执行力关键要素培训.ppt

1、Quality 仔仔细细制定要求; 与他人协调工作以符合要求; 避免双重标准; 报告错误时无需害怕; 高度重视预防,实战中的对策 Cut off the cost,“我们所经营的事情只有一件，那就是结果”,财务经理碰到一位不讲理的上司，要求他 本年度降低运营费用30%，他应怎样去分 解执行，才能有效地“拧毛巾”？ 先砍成本，后提问题； 推迟付款； 强迫供应商降价； 请继续加上你想出的“绝招”,刚度和有效性 合而为一 完美执行,执行力度大 但含糊不清 有“内伤”,混乱状态 执行障碍,有效果 但成就有限 也难固化,有关执行的几个小故事 Stories,扳道工和他的儿子 “清洗前和清洗后的对比数据是

2、什么？” 安全眼镜的突然检查 把人和猫分开称重 走不回来的人 建筑大师为何不再去香山饭店？ 沃尔玛的两个原则,企业，你决战在哪一层？,什么样的企业决战在高层？ 什么样的企业决战在基层？,不同类型的企业，执行体系也不同,决战在中层 Mid-levels,企业的特点： 员工较多的流程型公司 供应商/外协合作伙伴众多 地理扩张型的企业 中层执行的三种情况 动力中层 摩擦中层 阻力中层,有制度，但就是不执行？,想想为什么？ 制度不合理或态度问题？ 解决的办法有几点？ 先沟通 找老板 “宪兵队”,想一想，我们公司中有什么制度是 始终没有被执行的？,对执行或落实的理解程度,情绪或政治上参与执行的程度,不关

3、心,没有认识到问题,认识到了问题，但 不赞成解决方案,认识到了问题，但 找不出解决方案,认识到了问题和解决方案， 但是抵制变革或者执行方案， 因为他们缺乏参与感,认识到了问题和解决方案， 但是抵制执行方案，因为他们 感到受到了解决方案带来的威胁,第五，对执行者进行奖励 Awards,列出在我们公司里，理论上能够提供的金钱和物质奖励？ 有多少种你所知道的各种精神激励？,赫茨伯格的双因素理论告诉我们什么？,第六，提高员工的能力和素质 Enhance Ability,全方位的多种培训 把问题当做训练工具 （案例：米利肯公司的故事大会） 走出去，请进来 好经理应该是个好教练 让下属知道能力和素质提高的

4、甜头,“大声表扬，小声批评”,如何处理达不到目标的员工 Staffing,讨论题： 员工表现不佳的早期讯号是什么？ 主管对部下应有的几大职责？ 怎样鼓励部下设立高标准？ 如何有针对性的去辅导部下？ 下属业绩不佳时可采取的行动？,“猴子管理法”告诉我们什么?,处理和批评下属Manager Your Staff,处理行为，而不是处理员工,改正坏习惯很难，因此不能“一步登天”,不应诛而不教，要明确让对方知道哪儿错了,使用期望般的批评，而不是一味指责,公平是最重要,一定要及时，重要问题慎用手机和e-mail,讨论：如何夸奖你的下属？,激励下属的技巧 Motive Your Staff,让每个下属都明确

5、自己该做什么工作,多沟通，乐于向下属询问意见-“你在乎他的想法”,珍惜别人的每一微小进步和业绩，同时不断进行正式的和非正式评估,时刻听取下属必须说的话,时刻提醒下属可获得的Value和Benefit,让下属明白： 工作就是老板,实战问题讨论,如何培养员工的主动意识？ “转盘子”和“搏二兔”的平衡？ 怎样塑造下属专业化的技能？ “快速反应”和“第一次就把事情做对”有何冲突？怎样在两者间协调？ 建立流程和制度的实战心得体会？ 为什么我们总是对预防重视不够？ 灵活性和原则有冲突是怎么办？,“老是重复做错事情叫荒谬”,第七，了解你自己 Know yourself,“知人者智，自知者明”,要经常反问自己

6、这4个问题： 你喜欢做或你擅长做什么？ 你实际上都做了些什么？ 但你应该做什么？ 怎样不断地提升自己？ 讨论：永远是“外行领导内行”？,智力测验：选择 Choice?,你开着一辆车，在一个暴风雨的夜晚，你经过一个车站。有三个人正在等公交车，一个是病危的老人；一个是医生他曾经救过你的命，是大恩人；还有一个女人或男人，她（他）是那种你梦寐以求想嫁娶的人，错过机会就没有了。 但你车上只能坐一个人，你会如何选择呢？请给出你的理由。 老人快要死了，你首先该救他，然而，每个老人最后都只能把死作为终点站；你或许让那位医生上车，因为他救过你，你认为这是个好机会报答他；或者你不能错过与你做梦都想嫁娶的人在一起的

