，还采用了目标激励、荣誉激励、参与激励、感情激励等多种精神激励方法，将外在激励和内在激励相结合。通过岗位轮换和岗位招聘，挖掘人的潜能，使员工的工作内容丰富化、扩大化；通过员工劳动竞赛和班组升级达标、合理化建议和课题攻关工程实现员工的充分参与；鼓励员工发明创造，“以名命名”等方法所产生的工作动力远比外在

17、激励要深刻和持久。海尔公司的激励机制使员工外有压力、内有动力，企业焕发出巨大的生命力。（）许继集团的经验借鉴许继集团公司是国有企业内部改革、转化国有企业内部机制的成功典范，在人才管理方面有一套成熟有效的机制，实行了全体员工竞争上岗、量化考核、末尾淘汰、收入分配与业绩挂钩的新机制，使一个国有企业在市场竞争中充满了生机与活力，促进了企业的发展。许继集团公司激励机制：）以关键绩效考核为中心，建立了一套量化动态的人事管理体系。全公司从领导到员工人人处在一个科学、严格、公开、公正的考核评价体系之内，每个人每月、每季、每年度的工作优劣，都通过一个尽量量化的考核从而得出一个相对公平、客观的评价；根据考第一章

18、导论核结果，实行“铁篦”梳理方式，全公司的每个单位和层面都有年度的人员淘汰、流动比例，中层以上干部每年淘汰，技术人员、管理人员每年淘汰，一线员工每年淘汰。被淘汰的人员转到低一级的岗位，或转为临时工待遇，进入公司劳务市场；反之，一些在较低层次岗位工作的员工，表现优秀可一级一级往上升，并且，收入待遇也随着岗位的变化而升降。这样，每个员工都处在激励和鞭策之中，企业在市场竞争中所承受的千斤重担被层层分解，全体员工的积极性和创造性得以充分发挥。）在干部制度改革方面，一是推行单首长负责制，二是推行比例淘汰制，三是推行中层以上干部招标竞聘制，四是不设虚职。干部队伍的整体素质不断提高，形成了企业发展的核心骨干

19、力量。）在用工制度改革上，以鞭策后进为原则，着力建立一个能上能下、优胜劣汰的用工制度。）在分配制度改革上，以激励先进、调动企业所有人员积极性为目的，积极建立一个向贡献倾斜的合理的分配机制。破除升工资人人有份的惯例，打破在计划经济体制下形成的平均主义和八级工资制，收入不讲资历、不论职务、只讲贡献，建立以市场为导向，适应市场经济和现代企业制度需要、体现价值规律的合理的分配机制，即“向一线工人倾斜、向科技人员倾斜、向贡献大者倾斜”，员工收入中固定的部分（工资）占，活的部分（奖金）已达到。）加大技术和资本等生产要素参与分配的权重，尤其加大对科研人员的倾斜。从年开始其实行利润比例提奖的办法，规定：新产品

20、转化为商品后，按实现利润第一年（其中股权占）、第二年（其中股权占）、第三年（其中股权占）、第四年（其中股权占）提成奖励课题小组或个人。国有企业激励机制的现状传统上稳居头把交椅的国有企业人力资源管理，在人才竞争中却越来越有大步落后的趋势，问题何在？”老板”缺位，企业产权名存实虚。企业经营者与企业利益不紧密相关，缺乏把企业办好的最基本的利益冲动。大多数经营者由行政任命，缺乏职业经营者的理性，对改善企业经营的理念、措施被动接受，行动迟缓。如大多数国营企业尚没有成立真正意义上的人力资源部门。企业行为政府化，潜意识中政治气氛浓厚，重”名”而不重实”。如管理者的考核任命强调政治表现，但有些业务骨干却因为不

21、善拉关系而受到冷遇，。又红又专的标准最后往往变成”红而不专”。领导更换频繁，导致企业行为明显短期化，只重眼前利益。国企领导第一章导论较少考虑到战略、文化层次，即使制定了战略目标，也不能保证它在下一任内的延续性，相应地企业更缺乏支持战略实现的长期人力资源规划。领导者本身的素质和管理水准亟待提高。在国有企业，人力资源尚处于理念传播阶段，对人力资源管理的引进，又较普遍地模仿抄搬西方经验，只是简单地嫁接一些技术工具和工作程序，忽视或没有意识到与民族文化、行业特征及企业具体情况的结合。企业文化建设范围狭窄，内容陈旧，对员工的凝聚力微弱。多数企业对企业文化的理解还很肤浅，也没有明确的价值观。由传统的口号式

