经济师通关宝典之人力资源

1、2015全国经济专业技术资格考试（中级）通关宝典第二部分 专业知识与实务一、人力资源管理专业知识与实务（一）2015年经济师考试中级人力资源难度分析1.教材结构（2014版教材）及分值分布教材结构主要内容章名2010-2014年分值（分）第一部分组织行为学1.组织激励31.22.领导行为3.组织设计与组织文化第二部分人力资源管理4.战略性人力资源管理64.65.人力资源规划6.工作分析7.人员甄选8.绩效管理9.薪酬福利管理10.培训与开发11.劳动关系第三部分劳动力市场12.劳动力市场2013.人力资本投资理论第四部分劳动与社会保险政策14.社会保险法律24.215.劳动关系协调16.劳动争

2、议调解仲裁17.社会保险18.法律责任与执法2.考试特点（1）考试题型题型题数（个）每题（分）合计（分）一、单选题60160二、多选题20240三、案例分析题20 （4-6个大案例）240合计100-140（2）答题要求题型要求一、单项选择题每题有4个备选项，只有1个最符合题意二、多项选择题每题有5个备选项，有2个或2个以上符合题意。至少有1个错项。错选，本题不得分；少选，所选的每个选项得0.5分。（遵循：谨慎性原则）三、案例分析题由单选和多选组成，但只有4个备选项。其中：多项选择题错选，本题不得分；少选，所选的每个选项得0.5分。（遵循：谨慎性原则）3.试题特点（1）单选题通常单选题绝大部分

3、题目难度不大，一个题目有四个备选项，挑出一个最符合题意的选项。总的原则：单选题无论是否会做，都一定要做，不能空着。【应用举例：2014年单选题】组织结构中的纵向结构指的是（ ）。A.职能结构B.部门结构C.层次结构D.职权结构【答案】C【解析】本题考查组织结构的内容。组织结构中的纵向结构指的是层次结构。（2）多选题通常多选题难度较大，考核的面较广，涉及知识点较多，较细。依照前面陈述的“答题要求”，做题时可以适当遵循谨慎性原则，将选项中比较有把握的选出来，对于没有太大把握的题目尽量选二或三个选项。可以采用排除法、比较法等对备选答案进行比较、分析、判断。【应用举例：2014年多选题】绩效改进效果的

4、评价包括（ ）。A.员工、客户、供应商对改进结果的反应B.绩效改进实施后员工能力素质提升的程度C.绩效改进活动对工作方式的影响D.绩效改进方法的先进性和完整性E.绩效改进所达成的结果与预期的对比【答案】ABCE【解析】本题考查绩效改进。绩效改进效果的评价包括：（1）反应，即员工、客户、供应商对改进结果的反应；（2）学习或能力，即绩效改进实施后，员工能力素质提升的程度；（3）转变，即改进动对工作方式的影响；（4）结果，即绩效改进所达成的结果与预期的对比。（二）2015经济师中级人力资源教材变化及备考建议知识模块变化情况分析学习建议历年考试分值占比难度指数一、组织行为学 （1-3章）本部分历年基本

5、没有变化提前学习: 建议结合精讲班的逐一学习，也可多看几遍教材31本部分是学习理解人力资源管理的基础，包括组织激励、领导行为、组织设计与组织文化三方面的内容。在跟随老师课件认真学习的基础上，对于激励理论、领导理论和领导风格、组织设计的类型和组织文化的类型注意理解和区分。 二、人力资源管理 （4-11章）本部分历年有变动的情况建议在教材出版之后复习63本部分是人力资源管理的专业知识，内容较多，尤其是绩效管理和薪酬管理章节较多。考核内容非常细，教材内容都有可能成为考点。 三、劳动力市场 （12-13章）本部分历年基本没有变化提前学习：结合精讲班课程进行相关复习，做配套的习题。也可以多看几遍教材20

6、本部分是经济学原理在劳动力市场上的应用，内容有一定的难度，计算题多在此部分出现，建议结合经济基础中经济学原理的内容，在跟随老师课件学习的基础上，注意理解记忆，通过做题进行巩固消化。四、劳动与社会保险政策 （14-18章）本部分历年有一定的变动建议在教材出版之后复习26本部分基本上都是和法律有关的内容，考核的不深但是很杂，需要区分性记忆的考点较多，注意特殊用工、劳动争议调解仲裁、养老和工伤保险的内容。 三、中级人力资源高频考点精讲第一章 组织激励考点1 需要、动机与激励（一）需要的概念需要是指当缺乏或者期待某种结果而产生的心理状态，包括物质需要和社会需要。（二）动机1.动机是指人们从事某种活动、

7、为某一目标付出努力的意愿，这种意愿取决于目标能否以及在多大程度上能够满足人们的需要。2.动机三要素动机三要素即决定人行为的方向（选择做出什么样的行为）、努力的水平（努力的程度）、坚持的水平（遇到阻碍时付出多大努力坚持自己的行为）。动机分为内源性动机和外源性动机。（三）激励及其类型（1）从激励的内容上分，可分为物质激励和精神激励；（2）从激励的作用上分，可分为正向激励和负向激励；（3）从激励的对象上分，可分为他人激励和自我激励。考点2 激励理论（一）需要层次理论1.需要层次马斯洛认为人类需要的强调并不都是相等的，它将人的需要由低到高分为以下五种类型：生理需要、安全需要、归属和爱的需要、尊重的需要

