组织的结构与设计.ppt

1、10-2,管理學 Chapter 10組織的結構與設計,組織的結構與設計,10-1定義組織結構 10-2組織設計的決策 10-3常見的組織設計,10-3,管理學 Chapter 10組織的結構與設計,10-1定義組織結構1/2,組織結構(organizational structure) 組織內有關工作任務的正式安排 組織設計(organizational design) 組織設計的工作，組織設計牽涉到六個關鍵因素的決定,10-4,管理學 Chapter 10組織的結構與設計,10-1定義組織結構2/2,專業分工 部門劃分 指揮鏈 控制幅度 中央集權與地方分權 制式化,10-5,管理學 Cha

2、pter 10組織的結構與設計,圖表10-1組織的目的,10-6,管理學 Chapter 10組織的結構與設計,專業分工,專業分工(work specialization)一詞來描述組織任務分工的程度。專業分工的精髓在於，並非由一個人完成整個工作，而是將工作拆解成幾個步驟，再由不同的人分段完成。 過度發展專業分工，將會出現人力不經濟的現象，無聊、疲勞、壓力、不良品質、曠職率與流動率上升。,10-7,管理學 Chapter 10組織的結構與設計,部門劃分,功能別部門劃分(Functional) 地理區域別部門劃分(Geographical) 產品別部門劃分(Product) 程序別部門劃分(Pr

3、ocess) 客戶別部門劃分(Customer),10-8,管理學 Chapter 10組織的結構與設計,功能別部門劃分,優點 效率來自於將相同特性而且都具備普通技術、知識和導向的員工放再一起 在功能區域內相互合作 高度專業化,缺點 很少跨部門溝通 組織目標的觀點受限,按功能將工作歸類,10-9,管理學 Chapter 10組織的結構與設計,地理區域別部門劃分,優點 在處理特定地區所產生的議題時，較有效率與效果 針對特定地區市場的需求時，能提供較好的服務,缺點 功能的重複 會感覺與其他組織產生隔離,以區域或地理作為劃分之基礎,10-10,管理學 Chapter 10組織的結構與設計,產品別部門

4、劃分,是按生產線來區別工作,優點 允許部分產品和服務的專業化 管理者可以在所處的產業中變成專家 更接近消費者,缺點 功能的重複 組織目標的觀點受限,10-11,管理學 Chapter 10組織的結構與設計,程序別部門劃分,優點 工作活動的流程更有效率 缺點 只能熟悉部分類型的產品,依產品或顧客的流動方向來劃分,10-12,管理學 Chapter 10組織的結構與設計,客戶別部門劃分,優點 顧客的需求跟問題可以藉由專家來解決 缺點 功能重複 組織目標的觀點受限,以相同需求或問題的顧客群為基礎,10-13,管理學 Chapter 10組織的結構與設計,指揮鏈1/2,指揮鏈代表從組織高層到基層的一條

5、連續性的職權關係，它明確指出誰該向誰報告,10-14,管理學 Chapter 10組織的結構與設計,指揮鏈2/2,權威代表職位所賦予的權力，可指揮下屬做事，並期望下屬達成任務 。,權威(Authority),當管理者在協調與整合員工工作時，員工有義務接受指派的工作 。,責任(Responsibility),員工只應對一位管理者負責。,指揮權統一原則(Unity of Command),10-15,管理學 Chapter 10組織的結構與設計,控制幅度,管理者可以有效率與有效能地指揮多少員工 影響控制幅度的寬度因素有：,員工的特性,工作的特性,任務相似度,任務複雜度,部屬本質的相近性,任務的標準

6、化程度,管理者的技能,10-16,管理學 Chapter 10組織的結構與設計,各 層 員 工 數目,控制幅度為 4人 員 工 數 = 4,096人 管理者層次 16 = 1,365人,控制幅度為8人 員 工 數 = 4,096人 管理者層次14 = 585人,組 織 層 級,圖表10-3控制幅度的對比,10-17,管理學 Chapter 10組織的結構與設計,中央集權與地方分權,中央集權是指組織的決策權集中掌握在單一管理者的程度 。,中央集權(Centralization),基層管理者或員工可以表示意見或參與較多的決策 。,地方分權(Decentralization),增加員工的決策權。,員

7、工授權(employee empowerment),10-18,管理學 Chapter 10組織的結構與設計,圖表10-4 中央集權與地方分權傾向的影響因素,10-19,管理學 Chapter 10組織的結構與設計,圖表10-4 中央集權與地方分權傾向的影響因素(續),10-20,管理學 Chapter 10組織的結構與設計,制式化,工作標準化和員工遵循公司條例與標準程序而行事的程度 高度制式化的組織裡，有詳細的工作說明書 制式化程度較低時，員工對該如何完成工作有很大的自由度,10-21,管理學 Chapter 10組織的結構與設計,10-2組織設計的決策,機械式和有機式組織 權變因素 策略與