7、机会，这种机会以后可能再也碰不到了,执行的难题？,如何辨认执行的误区Misunderstanding,角色误区：把别人当自己 思维误区：把策略当战略 程序误区：把过程当结果 文化误区：把经验当知识 过程误区：把技巧当原则,上海地铁的故事,（举重若轻之后的举轻若重？）,细节决定成败 Details,1，他们为什么没能登上珠峰？ 2，“重油”为何得到德尔福的青睐？ 3, 从王永庆卖米说起 4，英特尔总裁是如何做演讲准备的？ 5，在国内机场里面所观察到的,讨论：举例你在工作和生活中见到的细节，它们影响到最终的结果？,示例：麦当劳的细节管理,可口可乐的温度 2小时/10分钟/7分钟 WC的点检表 金色

8、的拱门设计 柜台的高度是多少？ 选址的精细,要让时针走的快，必须控制好秒针的运行,几点感悟： 硬件项目的管理更多地体现在细节上的管理上，细节到每个设计，每次动作，每天的操作。 凡是精细的管理，一定是标准化的管理，一定是经过严格的程序化的管理。所以说，科学管理就是力图使每个环节都数据化。 成功者和失败者之间，往往不是智力上或体力上的差距。细节上的工夫，决定着完成的质量。,小组讨论：挑选一款新购轿车的细节？,棘手的问题 Problem Met,员工做事普遍有“差不多”的思想，怎么解决？ “零缺陷”和“持续改进”的平衡？ 执行的接口差，找不到责任人，有何招法？ “家庭作业”和“边设计，边施工”的矛盾

9、？ 上级不理解或不支持，应采取什么行动？ 怎样推动一个“负责任”的企业文化？ 部门利益和全局利益常常冲突，如何协调？,构建执行力组织,执行力组织的核心流程设计,人员流程,运营流程,战略流程,执行力,人员流程的设计,择人任事 人才聘用 GE公司的领导人输送管道 人才评估和HR的定位 绩效管理,知人善任用能执行的人,实例：保罗.盖迪的领导艺术 美国通用电气的用人标准 目前我们企业的现状是什么？,领导者的行为将决定其他人的行为,扮演强有力的执行角色,如何扮演最高执行者？ 如何扮演中层执行者？ 如何扮演一线直接执行者？,你如何理解“管理无小事”？,低迷时期的领导和执行 Low Moral,首先：身先士

10、卒，冲在第一线； 第二：当情况变糟时，你不应该打击你的团队； 第三：慎重使用裁员作为手段和武器； 第四：必须“发疯”似的与员工进行沟通； 第五：时刻警觉可能爆发的危机，未雨绸缪； 第六：“尽快赢一场球”； 第七：学会借用外部的资源。,执行后的有效评估 Appraisal,几个问题： 为什么要评估和总结？ 评估的关键点？ 如何实施经常性的评估？ 案例讨论：当考核碰到阻力,执行力的大小取决于人的行为， 而人的行为取决于其自身素质的高低！,表现执行权威的技巧 Skills,发布命令要简明扼要 对无法接受的反应的预防和从容应对 以比正常稍慢的速度，清晰地提问和等候问题 正视对方的眼睛 成为本行业的专家

11、 树立权威的形象 把私生活和工作分开,专制往往比民主更有效率？,优秀管理的五原则 Management Principle,员工始终清楚地了解企业对他们的要求 工作中员工会得到指导，并且知道可以得到咨询 出色的工作总能在公开场合得到表扬；糟糕的工作会受到（积极的）批评 员工应当有机会显示他们可以承担更大的责任 应当鼓励员工提高自己的水平,运营流程的设计,通用公司的总裁和2000个妓女发明了生产标准作业流程 运营计划和年度预算 流程再造（BPR） ISO9000 / TS16949体系 部门协调的难题,实例研究：麦当劳流程 QSCV,最好的品质 数字化管理 精确到0.1毫米的制造细节 优质的服务 卖的是服务 FAF原则,实例研究：麦当劳流程 QSCV,广义的清洁 具体的规定 店堂和桌椅布置 最大化的价值 洞察客户心理 品牌,战略流程的设计,什么是战略？ 战略计划的要求 SBU当前的状态 发展方向和目标 要争取的行动 制定战略计划的注意点 外部环境假设 了解客户和市场,实战讨论：2005年的执行？,假定最高管理层已将2005年定为“执行年”，请详细列出为何要做执行年的理由，同时仔细界定其中应包含的原则和内容并