8、以及自我实现的需要。2.主要观点（1）需要层次理论认为人均有这五种需要，只是在不同时期表现出来的各种需要的强烈程度不同而已。（2）未被满足的需要是行为的主要激励源，已获得基本满足的需要不再具有激励作用。（3）这五种需要层级越来越高，当下一层次的需要在相当程度上得到满足后，个体才会追求上一层次的需要。（4）以上五种层次的需要还大致分为两大类：前三个层次为基本需要，后两个层次为高级需要。3.在管理上的应用（1）管理者需要考虑员工不同层次的需要，并为每一层次的需要设计相应的激励措施。（2）管理者需要考虑每个员工的特殊需要。（3）该理论还表明，组织用于满足低层次需要的投入效益是递减的。（二）双因素理论

9、1.主要内容双因素理论是由美国心理学家赫兹伯格提出的，又称“激励保健因素理论”。该理论认为，满意与不满意并不是或此或彼、二择一的关系。为此其区分了激励因素和保健因素。2.在管理上的应用让员工满意防止员工不满意提供保健因素，只能防止牢骚，消除不满，却不一定能够激励员工；要想激励员工，就必须重视员工的成就感、认同感、责任感以及个人成长等。（三）ERG理论奥尔德佛对马斯洛的需要层次理论进行了修订，提出人有三种核心需要，即：生存需要、关系需要、成长需要。这三种需要可以同时具有激励作用。同时，奥尔德佛提出了“挫折退化”的观点，即较高层次的需要不能得到满足时，对满足低层次需要的欲望就会加强。该理论有助于说

10、明在不同文化、环境背景下，个体需要的差异。（四）三重需要理论（1）成就需要是指个体追求优越感的驱动力，或者参照某种标准去追求成就感，寻求成功的欲望。成就需要高的人的特点有选择适度的风险，有较强的责任感，希望能够得到及时的反馈。（2）权力需要指促使别人顺从自己意志的欲望。权利需要高的人喜欢支配、影响别人，喜欢对人“发号施令”，十分重视争取地位和提高影响力。（3）亲和需要指寻求与别人建立友善且亲近的人际关系的欲望。亲和需要强的人往往在组织中充当被管理者的角色。在管理上过分强调良好关系的维持，通常会干扰正常的工作程序，因此出色的经理的亲和需要相对较弱。（五）公平理论1.主要内容人们不仅关心自己的绝对

11、报酬，而且关心自己和他人在工作和报酬上的相对关系；员工倾向于将自己的产出与投入的比率与他人（成为对照者）的产出与投入的比例相比较，来进行公平判断。2.恢复公平的方法（1）改变自己的投入或产出；（2）改变对照者的投入或产出；（3）改变对投入或产出的知觉；（4）改变参照对象；（5）辞职。（六）期望理论1.动机是三种因素的产物一个人需要多少报酬（效价），个人对努力产生成功绩效的概率估计（期望）；个人对绩效与获得报酬之间关系的估计（工具）。2.关系式效价期望工具动机效价：个体对所获报酬的偏好程度，是个体得到报酬的愿望的数量表示。期望：员工对努力工作能够完成任务的信念强度。工具：员工对一旦完成任务就可以

12、获得报酬的信念。考点3 激励理论在实践中的应用（一）目标管理目标管理是一种在企业中应用非常广泛的技术，目标管理的基本核心是，强调通过群体共同参与制定具体的、可行的而且能够客观衡量的目标。目标管理的要素包括目标具体化，参与决策，限期完成，绩效反馈。（二）参与管理参与管理就是让下属人员分享上级的决策权。质量监督小组是一种常见的参与管理的模式。第二章 领导行为考点1 领导理论（一）领导的概念领导是指一种影响群体、影响他人以达到组织目标的能力，其基本特点有影响力；指导和激励的能力。领导的影响力主要来源于组织的正式任命。（二）特质理论该理论的研究重点是人格特质与能否成为领导的关系。传统的特质理论认为，领

13、导者具有某些固有的特质，并且这些特质是与生俱来的。吉伯认为，领导者应具有下列特质：身强力壮，聪明但不能过分聪明，外向有支配欲，有良好的调适能力，自信。特质理论的不足表现在：忽视了下属的需要；没有指明各种特质之间的相对重要性；忽视了情境因素；没有区分原因和结果。（三）交易型和改变型领导理论1.交易型领导者的特征和方法（1）奖励：承诺为努力提供奖励，为好绩效提供奖励，赏识成就；（2）激励：持续的高期望，鼓励努力，用简单的手段表达重要的意图；（3）智慧型刺激：提升智慧，理性和谨慎地解决问题；（4）个性化关怀：给予个人关注，个性化地对待每名员工，培训和提出建议。（四）魅力型领导魅力型领导的道德特征包括

14、使用权力为他人服务；使追随者的需要和志向与愿景相结合；从思考和学习；激励下属独立思考；双向沟通；培训、发展并且支持下属，与他人分享；用内在的道德标准满足组织和社会的兴趣。（五）权变理论费德勒的权变理论认为，团队绩效的高低取决于领导者与情景因素之间的是否搭配。费德勒将领导方式区分为工作取向和关系取向两类。其认为情景性的因素可分为以下三个维度：领导与下属的关系；工作结构；职权。考点2 领导风格与技能（一）领导风格模式1.领导风格的概念领导风格是指领导者在实际领导者表现出的习惯化行为特点。2.俄亥俄模式该模式提出领导的两个主要功能：关心人和工作管理。3.密西根模式该模式提出描述领导行为的维度：员工取