22、宣传演变而来的文化氛围反而造成僵化、保守、形式主义的形象，不能吸引企业外部的优秀人才。国有企业包袱沉重，矛盾重重，许多问题不是一时采取某个措施能解决的。对国企激励的现状许多企业领导也无可奈何，因此进行管理制度创新热情不足。这就造成人力资源管理中激励的误区：、管理意识落后。有的企业，对人才根本不重视，认为有无激励一个样。这些企业就需要革新自己的陈旧观点，把人才当作一种资本来看，挖掘人的潜力，重视激励，否则，必然会遭淘汰。还有的企业，口头上重视人才，行动上却还是以往的一套。这些企业管理思想落后，在这些企业里的员工很难有高的积极性。、企业中存在盲目激励现象。不少企业看到别的企业有激励措施，自己便“依

23、葫芦画瓢”。合理的借鉴是必须的，但很多企业只是照办。激励的有效性在于需要，只有立足本企业员工的需要，激励才会有积极意义。所以，要消除盲目激励的现象，必须对员工需要做科学的调查分析，针对这些需要来制定本企业的激励措施。、激励措施的无差别化。许多企业实施激励措施时，并没有对员工的需要进行分析，“一刀切”地对所有的人采用同样的激励手段，结果适得其反！这也没有认识到激励的基础是需要。同样的激励手段不可能满足所有的需要。另外，企业要注重对核心员工的激励。在企业中，核心技术人员、高级管理者、营销骨干等都属于核心员工，他们有着高于一般员工的能力。加强对他们，可以起到事半功倍的效果。对核心员工的激励更要使用长

24、期激励的手段，如股票期权、目标激励。、激励就是奖励。这是企业中普遍存在的一个误区。员工的需要被剥夺的时候也可以激起员工的紧张状态，使其有较高的积极性。企业的一项奖励措施往往会使员工产生各种行为方式，其中的部分并不是企业所希望的。因此，必要的束缚措施和惩罚措施就很必要。但是，使用惩罚措施时要注意，惩罚力度不能过大。多用奖励，辅以惩罚。、激励过程中缺乏沟通。企业往往重视命令的传达，而不注重反馈的过程。这样对激励是很没有好处第一章导论的。缺乏必要的沟通，员工就处于个封闭的环境中，不会有高积极性的。、重激励轻约束。在中国的企业界，有这么一个现象，国有企业不重激励重约束，留不住人才；民营企业重激励不重约

25、束，也留不住人才。可见，只强调对激励的重视还是不够的。激励币确的事、约束错误的行为才是正确的管理之道。、过度激励。有人认为激励的强度越大约好。其实，这也是一种错误的观点，凡事物极必反，激励也是这样。过度的激励就会给员工过度的压力，当这个压力超过员工承受力的时候，结果是可想而知的。适当的激励才会有积极意义。激励中存在的问题有很多，并且会随着经济的发展滋生出新的问题。国有企业要想有科学的激励体系，除了注意这些问题外，创新是很重要的，结合自己的实际创出适合企业的激励体制是必由之路。在目前的状况下，国有企业的人力资源工作是否完全无所作为呢？不是。至少与民营企业相比，国有企业还没有完全失去优势，有时优势

26、还比较明显。例如：人才基础较好，职工素质较高；有规范的制度运作传统：国家在政策方面给予较大扶持，给予经营者较大自主权，等等。 不少成功的国有企业已经证明，只要有改进工作的动机，充分利用现有的优势， 人力资源工作可以在循序渐进的变革同时取得较大进展。第二章中铝公概况第二章中铝公司某基层单位人力资源管理基本概况公司简介进入二十一世纪，在全球经济一体化加快的背景下，世界铝工业格局经历了深刻变化。产业结构调整步伐加快，铝生产继续向资源、电力等具备优势的地区转移，铝行业的兼并、收购和整合、重组方兴未艾，尤其是跨国铝工业巨头扩展速度迅猛，使得世界铝工业发展更趋国际化。同时，由于全球经济严重衰退引起的铝业市