8、結構 規模大小與結構 技術與結構 環境不確定性和結構,10-22,管理學 Chapter 10組織的結構與設計,機械式和有機式組織,機械式 一種固定而嚴謹的結構 高度的專業 分工嚴格的部門化 小的控制幅度 高度制式化 資訊網路受限 基層員工很少參與決策,有機式 具有高度的適應力與彈性 沒有標準化的作業 常以工作團隊的方式 最少的監督 最少的制式規範 自由流通的資訊 賦權予員工,10-23,管理學 Chapter 10組織的結構與設計,高度的專業分工 嚴格的部門劃分 清楚的指揮鏈 窄的控制幅度 中央集權 高度制式化,跨功能的團隊 跨階層的團隊 自由流通的資訊 寬的控制幅度 地方分權 低度制式化,

9、機械式,有機式,圖表10-5機械式 vs. 有機式組織,10-24,管理學 Chapter 10組織的結構與設計,權變因素,組織結構受到四項權變因素的影響：,組織結構應根據策略來設計 。,組織的策略,當公司規模變大時，組織結構會從有機式組織轉變為機械式組織。,規模大小,組織會改變其結構以適應其技術水準 。,技術能力,動態環境需要有機式組織，而機械式組織需要穩定環境。,環境的不確定程度,10-25,管理學 Chapter 10組織的結構與設計,策略與結構,組織的結構應該要能幫助組織目標的達成，而由於組織目標會受組織策略的影響，所以策略與結構間應有密切的關聯性。 策略構面,為了追求競爭優勢，所以藉

10、由有機式組織來發展有意義且獨特的創新。,創新,透過機械式組織，來專注於對成本的控制。,成本最小化,透過有機式和機械式組織，對市場領導者的模仿，來尋求風險最小化與利潤最大化 。,模仿,10-26,管理學 Chapter 10組織的結構與設計,規模大小與結構,組織大小會影響組織的結構，大型組織會比小型組織有更多的專業分工、部門劃分、中央集權、組織章程與規範,10-27,管理學 Chapter 10組織的結構與設計,技術與結構,組織會改變其結構以適應其技術水準 Woodward將公司分為三類分別代表三種愈來愈複雜與精密的技術水準,生產數量為單個或小批量。,單位生產(Unit Production),

11、每批次的產量都很大的製造方式。,大量生產(Mass Production),是技術性最高的連續性生產 。,程序生產(Process Production),Routine technology = mechanistic organizations Non-routine technology = organic organizations,10-28,管理學 Chapter 10組織的結構與設計,圖表10-6Woodward在技術、結構與效能上的發現,10-29,管理學 Chapter 10組織的結構與設計,環境不確定性和結構,在穩定的環境中，機械式的結構會比較有效 不確定性愈高，則愈需要有

12、機式結構,10-30,管理學 Chapter 10組織的結構與設計,10-3常見的組織設計,傳統的組織設計(Traditional Organizational Designs) 現代的組織設計(Contemporary Organizational Designs) 團隊結構(Team Structures) 矩陣式與專案式組織(Matrix and Project Structures) 無疆界組織(Boundaryless Organization) 學習型組織(The Learning Organization) 總結,10-31,管理學 Chapter 10組織的結構與設計,傳統的組

13、織設計,較低的部門化、較大的控制幅度、集權的指揮與彈性的組織設計 。,簡單式結構(Simple Structure),以功能的不同做為組織劃分部門的方式 。,功能式結構(Functional Structure),事業部結構是由不同的單元或事業部所組成的組織結構，母公司通常扮演外部監督者的角色，負責協調與控制各不同事業單位。,事業部結構(Divisional Structure),營運、財務、人力資源與產品研發等,10-32,管理學 Chapter 10組織的結構與設計,圖表10-7傳統組織設計的優點與缺點,10-33,管理學 Chapter 10組織的結構與設計,團隊結構,整個組織是由工作群

14、或員工被充分授權的自主團隊所組成,10-34,管理學 Chapter 10組織的結構與設計,矩陣式與專案式組織,矩陣式結構是針對一個或數個專案的需要，從不同功能部門中調集人手組成團隊，並指派一位專案經理領導 矩陣式組織有兩個管理者 專案式結構 員工持續在專案中工作，在完成一個專案後再繼續其它的專案,10-35,管理學 Chapter 10組織的結構與設計,圖表10-9一家航太公司的矩陣式組織,10-36,管理學 Chapter 10組織的結構與設計,無疆界組織1/2,彈性與非結構化的組織，希望消除GE公司垂直與水平的組織界線，並消除公司與顧客及供應商間的藩籬,嘗試消除指揮鏈。 維持適當的控制幅

15、度。 藉由授權的團隊來取代部門的編制 。,消除內部疆界,透過虛擬組織、網路組織、模組化組織(modular)，與相關廠商更加接近。,消除外部疆界,10-37,管理學 Chapter 10組織的結構與設計,無疆界組織2/2,移除疆界,以少數的全職員工為核心，有工作要處理時，組織再僱用短期的專業人員。,虛擬組織(Virtual Organization),網路組織是一種小小的核心組織，公司將一些主要的工作交給外面的廠商處理。,網路組織(Network Organization),模組化組織會參與製造的工作，但它們只負責產品的最後組裝，所有產品元件或組成單位都由外部供給商提供 。,模組化組織( Modular Organization),10-38,管理學 Chapter 10組織的結構與設計,學習型組織,員工透過知識