15、向和生产取向。4.管理方格图布莱克和莫顿的管理方格理论中有五种基本风格，描述了关心人和关心任务的交互作用。（二）领导者的技能成功的领导依赖于合适的行为、技能和行动，领导者的三种主要技能是技术技能、人际技能和概念机能。管理层级越高，工作中技术技能所占的比例越小，而概念机能所占的比例越大。考点3 领导决策（一）决策过程1.西蒙的决策阶段赫伯特西蒙认为决策过程可以分为三个阶段：智力活动、设计活动和选择活动。2.明茨伯格的决策阶段（1）确认阶段：认知到问题或机会的产生，进行诊断。（2）发展阶段：个体搜寻现有的标准程序或者解决方案，或者设计全新的、量身定做的解决方案的过程。（3）选择阶段：确定最终的方案

16、。（二）决策模型1.经济理性模型根据经济理性模型，决策者在任何方面都是完全理性的，决策者具备以下特征：（1）从目标意义上分析，决策完全理性；（2）存在完整和一致的偏好系统，使决策者在不同的备选方案中进行选择；（3）决策者可以知道所有备选方案；（4）对计算复杂性无限制，可以通过计算选择出最佳备选方案；（5）对于概率的计算不存在任何问题。2.有限理性模型该模型认为：（1）在选择备选方案时，决策者试图使自己满意，或者寻找令人满意的结果；（2）决策者所认知的世界是真实世界的简化模型；（3）由于采用的是满意原则而非最大化原则，决策者在进行选择的时候不必知道所有的可能方案；（4）由于决策者认知的是简化的世

17、界，因此可以用相对简单的经验启发式原则，或者商业窍门，以及一些习惯来进行决策。3.社会模型与理性模型相对的另一端，是来自心理学的社会模型。根据佛洛依德的理论，人类的行为主要是由无意识的需求来驱动的，人类没有办法进行有效的理性决策。产生这种现象的原因主要有四个：项目的特点；心理决定因素；社会压力；组织的决定因素。第三章 组织设计与组织文化考点1 组织设计概述（一）组织设计的基本内容组织设计的基本内容包括组织结构设计，保证组织正常运行的各项管理制度和方法设计。组织设计从形态上可分为静态设计和动态设计。（二）组织结构设计1.组织结构的定义企业的组织结构是为实现企业目标，企业全体员工进行分工协作，在职

18、务范围、责任、权力方面所形成的结构体系。组织结构又称权责结构，主要内容有职能结构、层次结构、部门结构、职权结构。其包含三个要素：复杂性、规范性和集权度。2.组织结构设计的主要参数组织结构设计的主要参数包括特征因素和权变因素。考点2 组织设计的类型 （一）行政层级式组织形式行政层级式的决定因素包括权力等级、分工、规章、程序规范、非个人因素和技术能力。行政层级组织形式在复杂/静态环境中最为有效。（二）按职能划分的组织形式这种组织形式又被称为“法约尔模型”，其主要特点是职能分工、直线参谋制、管理权力高度集中。1.职能制的优点（1）按职能划分的组织形式有明确的任务和确定的职责，且由于从事类似工作、面临

19、类似问题的人们在一起工作，相互影响和相互支持的机会较多。（2）职能制形式可以消除设备及劳动力的重复，可以对资源最充分地利用。（3）各部门和各类人员实行专业分工，有利于管理人员注重并熟练掌握本职工作的技能，有利于强化专业管理，提高工作效率。（4）每一个管理人员都固定地归属于一个职能机构，专门从事某一项职能工作，在此基础上建立起来的各部门间的联系能够长期不变，这就使整个组织有较高的稳定性。（5）管理权力高度集中，便于最高领导层对整个企业实施严格的控制。2.职能制的缺点狭隘的职能观念、横向协调差、适应性差、企业领导负担重、不利于培养具有全面素质、能够经验整个企业的管理人才。3.职能制组织形式在简单/

20、静态环境中效果较好。（三）矩阵组织形式优点：有利于加强职能部门之间的协作配合；有利于完成规划项目，提高企业的适应性；有利于减轻高层管理人员的负担；有利于保护职能部门和产品部门相互制约，保证企业整体目标的实现。缺点：组织的稳定性较差；双重领导的存在，容易产生责任不清、多头指挥的混乱现象；机构相对臃肿，用人较多。矩阵组织形式在复杂/动态环境中较为有效。考点3 组织文化（一）组织文化的概念组织文化是指控制组织内行为、工作态度、价值观以及关系设定的规范，是组织成员的共同价值观体系。（二）组织文化的类型（1）学院型。注重培养专才。（2）俱乐部型。重视适应、忠诚感和承诺，把管理人员培养成通才。（3）棒球队

21、型。鼓励冒险和革新，重视创造发明。（4）堡垒型。着眼于公司的生存，但工作安全保障不足，对于喜欢流动性、挑战的人来说，具有一定的吸引力。（三）组织文化与组织设计组织设计影响组织文化的形成。具体表现在：组织的制度化、组织的规范化、组织的管理层次、集权程度、招聘制度、绩效评估体系和薪酬制度七方面。考点4 组织变革与发展（一）组织变革组织变革是指组织为了适应内外环境的变化而对其自身进行的调整和修正。组织变革的原因是内部和外部环境的变化。（二）组织发展组织发展是有计划变革及干预措施的总和，它寻求的是增进组织的有效性和员工的幸福感，注重的是人性与民主因素。其目的在于重视人员和组织的成长、合作与参与过程以及

