领导心理与组织行为.ppt

1、,领导心理,与组织行为,目 录,第一节 领导行为的理论框架 第二节 领导特质论 第三节 领导行为理论 第四节 领导权变理论 第五节 领导者的权威观 第六节 领导的有效 第七节 领导者的选拔与培养 附：案例分析,本章学习要求,掌握领导的概念，理解与管理的区别 了解特性理论的基本内容 重点掌握我国优秀领导者应具备的素质 了解行为理论的类型与基本内容，掌握四分图理论、领导连续流理论、生命周期理论、 重点掌握管理方格图理论的内容及应用、菲德勒模式的内容。 重点掌握如何提高领导的有效性，领导树立权威的误区，选拔领导的标准与方法。,什么是领导？ 领导是一种影响力，指引和影响个人或组织，在一定条件下实现目标

2、的过程 领导就是管理吗？,管理者行为 计划 组织、协调 控制,领导者行为 远景与引导 联合员工 激励,问 题,一、东方：民本、正已、谋势 二、西方：领导者、追随者、环境 领导:是一种影响力，是影响个体、群体或组织来实现所期望目标的各种活动过程。 领导f（领导者、被领导者、环境）,领 导 者,职权上级和组织赋予。包括决定权、指挥权、奖惩权,权威自身特殊条件和才能，由品格、才能、知识、情感四因素构成,政治责任、工作责任、法定责任,权力 责任 服务,第一节领导行为的理论框架,服从领导,支持领导,监督领导,指挥与服从,沟通与信任,合作与支持,评价与监督,领导者与被领导者的关系,被领导者的责任,第二节

3、领导特质理论,一、 国外对领导者特性理论的研究 1、个人品质论 （ 斯托格蒂尔）身体特征、社会背景（受教育、社会地位）、智力、个性、与工作相关联的特征、社交特征 2、十大条件论（鲍莫尔）合作精神、决策能力、组织能力、精于授权、善于应变、勇于创新、勇于负责、敢担风险、尊重他人、品德高尚,3、鲍尔特质论 值得信赖 、公正、 谦逊 、倾听意见、心胸宽阔、对人要敏锐、对形势要敏锐、进取、进取进取、卓越的判断力、宽宏大量、灵活性和适应性、稳妥而及时的决策能力、激励人的能力、紧迫感。,二、我国对领导者素质的研究,（一）政治素质 政治品质、工作作风、生活作风、思想作风 （二）知识素质 通晓马克思主义理论、基

4、本的社科和自然科学知识、管理科学、实际经验 （三）能力素质 筹划和决断能力、组织指挥能力、人际交往能力、灵活应变能力、改革创新能力知人善任能力 （四）身心素质 心理素质（追求、意志、感情、风度）身体素质,本书观点： 超越金钱的高尚追求、高屋建瓴的哲学思考、敢冒风险的经营胆略、不断超越的创新精神、求才若渴的博大胸怀、知人善任的驾驭能力、凝聚团队的人格力量,21世纪的领导者需要什么技能,2管理 压力,3创造 性解决,7冲突管理,5获得权 力和影 响力,4支持 性沟通,1发展自我 意识,6激励 他人,个人技能,人际间技能,第三节 领导方式理论,一、三极端理论（美怀特和李皮特为代表） 1、权威式领导

5、2、民主式领导 3、放任式领导 二、管理系统理论（美伦西斯利克特） 压榨式的集权领导、仁慈式的集权领导、协商式的民主领导、参与式的民主领导 启示： 管理人员必须应用支持关系原则 应用集体决策原则 要给组织树立高标准的目标,三、领导行为四分图理论,关 心 人,关 心 组 织,低,高,高,俄亥俄州大学领导行为四分图,四、管理方格图理论,1 2 3 4 5 6 7 8 9 对 工 作 的 关 心 程 度,9 8 7 6 5 4 3 2 1 对 人 的 关 心 程 度,五种领导方式的比较,某企业多年来生产任务完成一直都不太好，员工收入也不算很高，但经理与员工的关系却很好，员工也没有对领导表示不满。该领