27、场需求不旺、价格持续下跌，导致以成本为核心的市场竞争更加激烈。在这种竞争环境中，中国铝工业以其快速的发展和巨大的市场潜力而日益受到国际同行的关注，成为影响世界铝业市场竞争格局和走势的极为重要因素。但西方发达国家的一些跨国铝业公司，凭借其不断扩大的经济规模、强大的经济实力和先进的技术与管理，继续处于强势地位，并纷纷进军中国市场，进行大规模扩张，实施其全球化战略。因此，在未来的国际铝工业市场上，中国铝工业面临新的发展机遇，也将面对更加严峻的挑战。中国铝业是中国唯一的氧化铝生产商，同时也是中国规模最大的原铝生产商，而中国是世界上增长最快的大型铝市场，中国铝业的氧化铝生产能力已达到万吨，成为世界第二大

28、氧化铝生产商，仅次于美铝。中国铝业股份有限公司河南分公司是亚洲最大的氧化铝生产基地，经济效益和纳税总额均居国家统计局和国家税务总局公布的全国有色金属冶炼和压延加工企业首位，名列国家统计局公布的年度中国制造业强铝工业企业首位，公司始建于年。公司集冶炼、发电、运输、建筑、机械制造、科研、设计于一体，主要产品有氧化铝、氢氧化铝、化学品氧化铝、铝锭及铝合金板锭系列产品、碳阳极、金属镓、高纯镓及其深加工产品。“雪山牌”铝锭在伦敦金属交易所注册。产品畅销全国，远销个国家和地区，享有较高声誉。氧化铝产量蝉联亚洲第一，资产总值和销售收入分别达到亿元和亿元以上。到年底，已形成年产氧化铝万吨以上、铝锭万吨、碳素制

29、品万吨的生产能力，跻身世界氧化铝企业强。公司大力弘扬“励精图治、创新求强”的企业精神，恪守“实勤公高”的核心理念，推进以“缺陷管理一标准化管理一信息化管理”为核心的管理升级“三步走”战略，首家通过全国级（最高级）第一章中铝公一概况标准化良好行为企业验收，荣获全国优秀设备管理单位、全国名优产品售后服务先进单位、全国首批专利试点工作合格单位、全国企业安全文化建设先进单位等称号，被评为中国企业文化最具影响力企业。如何造就一支团结、高效的团队方面，公司也在不断推进人力资源的整合，实施了以绩效管理为主的管理激励方案。分公司结合内部管理“三步走”的战略，为提高企业核心竞争力，正在逐步建立完善的人力资源管理

30、体系，要求基层管理者不断创新工作，带好员工队伍，激励员工的工作积极性。正如松下幸之助所说：“企业最好的资产是人”，中铝公司和其他国企一样充分认识到了“人是最好的资源”。公司的人力资源管理激励现状目前，公司员工薪酬实行岗位绩效工资制，共包括三个单元。即：岗位工资、绩效工资、特殊支付工资三部分。（如下表）岗位工资绩效工资特殊支付工资基础工资责任工资月绩效工年绩效工盟体绩效特殊绩效加班工资中夜班工技师补贴首席员工班组长津保留工资资资工工资补贴资资贴支持原则：、坚持按劳取酬，效率优先，兼顾公平原则；、岗位工资以对企业的影响程度、责任范围、后职条件、工作环境等标准，作为支付的依据；绩效工资发放由企业依据

31、员工的工作绩效及企业的经营状况而定。（由年度绩效考核方案具体确定）、支付给员工的工资要按时以货币形式支付。公司对不同层次人员的激励办法（）对经营管理和专业技术人员，通过设置区域、主管、主任和首席四种专业技术职务，来满足经营管理和专业技术人员在职业生涯晋升方面的需要，实现激励的目的。公司根据需要按照不同比例设置岗位职数，并按照岗位说明书第二章中错公概况的要求，按照管理权限组织丌展公丌竞聘。竞聘上岗人员享受相应的岗位工资待遇。四种专业技术职务对应岗序祥见岗位等级对照表。各二级单位和机关部室根据公司绩效考核与管理的有关要求，自主制定考核办法，实行任期考核。对获得郑州市以上的拔尖人才、学术带头人、享受