22、质询精神。第四章 战略性人力资源管理考点1 战略性人力资源管理概述（一）战略性人力资源管理的含义战略性人力资源管理是指为了使组织能够达到目标，对人力资源各种部署和活动进行计划的模式。即组织采用战略的眼光和方法，对人力资源管理进行组织、实施和控制。（二）战略性人力资源管理的作用（1）对达成组织的战略和目标提供支持，确保所有的人力资源活动都产生附加值：（2）加强文化管理，释放并开发人的能在能力；（3）开发流程使员工的贡献达到对大，对那些具有潜力的员工，在他们职业生涯早期就该对他们进行组织和管理方面的远景规划；（4）在全企业范围内，使每一个人的持续学习和发展成为其工作生活的重要内容；（5）设计、执行

23、和管理各种系统，提供特殊的技能培训，以确保员工学到相关的经验；（6）提供专家招聘、开发和培训员工，使他们具有应对变化环境的技能和态度；（7）管理一个不断增长的多种职业生涯模式、多种职业追求的员工队伍。考点2 人力资源部门和人力资源管理者（一）人力资源部门和人力资源管理者的角色大卫乌里奇采用四象限的方法将人力资源管理者和部门所扮演的角色划分为以下四种：战略伙伴、管理专家、员工激励者及变革推动者。（二）人力资源管理者的职权1.人力资源管理是所有管理者的责任战略性人力资源管理的一个重要观点认为，从高层到基层，几乎所有的管理人员都要承担人力资源管理的责任。2.人力资源管理与其他管理人员在人力资源管理职

24、权上的不同（1）职权及其划分；（2）直线经理的人力资源管理职权；（3）人力资源经理的人力资源管理职权。考点3 人力资源管理部门的绩效评价（一）量化评估对组织人力资源管理活动的重要意义（1）保证人力资源管理对组织发展产生战略性的贡献。（2）有助于显现人力资源部门的工作成绩，提升人力资源管理部门的作用地位。（3）有助于掌握人力资本增值情况，帮助企业灵活应对外界环境的改变。（二）人力资源管理活动的绩效评估方法评估人力资源管理部门的成绩，一般从两个方面进行：一是对其本身的工作进行评定；二是衡量人力资源管理部门的工作对组织整体绩效的贡献。第五章 人力资源规划考点1 人力资源规划概述人力资源规划，有时也叫

25、人力资源计划，是系统评价人力资源需求，从而拟订一套措施，使组织稳定地拥有一定质量和必要数量的人力，求得人员需求量和人员拥有量之间在组织未来发展过程中的相互匹配，以实现包括个人利益在内的组织目标的活动。根据时间长短，人力资源规划可分为：战略性人力资源规划和战术性人力资源计划两种类型。（一）影响人力资源规划的因素影响人力资源计划制定的因素来自于组织内部和外部两个方面。其中，外部环境因素包括经济因素、政府影响因素、地理环境因素和竞争因素以及人口统计趋势。内部环境因素包括技术与设备条件、企业规模、企业经营方向和组织文化等。（二）人力资源规划的程序1.人力资源规划的步骤（1）组织目标与战略分析；（2）提

26、供人力资源信息；（3）人员预测；（4）供需匹配；（5）执行计划与实施控制；（6）评估人力资源规划。2.人力资源规划的责任制定人力资源规划，不仅涉及人力资源部，还涉及组织的很多其他部门。考点2 人力资源预测与平衡（一）人力资源需求预测1.人力资源需求预测程序（1）预测组织未来生产经营状况；（2）估算各职能工作活动的总量；（3）确定各职能及各职能内不同层次类别人员的工作负荷；（4）确定各职能活动及各职能活动内不同层次类别人员的需求量。2.人力资源需求预测的方法（1）定量预测法，具体包括时间序列分析法、比率分析法和回归分析法三种。（2）定性预测法（判断法），具体包括主观判断法和德尔菲法（专家决策术）

27、两种。（二）人力资源的供给预测（1）企业内部供给预测方法。包括人员核查法、人员调配图、马尔科夫分析方法。（2）企业外部人力资源的供给预测。（三）人力资源规划的综合平衡（1）人力供给与人力需求的平衡。（2）专项人力资源规划的平衡。（3）组织需要和个人需要的平衡。考点3 人力资源信息系统（一）建立人力资源信息系统的目的人力资源信息系统是用来为制定人力资源决策提供信息的集成系统。建立人力资源信息系统的目的是：（1）促进行政与运营效率；（2）促进组织的战略性人力资源管理。（二）人力资源信息系统包括的内容人力资源信息系统包括以下内容：工作经验代码、人口统计特征、职业发展、产品知识、正规教育、培训课程、迁

28、移局限、职业兴趣和工作绩效评价。（三）人力资源信息系统的基本职能（1）为人力资源规划建立人事档案。（2）为其他的人力资源管理活动提供信息。（3）为管理部门的决策提供各种报告。（四）人力资源信息系统的类型人类资源信息系统的类型包括：集中型、分散型、独立型、混合型。第六章 工作分析考点1 工作分析概念（一）工作分析的概念工作分析即通过系统分析的方法来确定工作的职责，以及所需的知识和技能的过程。（二）通用的工作分析方法1.访谈法（面谈法）访谈法是目前国内企业中运用最广泛、最成熟且最有效的方法，是唯一适用于各类工作的方法。2.问卷法问卷法是通过让被调查职位的任职者、主管及其他相关人员填写调查问卷来获取