6、导很可能是管理方格中所说的。 A、贫乏型 B、俱乐部型 C、任务型 D、中间型,五、领导行为连续流,坦南鲍姆（RTannenbaum）和施米特（WHSchmidt）于1958年提出了领导行为连续体理论。他们认为，经理们在决定何种行为（领导作风）最适合处理某一问题时常常产生困难。他们不知道是应该自己做出决定还是授权给下属做决策。为了使人们从决策的角度深刻认识领导作风的意义，他们提出了下面这个连续体模型。领导风格与领导者运用权威的程度和下属在做决策时享有的自由度有关。,七种主要的领导模式,l、领导做出决策并宣布实施。 2、领导者说服下属执行决策。 3、领导者提出计划并征求下属的意见意图，领导者和下

7、属能够共同讨论决策的意义和作用 4、领导者提出可修改的计划。 5、领导者提出问题，征求意见做决策。 6、领导者界定问题范围，下属集体做出决策 7、领导者允许下属在上司规定的范围内发挥作用。,成功的领导者应该是在一定的具体条件下，善于考虑各种因素的影响，采取最恰当行动的人。当需要果断指挥时，他应善于指挥；当需要员工参与决策时，他能适当放权。领导者应根据具体的情况，适当选择连续体中的某种领导风格，才能达到领导行为的有效性。通常，管理者在决定采用哪种领导模式时要考虑管理者的特征、员工的特征、环境的要求三方面的因素。根据以上这些因素，如果下属有独立做出决定并承担责任的愿望和要求，并且他们已经做好了这样

8、的准备，他们能理解所规定的目标和任务，并有能力承担这些任务，领导者就应给下级较大的自主权力。如果这些条件不具备，领导者就不会把权力授予下级。,领导行为连续体理论启示,首先，一个成功的管理者必须能够敏锐地认识到在某一个特定时刻影响他们行动的种种因素，准确地理解他自己，理解他所领导的群体中的成员，理解他所处在的组织环境和社会环境。 其次，一个成功的领导者必须能够认识和确定自己的行为方式，即如果需要发号施令，他便能发号施令；如果需要员工参与和行使自主权，他就能为员工提供这样的机会。,领导行为连续体理论评价,这一理论的贡献在于不是将成功的领导者简单地归结为专制型、民主型或放任型的领导者，而是指出成功的

9、领导者应该是在多数情况下能够评估各种影响环境的因素和条件，并根据这些条件和因素来确定自己的领导方式和采取相应的行动。 但坦南鲍姆和施米特的理论也存在一定的不足，这就是他们将影响领导方式的因素即领导者、下属和环境看成是既定的和不变的，而实际上这些因素是相互影响相互作用的，他们对影响因素的动力特征没有进行足够的重视，同时在考虑环境因素时主要考虑的是组织内部的环境，而对组织外部的环境以及组织与社会环境的关系缺乏重视。,第四节情境（权变）理论,该理论的基本内容是某一具体领导方式并不是到处适用，影响领导效果的因素除了领导者的特质和行为有关外，还与情境有很大的关系，如工作结构化程度、领导者直接主管的风格、

10、下属角色的清晰度、群体规范、控制范围、外部的威胁与压力、组织文化等， 有些情境理论的模型已经得到了广泛认可，下面我们着重介绍菲德勒模式、“途径目标理论、生命周期理论三种理论,一、菲德勒模式,菲德勒开发出最难共事者问卷，用以测量个体是任务取向型还是关系取向型，另外他还分离出三项情境因素。该理论认为 当个体的LPC分数与三项权变的评估分数相匹配时则会达到最佳的领导效果。对一个领导者的工作最起影响作用的三个基本方面是：职位权力、任务结构、领导者与被领导者之间的关系，其中后者对领导来说是最重要的。 结论：任务取向的领导者在非常有利的情境和非常不利的情境下工作得更好。在该理论中，个体的领导风格是稳定不变

11、的，因此提高领导的有效性实际上只有两条途径： 1、替换领导以适应情境；2、改变情境以适应领导。,菲德勒模型的现实意义,1、强调为了领导有效需要采取什么样的领导行为，而不是从领导者的素质出发应当强调具有什么样的行为，为研究领导行为指出方向。 2、不存在绝对的最好领导形态，组织的领导者必须具有适应能力，自行适应变化。 3、必须按照不同的情况来选择领导人。 4、改造环境以符合领导者的风格。,菲德勒模型,上下级关系,任务结构,职位权利,情境类型,领导所处环境,有效的领导方式,关系导向型,任务导向型,一位领导者，每次上班总是关心下属职工的生日，并及时派秘书，给他们送去生日蛋糕 和贺卡，对待这种做法，各方