32、政府特殊津贴等人员，或连续三年年度考核和任职期满考核均为优秀的人员，可不受任职资格的限制，调整适当的专业技术岗位或直接聘任高一级专业技术职务。建立专业技术人员的继续教育制度。对有突出贡献的专业技术人员或优秀中青年专家，可优先选送进修学习、承担科研项目、晋升使用、安排度假疗养、推荐评选上一级人才称号等。（）对生产操作人员，在实行职业技能鉴定和全员持证上岗制度的基础上，通过全员培训，所有的生产操作人员必须在规定时间内取得国家认证的职业资格证书、逾期未取得证书的，降低一个档级岗位工资。生产操作人员在取得本岗位国家认证的职业资格证书（中级以上）后，通过自身努力，取得与本岗位相关岗位国家认证的职业资格证

33、书，经公司审查认定及考核合格后，将按不同的级别，在绩效工资中予以奖励，具体标准为：中级证元月、高级元月。凡申报相关岗位国家认证的职业资格证书的，应先向本单位人力资源管理部门提出申请，经同意后方可参加认证，否则不予认可。认证通过后，由个人提出申请，单位考核合格，经公司人力资源部审批后执行。取得公司内部工人技师和高级技师资格并被聘任的，享受元月和元月的技师补贴；获得国家认证的工人技师和高级技师职业资格证书并被聘任的，可享受元月和元月的工人技师补贴。技师补贴在“特殊支付单元”中支付。被聘为“首席员工”的人员，享受元月补贴。以上看出公司人力资源管理象其他国有企业样存在许多问题，在薪酬管理和激励中的办法

34、仍显单一，影响着基层员工积极性的发挥。做为基层管理者面对基层员工，如何提高工作效率？如何激励基层员工提高工作积极性？我作为公司的一名基层管理者有着深刻的体会，遇到了诸多的问题，同时也采取了很多的方法，运用管理理论，通过结合六年的工作实践，制定实施了多种基层员工的激励方案，生产经营中也在不断地完善着各种方案，努力实践着把员工变成企业最好的资源，深深感受到激励方案带来的变化效果。第一章中铝公概况中铝河南分公司某基层车间简介车间现有员工人，担负着氢氧化铝的过滤和焙烧，成品氧化铝、重油的贮存和输送等重要任务，是氧化铝生产流程中的最后一道工序。年焙烧能力达到万吨以上。拥有和悬浮焙烧炉各台，以及台平盘过滤

35、机等大型主体设备。车间推行“生产与质量管理、设备管理、安全管理、基础与绩效管理、现场文明管理”等五大管理体系。车测逐步形成了“管理按制度，工作按程序，操作按标准，评价看效果”、“人人尽职，事事规范”的工作氛围。车间先后荣获公司“亮点车间”、“标准化达标车间”、“安全生产标准化车间”、“企业文化示范基地气连续五年被评为“五一”劳动奖状、“优秀党支部”、“安全生产先进集体”等荣誉称号。抖炉岗位荣获“中铝公司卓越班组”和郑州市“五一创新示范岗”、“五一文明岗”等称号；炉岗位荣获“中央企业青年文明号”、郑州市“五一创新示范岗”、“郑州市青年文明号”等殊荣。车问管理层次如下：（班组班长）车问在激励员工方

36、面尝试了多种方法，在本文中的案例介绍和分析时将会提到。第三章璀层员的日标设置第三章基层员工的目标设置当代动机理论中的目标设置理论曾有人做过一个实验：组织三组人，让他们分别向二十公里外的一个村庄步行。第一组的人对村庄的名称和路途的长短一无所知，只告诉他们跟着向导走就是。刚走了四五公单就有人叫苦，走了一半时有人几乎愤怒了，他们抱怨为什么要走这么远，何时才能走到。又走了几公里，离终点只剩三，四公里时，有人甚至坐在路边不愿走了。坚持走到终点的只有一半人左右。第二组的人知道村庄的名字和路段，但路边没有罩程碑，他们只能凭经验估计行程时间和距离。走了一半的时候大多数人就想知道他们已经走了多远，比较有经验的人