29、工作相关信息的方法。因其操作程序简单、成本较低、而为大多数企业采用。3.观察法观察法是指工作人员直接到工作现场、观察、收集、记录有关的工作内容、工作时间的相互联系、人与工作的关系以及工作环境、条件等信息，并用文字或图表形式记录下来，然后进行分析和归纳总结的方法。4.工作实践法工作实践法指工作分析人员直接参与所研究的工作，从而掌握第一手资料的一种工作分析方法。5.工作日志法工作日志法要求任职者在一段时间内实时记录自己每天发生的工作，按工作发生的时间记录下自己工作的实际内容，形成某一工作职位一段时间以来发生的工作活动的全景描述。6.文献分析法文献分析法一般用于收集工作的原始信息，编制任务清单初稿。

30、7.主题专家会议法主题专家会议法是指由熟悉目标职位的企业内部人员和外部人员就目标职位的相关信息展开讨论，收集数据，验证并确认分析结果。（三）现代的工作分析方法1.以人为基础的系统性工作分析方法（1）职位分析问卷法（PAQ）。这是一套结构化工作分析问卷，包括194个项目，分为33个维度，每个维度包含若干个工作元素。（2）工作要素法（JEA）。这是一种典型的开放式人员导向型的工作分析系统。分析对象通常是某一类具有相似特征的工作。（3）临界特质分析系统（TTAS）。它是完全以个人特质为导向的工作分析系统。（4）能力要求法（ARA）。这是指完成任何一项工作的技能都可由更基本能力来加以描述。2.以工作为

31、基础的系统性工作分析方法（1）关键事件法（CIT）。这是一种由工作分析专家、管理者或工作人员在大量收集与工作相关信息的基础上，详细记录其中关键时间以及具体分析职位特征和要求的方法。其主要应用于绩效评估、培训和工作任务设计等方面。（2）管理职位分析问卷法（MPDQ）。这是一种结构化的、以工作为基础、以管理型职位为分析对象的工作分析方法，用于评价管理工作。（3）功能性工作分析方法（FJA）。这是一种以工作为导向的工作分析方法，以工作者应发挥的职能为核心，对工作任务详细分析，对工作内容全面描述。（4）工作任务清单分析法。这是一种典型的工作倾向性工作分析系统。（四）工作分析的实施技巧工作分析实施的时机

32、有：新企业成立时，新的职位产生时，新技术、新方法、新工艺或新系统的出现导致工作发生变化时。工作分析的实施主体大致有企业内人力资源部门、企业内各部门和咨询机构三种。标杆职位的选取可以参考以下标准：职位的代表性、职位的关键程度、职位内容变化的频率和程度以及职位任职者的绩效。考点2 工作分析的成果工作分析的成果文件主要是职位说明书，它包括工作描述和工作规范两部分。工作描述是对职位本身的内涵和外延加以规范的描述性文件，是对有关工作职责、工作活动、工作条件以及工作对人身安全危害程度等工作特性方面的信息进行的书面描述。工作规范又称为任职资格，他界定了工作对任职者的教育程度、工作经验、培训、知识、技能、能力

33、、心理特征等方面的要求。工作描述主要涉及工作任职者实际在做什么，如何做以及在什么条件下做的一种书面文件；而工作规范则说明工作任职者胜任工作所必须具备的知识、能力、技术以及其他要求。考点3 工作设计（一）工作设计概述工作设计是将任务组合成一套完整的工作方案，重新确定工作的内容和流程安排。（二）工作设计的原理工作设计的理论主要包括科学管理原理、工效学原理、人际关系理论和工作特征模型理论。工作特征模型包含以下核心维度，即：技能多样性、任务的完整性、任务的重要性、自主性和反馈性。从这五个核心维度可以得出一个预测性指标，即激励潜能分数（MPS），它反映了工作的内在激励度，反映了工作特性与激励的关系。MP

34、S的计算公式是：MPS（技能多样性任务完整性任务重要性）3工作自主性反馈性（三）工作设计的方法（1）基于工作效率的设计方法：机械型工作设计法。（2）基于工效学思想的设计方法：生物型工作设计方法和直觉运动型工作设计方法。（3）基于人际关系理论及工作特征模型理论的设计方法：激励型工作设计法。（4）工作设计的综合模式：社会技术系统。第七章 人员甄选考点1 人员甄选概述（一）人员甄选的含义人员甄选是指通过运用一定的工具和手段对招募到的求职者进行鉴别和考察，区分他们的人格特点与知识技能水平、预测他们的未来工作绩效，从而最终挑选出组织所需要的、恰当的职位空缺填补者的活动。（二）人员甄选的预测因素胜任特是指

35、在特定工作岗位、组织环境和文化氛围中有优异成绩者所具备的可以客观衡量的个人特质，是可以将工作中有卓越成就者与表现平平者区分开来的个人深层次特征。（三）目前实践活动中经常使用的具体预测因素（1）知识。（2）技能。（3）智力因素。包括感知力、注意力、记忆力、语言能力和思维能力。（4）非智力因素。包括情绪、动机、气质、个性/人格和综合素质。考点2 人员甄选方法（一）筛选申请材料个人简历的优点在于：形式灵活，有利于求职者充分进行自我表达。但由于缺乏规范性，随意性较大，有时不能系统、全面地提高企业所关注的所有信息，还可能存在自我夸大的倾向。（二）专业笔试1.论文形式的笔试其优点在于题目易于编制，能测验书