12、面反映不一，你认为这种管理方式更适合： A.任务明确，上下关系融洽。领导职位权力强的组织。 B.任务不明确，上下关系紧张。领导职位权力弱的组织。 C.任务明确，上下关系紧张。领导职位权力强的组织。 D.任务明确，上下关系融洽。领导职位权力弱的组织。,二、生命周期理论,该理论由卡曼于1966年首先提出，是以四分图为依据提出的，其兼顾被领导者的成熟度。 核心：领导类型应当适应组织成员的成熟度，随着组织成员由不成熟趋于成熟，领导行为应按以下四个步骤推移 命令型 说服型 参与型 授权型,低 成熟度 高,R1高工作 低关系,R2高工作 高关系,R3低工作 高关系,R4低工作 低关系,三、途径目标理论,该

13、理论由加拿大多伦多大学教授伊凡斯于1968年提出，由其同事豪斯教授补充发展而成。 核心：领导者的工作是帮助下属达到他们的目标，并提供必要的指导和支持，以确保下属的目标与群体或组织的目标一致。 通过实验，他认为高任务高关系型的组合不一定是有效的领导方式，还应该加入情境因素，因此他确定四种领导方式供同一领导在不同情境下使用。,途径目标理论的四种领导方式,1、支持型领导方式对下属十分友善、平等待人、关心下属，但不太注意通过工作使人满意。 2、参与型领导方式做决策时注意征求下属意见，认真考虑和接受下属的建议。 3、指令型领导方式明确告知下属期望他做什么、怎么做，以及何时完成，在完成任务的过程中给予下属

14、必要的指导，但决策完全由领导作出，下属不参与。 4、成就型领导方式向下属提出具有挑战性的目标，希望下属最大限度发挥潜力，并相信他们能够达到目标。,途径目标理论的应用,影响领导者选择 领导方式的因素 支持型执行结构化任务；组织中权力关系明确，官僚化 参与型内控型下属 指导型工作群体内部存在激烈的冲突，外控型下属；任务不明，压力过大 成就型任务结构不清,下属的个性特点,具体的环境,两个经理正在讨论如何为提高工作绩效给员工设置目标的问题。一个经理认为应该设置总体目标，这样可以保持管理的灵活性。另一个经理则认为，只有确定具体目标才能取得良好的效果。他们还讨论了其他一些确立目标的方法、在以下四种方法中最

15、好的方法是： A.由经理给员工设置总体目标 B.由经理给员工设置具体目标 C.由员工提出总体目标，并获得管理部门的同意 D.由员工提出具体目标，并获得管理部门的同意,领导理论的前沿发展,归因理论,考察职工表现,考察环境因素,考察线索 区别性 一贯性 一致性,归因 内因 外因,领导人 处理办法,花旗银行对已经适用的员工，不断踊跃派专为了解全球一万名员工，表现、发展意向、想提高什么技能、公司有哪些职位适合其发展。,Bass：魅力领导者具有出众的辩论和说服技巧，也有技术专长，并且他们促进了追随者们在态度、行为和情感上的变化，追随者显示出更高水平的自我意识和自我管理 本尼斯研究了90位美国最杰出和最成

16、功的领导者，发现他们有四种共同的能力令人折服的远见和目标意识；能清晰地表述这一目标，使下属明确理解；对这一目标的追求表现出一致性和全身心的投入；了解自己的实力并以此作为资本,领导魅力理论,第五节领导者的权威观-权力 的基础,惩罚权 奖赏权 合法权 模范权 专长权,职权,权威,树立权威的误区,滥用职权、 讨好下级、 背景衬托、 拉开距离、 自吹自擂、,第六节 领导的有效性,一、从领导者入手 1明确组织对领导工作的要求 2加强领导班子的结构建设，全面提高领导班子的整体效能； 3科学运用领导艺术 4不断提高领导者（班子）的素质 二、从被领导者入手 三、从环境入手包括任务结构与组织情境,科学运用领导艺