37、说：“大概走了一半的路程。”于是大家又簇拥着向前走，等走到全程的四分之三时，大家情绪低落，觉得疲惫不堪，而路程似乎还很长，当有人说：“快到了！”大家又振作起来加快了步伐。第三组的人不仅知道村庄的名字，路程，而且公路上每一公里就有一块里程碑，人们便走边看罩程碑，每缩短一公里大家便有一小阵的快乐。行程中他们用歌声和笑声来消除疲劳，情绪一直很高涨，所以很快就到达了目的地。故事说明：当人们的行动有明确的目标，并且把自己的行动与目标不断加以对照，清楚地知道自己的行进速度和与目标相距的距离时，行动的动机就会得到维持和加强，人就会自觉得克服一切困难，努力达到目标。因此，对企业来说，应该有明确的目标，有科学地

38、量化指标来衡量进度。斯蒂芬罗宾斯的管理学中讲到：具体的目标会提高工作绩效，困难的目标一旦被人们接受，将会比容易目标导致更多的工作绩效。为了达到目标而工作的愿望是工作动机的主要源泉之一有关目标设置的研究表明，作为激励力量，设置具体而有挑战性的目标有优越性，这种目标比泛泛的目标诸如“尽力而为”能产生更好的效果。目标的具体从本身就具有内在推动力。基层管理中的目标设置案例国企基层员工的个体行为需要管理者进行积极地引导，工作的量化管理则是有助于促进员工积极地去完成自己任务有效方法。在生产实践中表明，如果对员工没有制定相应的工作目标，或者没有量化的工作任务，就会出现效率低下，混日子第三章幕崖员的目标设霄现

39、象，同时在激励，考核中没有依据。我单位为了提高工作效率，降低生产成本，在年度和月度考核中都制定了相应的目标进行管理。对于基层员工主要设置生产技术指标，质量指标和消耗指标、费用消耗。这些指标都是设置的目标，是否完成目标是评价考核员工的具体依据，也是第章中谈到的奖金分配的依据。我以对每位员工的目标设置以个人责任目标绩效合同书的形式下发。每年度，我们基层车间都有年度生产经营目标责任，那么为了更好地完成年度目标，我们再把车间的责任目标分解到员工个人，同时生产经营目标分解后，运用车间建立的公平的考核制度进行月度考核，考核结果与本单位的奖金分配方案挂钩，使目标与绩效奖励联系在一起。在分解目标时，车间进行统

40、计分析和预测，做到科学合理，对完成的员工进行奖励，对完不成的进行处罚，同时对完成了创新目标者另外进行奖励。有效的激励员工完成既定的目标。目标分解设置的具体做法（）超前思维、正确引导，基层管理者首先做到思维要超前，引导要正确，管理者必须在思想观念上适应形势发展，把握本企业管理前进的脉搏。如我们车间从年开始着手责任目标管理与标准化管理相结合开展工作，树立先进技术装备必须有先进的管理办法来支持。自动化水平的提高，管理者必须从思想上真正认识到管理标准化的重要性，使用先进的管理手段保证先进技术发挥作用。其次是对员工的思想观念加以正确引导，适应市场竞争意识，引导员工如何去达到相同的目标。我们每年月份，领导

41、班子都会研究第二年工作，及时掌握公司、厂部第二年的工作主线，从目标确定、分解方案、制定措施到预期效果都要进行初步规划，然后对目标分解方案、绩效考核细则进行修订，结合公司发展目标正确引导员工勾画车间一年规划，提交车间生产骨干及员工代表讨论通过，让大家清楚我车间在下一年度有哪些新的管理措施；责任目标提高了多少；绩效考核与奖金分配有如何的调整。不断进行沟通，使管理者的思路深入到基层员工的每个成员。同时工序、班组对第二年的工作就会提前做打算，待厂部的产量、成本、技术指标下达后，就会很容易接受和分解到员工，所有这些，车间主要管理者必须有超前思考，为目标制订、分解和绩效考评方案做好铺垫。（）结合实际，进行

42、目标设置第三章幕层员的目标设置责任目标分解与绩效考核管理工作主要体现在目标管理上。目标明确，工作才不会走弯路；建立高标准目标，才能不断推进管理的进步。因此我们每年都会制订出具有车问特点的工作目标，指导车间全面工作。责任目标分解与绩效考核管理工作，是车间目标管理的一部分，又贯穿于车间工作的全部，可以说是管理的主线。因此，必须首先明确车间高标准的工作目标，然后制定科学合理的绩效考核办法。如年的方针目标是：围绕一个中心、强化两项管理、突出三个第一、完成四个目标、落实六个到位、确保（）一个中心一降本增效；两项管理基础管理、专业管理；三个第一一安全第一、员工第一、质量第一；四个目标推行个体绩效到个人、炉