36、面表达能力，易于观察到应聘者的推理能力、创造力及材料概括力；其缺点是评分缺乏客观标准，不能测出应聘者的实际操作能力。2.测验形式的笔试其优点是一次测验能够出题较多，题目较为全面，对知识、技能和能力的考查的信度和效度较高，可以大规模地进行评价；费时少，效率高；应试者的心理压力小，相对来说更容易发挥正常水平；成绩评定较为客观。主要缺点在于不能全面地考查应试者的工作态度、品德修养以及组织管理能力、口头表达能力和操作技能等。（三）面试法1.面试的特点（1）直观性；（2）全面性；（3）目标性；（4）主观性。2.面试的工作流程（1）面试前的准备阶段；（2）面试初始阶段；（3）面试深入阶段；（4）结束面试。

37、3.面试的种类（1）结构化面试。这是根据特定职位的素质要求，遵循固定的程序，采用专门的题库、评价标准和评价方法，通过考官小组与应聘者面对面的言语交流方式，对应聘者的胜任素质进行评价的过程与方法。结构性面试的优点是：可靠性和准确性比较高；主持人易于控制局面；面试通常从相同的问题开始。缺点是：灵活性不够。该方法一般适用于应聘者较多且来自于不同单位以及校园的招聘中。有两种比较有效的形式，即行为事件面谈法和情景面试。（2）半结构化面试。此法是只对重要问题提前做出准备并记录在标准化的表格中的面试。（3）非结构化面试。此法是漫谈式的，面试者会提出探索性的无限制的问题，鼓励求职者多谈；面试没有应遵循的特别形

38、式，谈话可向各方向展开；可以根据求职者的最后陈述进行追踪提问。适用于招聘中高级管理人员。（四）心理测验心理测验是由测量专业人士开发的，通过提供一组标准化的刺激，以所引起的反应作为个体的行为代表，从而对被测者的人文特征进行评价的客观技术。心理测验可分为：能力测验和人格测验两种类型。实施心理测验需要注意的问题有：（1）把心理测验作为补充工具；（2）对心理测验进行有效化；（3）保持准确的记录；（4）聘用专业的心理学人士；（5）保护测试者的隐私。（五）评价中心评价中心是指在相对隔离的环境中，以团队作业的形式进行一系列活动，从而客观地评价个体能力的方法。第八章 绩效管理考点1 绩效管理概述（一）绩效管理

39、概述绩效是指具有一定素质的员工在职位职责的要求下，实现的工作结果和再次过程中表现出的行为。绩效考核是一套正式的、结构化的制度，用来衡量、评价、反馈并影响员工的工作特性、行为和结果。绩效管理是管理者与员工通过持续开放的沟通，就组织目标和目标实现方式达成共识的过程，也是促进员工做出有利于组织的行为、达成组织目标、取得卓越绩效的管理实践。（二）有效的绩效管理的特征有效的绩效管理应具备敏感性、可靠性、准确性、可接受性、实用性等五个特征。一般地，满足前三个特征即认为有效。（三）绩效管理有效实施的影响因素绩效管理有效实施有观念（管理者）、高层领导支持、人力资源管理部门的尽职程度、各层员工对绩效管理的态度、

40、绩效管理与组织战略的相关性、绩效目标的设定、绩效指标的设置和绩效系统的时效性八种影响因素。（四）战略绩效管理（1）适用于取得竞争优势战略的绩效管理。包括成本领先战略和差异化战略。（2）适用于不同竞争态势战略的绩效管理。包括防御者战略、探索者战略和跟随者战略。考点2 绩效计划与绩效监控（一）绩效计划绩效计划是一个确定组织对员工的绩效期望并得到员工认可的过程。绩效计划是绩效管理的第一个环节，也是绩效管理过程的起点。1.绩效目标计划的种类（1）绩效目标。其来源于组织目标、部门目标和个人目标，主要用于描述员工应执行的职位的职责和应完成的量化产出指标。（2）发展目标。其指支持员工实现绩效目标、促进员工自

41、身发展的能力标准，主要强调与组织目标相一致的价值观、能力和核心行为。2.绩效计划的内容绩效合同在内容应包括员工自该绩效周期内的工作目标以及各工作目标的权重，完成目标的结果，结果的衡量方式和判别标准，员工工作结果信息的获取方式员工在完成工作中的权限范围，员工完成工作需要利用的资源，员工在达到目标的过程中可能遇到的困难和障碍以及管理者能够提供的帮助和支持，管理者与员工进行沟通的方式等。（二）绩效监控及辅导1.绩效监控这是在绩效考核期间内管理者为了掌握下属的工作绩效情况而进行的一系列活动。在绩效监控阶段，管理者要完成两项任务：第一，准确记录并定期汇总员工工作中的关键事件，为日后的绩效考核奠定事实基础

42、；第二，就绩效执行情况与员工进行必要的沟通和交流。2.绩效辅导这是在掌握了下属工作绩效的前提下，为提高员工绩效水平和自我效能感而进行的一系列活动。绩效辅导包括探讨绩效现状，寻找改进绩效的方法两方面内容。绩效辅导包括收集资料、定好基调、达成一致、探索可能、制定计划、给予信心六个步骤。考点3 绩效考核（一）绩效考核的方法1.系统的绩效考核方法系统的绩效考核方法包括目标管理法、平衡计分卡法、关键绩效指标法和标杆超越法。2.非系统的绩效考核方法非系统的考核方法有排序法、配对比较法、强制分布法、关键事件法、不良事故评价法、行为锚定法。（二）绩效评价中容易出现的问题及应对方法（1）晕轮效应。客服晕轮效应的