17、术,Remember,What matter most is how you see yourself！,正确认识权力的来源,一、决策艺术,1.善于借助外脑 2 .准确地收集信息 3.明智地把握决策时机 4.学会处理错误的决策,二、协调的艺术,知人善任 关心爱护，助人发展 正确处理员工的错误 尽量以发问代替命令， 善于沟通,1 对待下级的艺术,表扬与批评的艺术,表 扬 发现、欣赏 不能太具体 扩散、牢记 对事又对人,批评 允许、接受 明确具体 单独、忘记 对事不对人,2 对待同级的艺术,互相尊重，平等相待 积极配合不越位擅权 明辨是非不斤斤计较 见贤思齐不嫉贤妒能,3 对待上级的艺术,找准自己

18、的角色和位置，做到出力而不越位 善于将自己的意见变成领导者的意见。 要掌握不同领导听取意见的特点，采取相应方法反映意见； 要使自己意见有科学性、可行性，容易被领导采纳； 要选择适当的时间、地点和场合提出意见； 建议中要有几种方案，留给领导者选择余地； 点出问题的成败利害，使领导者有紧迫感。 适应上级的特点和习惯开展工作 与上级领导者的交往要适度 尊重而不恭维 服从而不盲从 亲近而不庸俗,。,三、授权的艺术,授权的类型： 刚性授权： 刚性授权适用于重大事项. 柔性授权：柔性授权适用于领导不甚清楚、复杂多变事情，而且被授权人又精明强干。 授权的原则 因事择人，视能授权； 明确权责，适度授权； 授权

19、留责，监督控制,授权要诀：信任 授权误区：授权=分派任务 过多干预 绝对不干预 案例：三星集团总裁李健熙,五、讲话的艺术,简洁精炼， 语言亲切自然 善于鼓动，富有激情 幽默风趣，引经据典 个性鲜明,六、提高工作效率的艺术,善于运筹时间； 任何工作都要问三个能不能 -能不能取消？能不能与别的工作合并？能不能授 不回答下级“这事怎么办？”，反问“你怎么办？” 解脱人际关系 提高会议效率 -建立良好的会风、准时、简洁,在一场胜败攸关的与敌交锋中，某炮兵连长亲自充当阻击炮手，英勇无比地发挥了他在前些年炮兵生涯中超群的炮击本领。战终于打胜了，在庆功会上这位一心等待着褒奖的炮兵连长不曾料想竟得到了撤职的处

20、分。对这件事的最合理解释是。 A.该军领导因不了解炮兵连长的表现而错误地处分了他 B.炮兵连长过分邀功自傲，激怒了该军领导 C.炮兵连长的英勇战斗行动不符合军事指挥官的职责要求 D.炮兵连长没有成功地培养出杰出的炮手,第七节 领导者的选择与培养,一、领导者的选择 选择的标准： 领导者应具备的素质和能力 职位的要求 选择的途径： 从组织内部选择 从组织外部选择 选择的方法 工作模拟法 实绩考核法 分解协调法 面试 二、领导者的培养 领导者接续计划 职业生涯管理 培训,案例分析反思失误,新春伊始，是许多企业回顾成绩.展望未来的时候，尤其是那些效益好的企业，更要在此时表彰一番以鼓舞士气。然而在连续几

21、年保持高速发展的古井酒厂,此时却组织全体员工认真学习该厂发展中的五大失误等重要文件，并要求各单位结合本部门实际，深刻领会文件精神，找出本单位和个人工作中的不足与失误，制定措施加以改进，掀起了一个以“反思失误，提高认识，统一思想”为主题的学习热潮。古井酒厂近年来的高速发展令人瞩目，已连续五年进入按利税排序的中国500家最大工业企业行列。特别是1994年，该厂实现销售收入5.96亿元，利税3.29亿元，各项主要经济指标创历史同期最高水平。可贵的是面对辉煌的成绩，该厂处优势而不忘看困难，谈成绩而不忘谈失误。,1994年底，在王效金厂长的亲自主持下，真务实古井人对近年来的工作进行了深刻而全面的反思，以

22、现代规范的企业制度审视自己走过的路，总结出了发展中的五大失误，人才的增长和干部素质的提高跟不上企业的发展；跨行业开发尚未建立起一套科学的监督管理机制；营销体系和机制尚不能完全适应市场不断变化发展的需要；市场竞争机制给企业带来的不利影响没有及时得到扼制；职工在生产技术上的主观能动性.创造性发挥不够等。该厂还将这五大失误以文件形式下发各单位学习讨论。为配合并推动各单位的学习，该厂宣传部门还采取在古井报开设我看五大失误专栏等多种形式，在全厂范围内广泛.深入地开展讨论活动。,全体古井人通过这次学习讨论，从失误中总结经验.吸取教训，从而提高了认识，统一了思想，以保证在以后的工作中扬长避短，不断提高工作运