43、、平盘达产达标、完成新建大仓改造工程、巩固企业文化示范基地；落实六个到位思想意识到位、沟通交流到位、调查研究到位、工作措施到位、检查落实到位、结果反馈到位；确保：（）、轻伤以上事故为零、商品任务万吨以上、（）重油系统天然气。提前建立车间目标管理体系，就是明确工作的方向，就形成了以责任目标绩效管理为主线的车间整体目标管理构架，使车间各专业目标分解工作有的放矢。使员工明确集体的大目标，促使员工积极努力去实现。如：年车间主要消耗指标重油单耗目标，实际平均在，年定位到，并确定了攻关目标 ；年平盘产能目标实际完成，年定位到 ；年目标实现了“标准化车间”，年的目标是确保实现“企业文化创新示范基地”，经过全

44、体员工的努力，我们已经通过了验收。然后制定员工的个人目标。经过几年工作总结，车问的责任目标管理工作已形成了标准化管理体系，从管理职能上分为：基础管理、生产管理、设备管理、安全管理、现场管理。与此相对应的责任目标绩效管理考评工作组有五个：基础管理工作考评组、生产管理考评小组、设备管理考评小组、安全管理考评小组、现场管理考评小组。五个管理专业组在责任目标分解中根据车涮总体工作方针目标和上级下达的任务目标进行分解，参考去年的各项指标的完成情况，制订出本年度车间对工序的责任目标绩效合同书，合同书包括生产管理、设备管理、成本管理、安全管理等七项内容，对生产指标、设备运行指标、消耗指标、费用指标、第三章幕

45、层员的目标设置层层分解；在分解中各专业组对能够量化的关键指标必须反复测算或讨论，进行量化考核，如油耗、水耗、电耗、产能、运转率、质量指标、费用指标、修旧利废指标等，工序都有不同的目标值。对于不能够量化的工作内容，由各专业口制订详细的工作标准，纳入到考核细则之中进行定性考核。如基础管理组对于员工请假、休假制订了相应的管理制度，明确了各种休假哪些影响奖金，哪些不影响奖金及如何考核，都有标准，并要求工序建立签到记录、休假台帐；再如各类操作记录要按标准化管理要求每月一次评比；又如现场管理、花池、卫生区责任到人，杜绝有杂物、烟头等垃圾。这样分解做到了“严、细、实、准”。车间同工序签订责任目标绩效合同书后

46、，工序根据本工序的实际情况对指标进行进一步的量化、细化后分解到个人，让人人有指标、人人有责任，真正使大家劲往一处使，心往一处想；为了确保工序对班组，班组对个人目标分解得到很好的落实，工序、班组还根据各自的特点，制订了工序、班组的考核管理办法，使分解工作更细化、更具体，真正分解到个人，落实到每个员工。我们以基层员工的责任目标的制定为例，如一名岗位主操的目标设置合同书如下：车间年个体责任目标绩效合同书悬浮炉岗位责任人：满分分难度系数：序号考核项目挂钩考核生产考核内容氧化铝制造成本与责任工资挂钩生产过程管理目标值元分值考核单位生产安考核办法按月考核来达指标免发责任工资完成指标兑现责任工资见生产管理考

47、核细则绩效奖励办法管理全组分产量日计划内部原嘲商品每欠产吨扣分一级品率薯每降扣分每提高加分与月计划相悬浮炉产能月计划每降低扣分比每提高加分每提高加悬浮炉生产运转率每降埘分分，与运转率劳动竞赛嘉奖金额相加不超过非计划停车责任事故每次扣分氧化锚厂事故管理考核办法指标炉嘎薯升高扣分第三章基层员的目标设置台格毕合格率合格率每减少扣分每增加加分灼减附碱检测水份检测皮带供料合格率合格串减少扣分高十标准朱扯报，每次扣分岛干标准朱汇报，每次扣分冈供料原州每影响悬浮妒吨产量扣分台格牢每增加加分；现伤事故胥决班纽序再项评先资格；轻伤（休息一个工伤事故作以：）扣分每人扣元，上撤轻伤扣序分每人元，厂部处理另外计算电收尘排放岗位粉尘达标岗位收尘器排放达标率毫克立方达到克立方以每超扣分一处不合格扣分合格率