43、核心是消除主管的偏见。（2）趋中倾向。要克服趋中倾向，一方面，主管要密切地与员工接触、彻底与评价标准做对比，全面了解被评价者的工作情况；另一方面，可以采取强制分配法、排序法等方法加以解决。（3）过宽或过严倾向。克服此类问题，应选择适当的方法，建立评价者的自信心或举行角色互换培训；或者采取强制分配法消除评价误差。（4）年资或职位倾向。克服此类问题，通过各种方式使评价者建立“对事不对人”的观念，引导评价者针对工作完成情况、工作职责进行评价。（5）盲点效应。克服方法是将更多类型的考核主体纳入考核，化解主管评价结果对员工绩效的完全决定作用。（6）刻板印象。克服此类问题要注意从员工的工作行为出发，而不是

44、员工的个人特征出发进行考核。（7）首因效应。克服此类问题，应多角度考核。（8）近因效应。克服此类问题，考核前，先由员工进行自我总结。（三）考核者的培训考核者培训应当让每一个考核者了解绩效考核的理论和技术，也要向考核者提出以前考核中存在的问题以及合理的解决方案。管理者要对培训的方式加以选择，以增强培训计划的有效性。在培训和考核结束后，管理者还应对培训的效果加以评价。考点4 绩效反馈与结果应用（一）绩效反馈面谈1.绩效反馈面谈的目的及作用绩效反馈面谈的目的是：向员工反馈绩效考核结果、传递组织远景目标，弄清员工绩效不合格的原因，为下一个绩效周期工作的展开做好准备。绩效反馈面谈的作用有：它为评价者与被

45、评价者提供了沟通的平台，使考核公开化；使员工客观地了解自己工作中的不足，有利于改善绩效；绩效反馈可以通过主管人员和员工的真诚沟通，消除组织目标与个人目标之间的冲突，增强组织的竞争力。2.绩效反馈面谈的内容及注意事项绩效反馈面谈的内容包括：就绩效现状达成一致；探讨绩效中可改进之处，并确定行动计划；商讨来年的工作目标。绩效反馈面谈的注意事项：在绩效反馈面谈中，应注意主管人员对员工应采取赞扬与建设性批评相结合的方式，把重点放在解决问题上，鼓励员工积极参与到反馈过程中。3.绩效面谈的技巧（1）时间场所的选择：（2）认真倾听；（3）鼓励员工多说话；（4）以积极的方式结束对话。（二）绩效改进绩效改进是指通

46、过找出组织或员工工作绩效中的差距，制定并实施有针对性的改进计划来提高员工绩效水平的过程。绩效改进的程序包括绩效诊断与分析；组建绩效改进部门；选择绩效改进方法；绩效改进实施管理；绩效改进效果评价。考点5 特殊群体的绩效考核（一）团队绩效考核1.团队绩效考核指标确定的方法（1）利用客户关系图来确定团队绩效考核的指标：（2）利用组织绩效指标确定团队绩效指标；（3）利用绩效金字塔来确定团队绩效考核指标；（4）利用工作流程图确定团队绩效考核指标。2.知识型团队的绩效考核知识型团队的绩效考核需综合效益型指标、效率型指标、递延型指标和风险型指标四个指标进行。（二）国际人力资源的绩效考核国际人力资源的绩效考核

47、具有以下特点：（1）从目标看，国际人力资源的绩效考核不但关注业绩，而且突出战略方向，强调企业的长远发展。（2）从目的看，国际人力资源的绩效考核除了为员工薪酬调整和晋升提供依据外，还加入了新的因素。（3）从侧重点看，国际人力资源更倾向于基于结果的绩效考核而不是基于员工特征的绩效考核。（4）从操作过程看，国际人力资源的绩效考核具体实施步骤与传统的绩效考核基本相同，只是在绩效的评价与反馈过程中，比传统的考核更加注重管理者和员工的沟通。第九章 薪酬福利管理考点1 薪酬管理概述（一）薪酬的作用1.对员工的作用（1）基本生活保障；（2）心理激励功能；（3）个人价值体现。2.对企业的作用（1）改善经营绩效；

48、（2）塑造和强化企业文化；（3）支持企业变革。（二）战略性薪酬管理1.适用于企业不同发展战略下的薪酬管理（1）成长战略的薪酬方案是在短期内提供相对低的基本薪酬，但从长期来看，企业将实行奖金或股票选择权等计划，使员工得到较为慷慨的回报。（2）稳定战略或集中战略下的薪酬方案是薪酬水平一般采用市场跟随或略高于市场水平的薪酬，但长期内不会有太大的增长。（3）收缩战略或精简战略下的薪酬管理的指导思想主要是将企业的经营业绩与员工的收入挂钩，采用的薪酬结构是基本薪酬所占的比例较低。2.适用于不同竞争战略下的薪酬管理（1）创新战略。与此战略相对应的薪酬体系非常注重对产品创新、技术创新和新的生产方法给予足够的报

49、酬或奖励，其基本薪酬以劳动力市场的通行水平为准且略高于市场水平。（2）成本领先战略。与此战略相对应的薪酬体系根据员工向客户所提供服务的数量和质量支付薪酬，或者根据客户对员工或员工群体所提供服务的评价来支付奖金。3.建立全面薪酬战略的步骤（1）评价薪酬的含义；（2）制定与企业战略相匹配的薪酬决策；（3）执行战略性薪酬决策；（4）对薪酬体系的匹配性进行再评价。考点2 奖金（一）个人奖励计划个人奖励计划是奖励员工达到了与职位有关的绩效标准，如质量、生产率、顾客满意度、安全性以及出勤率等。个人奖励计划有计件制、计时制、佣金制、管理奖励计划和行为鼓励计划五种。其中佣金制是销售职位普遍使用的一种奖励制度。