23、行质量，为古井“1995年进一步强化市场建设，实施名牌战略，发行B股，深化股份制规范改造，导入CIS战略，再创新辉煌”打下坚实的思想基础。 问题： 读了本文之后，你对王效金厂长的管理风格有什么看法？ 2.这个案例对你有哪些方面的启示？,分析提示,1.读了本文之后，首先我认为他的管理风格是善于及时总结，按科学管理的要求，进行深刻而全面的反思，总结出了发展中的“五大失误”；其次相信群众，通过学习讨论，在总结经验和吸取教训中，提高了认识，统一思想，为企业再创辉煌打下坚实基础。 2.这个案例对我们有以下的启发： 搞好企业的领导工作，领导者必须有战略的眼光； 搞好企业的领导工作，领导者必须善于总结、及时

24、反思； 搞好企业的领导工作，领导者必须善于发动全体员工，充分调动他们的积极性； 搞好企业的领导工作，领导者还必须通过各种形式全面提高员工素质。,再 见,一个合理化的领导班子的特征,1、梯形的年龄结构一般中年4050 2、互补的知识结构 3、配套的专业结构 4、叠加的智能结构思想型领导、组织型领导、实干型领导、智囊型领导 5、协调的气质结构,张瑞敏，1949年出1月5日出生。现任海尔集团首席执行官。 山东莱州人。海尔集团公司董事局主席、海尔集团公司党委书记，中共“十四大”、“十五大”代表。海尔集团首席执行官。中国科技大学工商管理硕士，高级经济师。 张瑞敏1984年出任青岛电冰箱总厂厂长，以“名牌

25、战略”为指导，用15年时间将一个亏空147万元的集体小厂发展成为销售收入达160亿元的国家特大型企业，保持了年平均81.6%的高速增长。张瑞敏先后创造性地提出了诸如“OEC管理理念”、“斜坡球体理论”、“企业文化激活休克鱼”、“市场链”等多种先进的管理理念，并成功运用到实践中。1995年张瑞敏荣获“中国经营大师”称号；1997年荣获亚洲周刊颁发的“1997年度企业家成就奖”， 张瑞敏是中国大陆唯一得主；,1998年3月25日，张瑞敏将“企业文化激活休克鱼”理论成功搬上哈佛课堂，成为登上哈佛课堂的第一位中国企业家；1999年，张瑞敏被英国金融时报评选为全球最受尊重的企业家第26位2000年6月，

26、海尔集团对组织体系做出重大调整，张瑞敏由集团总裁改任首席执行官，成为中国家电企业的第一位CEO。 张瑞敏才思敏捷，博学多才，人称“儒商”。他对待成就的哲学是：“永远战战兢兢，永远如履薄冰。”张瑞民非常注重以技术创新为核心发展企业，并且身体力行从事科技创新工作。他曾荣获多项国家级、省部级科技进步奖，并担任多家科技管理协会的理事长。在他的带领下，海尔集团的技术创新工作取得了显著成绩。目前，海尔集团已经形成58个系列、9200多个规格型号的庞大产品群，99年共开发新产品287项，申报专利582项，平均每天开发1项新产品，每天申报2项专利。,测测你的LPC分数,回想你最难共事的一个同事，请用下面16组

27、截然相反的词来描述他，并圈出你认为最能准确描述他的那个等级。（6457） 快乐87654321不快乐 友善87654321不友善 随和87654321不随和 冷漠12345678热心 紧张12345678轻松 疏远12345678亲密 冷淡12345678热情 合作87654321 不合作 支持87654321敌对 无聊12345678有趣 好争12345678融洽 自信87654321犹豫 高效87654321低效 郁闷12345678开朗 开放87654321戒备 令人鼓舞87654321令人泄气,案 例分析 建造“大家庭”,企业家们常常号召职工“以厂为家”.“以公司为家”，试图以此来增加