50、（二）团队奖励计划1.基于团队的奖励计划基于团队的奖励计划即当团队达到了某一特定目标后，团队中的每位成员都可以分享到团队所得的现金奖励。2.收益分享计划收益分享计划在企业中使用得最为普遍，同时也是最重要的收益分享计划有斯坎伦计划、拉克收益分享计划和改进生产盈余计划。（三）短期奖励计划短期奖励计划有绩效加薪、一次性奖金、月/季度奖金和特殊绩效奖励计划四种形式。（四）长期绩效奖励计划长期绩效奖励计划即绩效衡量周期在一年以上的对既定绩效目标达成提供奖励的计划，主要形式包括现股计划、期股计划以及期权计划。考点3 员工福利管理（一）员工福利概述员工福利是企业基于雇佣关系，依据国家的强制法令及相关规定，以

51、企业自身的支付能力为依托，向员工所提供的、用以改善其本人和家庭生活质量的各种以非货币薪酬和延期支付形式为主的补充性报酬与服务。员工福利不但可以吸引企业所需的员工、降低员工的流动率，同时还可激励员工、提高员工的士气以及对企业的认可度与忠诚度。员工福利的构成：（1）法定福利。具体有社会保险、法定假期和住房公积金三种。（2）企业补充福利。具体有收入保障计划和员工服务计划两种。（二）员工服务管理有效沟通的福利模式包含三个因素：一是企业必须要有宣传自己的福利目标，并确保任何一次沟通都能达到这些目标；二是必须通过合适的渠道来传播这些信息；三是沟通的内容必须具体、完整，不能用那些有碍交流的复杂专业术语。（三

52、）典型福利计划的设计方法（1）弹性福利计划，包括附加福利计划、混合匹配福利计划、核心福利计划和标准福利计划四种类型。（2）企业年金计划。（3）利润分享计划。（4）员工持股计划。（5）企业健康保险计划。考点4 特殊群体的薪酬管理（一）经营者薪酬1.年薪制年薪制是以企业会计年度为时间单位，根据经营者的业绩好坏而计发薪酬的一种薪酬制度。年薪制模型包括基本薪酬、奖金（短期激励）、长期激励和福利津贴四个部分。年薪制有准公务员型、一揽子型、非持股多元化型、持股多元化型和分配权型等五种模式。2.股票期权计划股票期权计划是由企业赋予经营者一种权利、经营者在规定的年限内可以以某个固定价格购买一定数量的企业股票。

53、股票期权的特点有：一是股票期权是一种权利而不是义务，收益人可以买也可以不买公司股票；二是股票期权只有在行权价低于行权时本企业股票的市场价格才有价值；三是股票期权是公司无偿给予经营者的。（二）销售人员薪酬销售人员的薪酬以结果为导向，其薪酬方案有纯佣金制、基本薪酬加佣金制、基本薪酬加奖金制和基本薪酬加佣金加奖金制四种。考点5 薪酬成本预算与控制（一）薪酬成本预算的方法薪酬成本预算的方法按照预算流程的顺序可以划分为自上而下的薪酬成本预算方法和自下而上的薪酬成本预算方法两种。（二）薪酬成本的控制薪酬成本的控制包括：（1）控制雇佣量；（2）控制基本薪酬；（3）控制奖励；（4）控制福利支出；（5）利用适当

54、的薪酬技术手段。第十章 培训与开发考点1 培训与开发决策分析（一）培训与开发的决策分析BSC（收益加薪支出），培训才会提高组织的收益。影响组织培训与开发利润的因素包括受训员工可能的服务年数，受训员工技能可能提高的程度，受训员工的努力程度和受训员工对组织的忠诚度。（二）培训与开发决策的制定在实践中，管理层往往把资金和物质成本看得比智力成本更为重要，会出现决策的误区，表现在以下三方面：首先，由于对人力资源投资的回报比其他类型的投资同报更难量化，从而更容易遭到管理层的反对；其次，由于培训与开发效果评估的滞后性等因素，管理层更愿意投资到那些容易衡量或反馈时间短的培训与开发课程，而不愿意做那些难于衡量或

55、反馈周期长的培训与开发投资；最后，将培训与开发视为一项开支或员工福利，而非一项投资。考点2 培训与开发的组织管理（一）培训与开发的组织体系设立培训与开发机构，要考虑两个因素：一是组织的规模，二是人力资源管理在组织中的地位和作用。在中小型组织中，由于员工规模不大，一般不需要设置专门的培训与开发机构，培训与开发工作通常是某个人力资源管理岗位的一项职责。在大型组织中，一般设置专门的培训与开发机构，具体有两种模式：一是培训与开发机构隶属于人力资源部，是其中一个部门；二是培训与开发机构与人力资源部并列，是组织的一个独立部门。（二）培训与开发工作的组织管理对员工进行培训与开发的现任最终落实在直线经理身上，这包括关注下属员工的职业生涯发展，提供给下属员工发展其能力的机会，并在日常工作中鼓励员工持续不断地学习。考点三职业生涯管理（一）职业生涯管理的方法1.组织层次的职业生涯管理方法（1）提供内部劳动力市场信息；（2）成立潜能评价中心；（3）实施培训与发展项目。2.个人层次的职业生涯管理方法（1）给个人提供自我评估工具和机会；（2）职业生涯指导与咨询。（二）职业生涯管理效果的评估可以用以下四个方面的标准来衡量职业生涯管理的有效性：一是否达到个人或组织目标及程度；二是具体活动的完成情况；三是绩效指数变化；四是态度或知觉到的心理变