28、企业的凝聚力，为企业创造更好的效益。但真正能让职工感到企业是自己的“家”，却没有那么容易。这要求企业家真正在企业营造出“大家庭”的环境。香港新鸿基证券有限公司，是1969年由冯景禧所创办，该公司在日成交数亿港元的香港证券市场上，占有30%的份额，公司年盈利额达数千万元，冯景禧的个人财产达数亿美元。他成了称雄一方的“证券大王”。“新鸿基”之所以能创造出世界证券业少有的佳绩，主要得益于冯景禧的“大家庭”式的经营管理哲学。“新鸿基”执行董事谭宝信介绍说：“在冯景禧的掌握下，公司形成了一股难以形容的奇妙力量。这样的气氛能激发员工的创造性。在这里工作，成就肯定比别的机构大。”,实际情况正如谭宝信所说，冯

29、景禧的“大家庭”式的经济哲学，不但使本国职工感到和谐，而且也使外籍职工感到“大家庭”的温暖。这样，一种奇妙的力量就自然形成。这种力量之大是难以形容的。 为了实施“大家庭式”的经营哲学，在管理方式上，他十分重视人的作用，强调发挥人的创造性。他曾声明：服务行业的资产就要靠管理，而管理是靠人去实行的。新鸿基集团不以拥有巨额资产为荣，而以拥有一大批有知识.有能力.有胆量.善于运用大好时机.敢于接受挑战的人才队伍为骄傲。冯景禧的管理哲学和用人艺术，既有西方人的科学求实精神，又有东方人和谐情趣的气氛；既有美国现代化管理原则，又有日本人以感情为核心的人际关系，融东西方优点于一炉。,在管理原则上，他十分强调团

30、结的力量，注重全公司上上下下的团结一致。他在经营业务的大政方针决定之前，总是广开言路，尤其是重视反面意见，然后加以集中，再向全体员工解释宣传，使大家齐心协力。他在实施公司的决策时俨然像一位“铁血将军”，而在体谅下属时又俨然是一个宽厚的长者。如果有哪个职工向他辞职，他首先会询问是否有亏待过他的地方？如有，就诚恳道歉、改正，并全力挽留。因为他知道，失去一个人容易，但培养一个人难。在管理作风上，他注重以身作则，平易近人。为了使员工心情愉快，他还刻意创造一种“大家庭式”的生活气氛，如组织业余球赛，在周末用公司的游艇观赏海景，亲自参加员工们的“国语”学习，等等。许多企业的职工“吃里扒外”，对企业不负责任

31、，“大家庭式”的管理，不失为医治这种病症的良方。 问题 ：冯景禧是如何提高新鸿基证券有限公司凝聚力的？您从该案例得到了什么启示？,案例分析提示：,主要从以下几方面分析： 在管理方式上，重视人的作用，强调发挥人的创造性； 在管理哲学和用人艺术上，强调东西方结合 管理原则上，强调团结和广开言路； 在管理作风上，注重以身作则和平易近人。 建造“大家庭”的关键在于领导者。从怎样做一个好的领导者来分析,案例分析反思失误,新春伊始，是许多企业回顾成绩.展望未来的时候，尤其是那些效益好的企业，更要在此时表彰一番以鼓舞士气。然而在连续几年保持高速发展的古井酒厂,此时却组织全体员工认真学习该厂发展中的五大失误等

32、重要文件，并要求各单位结合本部门实际，深刻领会文件精神，找出本单位和个人工作中的不足与失误，制定措施加以改进，掀起了一个以“反思失误，提高认识，统一思想”为主题的学习热潮。古井酒厂近年来的高速发展令人瞩目，已连续五年进入按利税排序的中国500家最大工业企业行列。特别是1994年，该厂实现销售收入5.96亿元，利税3.29亿元，各项主要经济指标创历史同期最高水平。可贵的是面对辉煌的成绩，该厂处优势而不忘看困难，谈成绩而不忘谈失误。,1994年底，在王效金厂长的亲自主持下，真务实古井人对近年来的工作进行了深刻而全面的反思，以现代规范的企业制度审视自己走过的路，总结出了发展中的五大失误，人才的增长和

33、干部素质的提高跟不上企业的发展；跨行业开发尚未建立起一套科学的监督管理机制；营销体系和机制尚不能完全适应市场不断变化发展的需要；市场竞争机制给企业带来的不利影响没有及时得到扼制；职工在生产技术上的主观能动性.创造性发挥不够等。该厂还将这五大失误以文件形式下发各单位学习讨论。为配合并推动各单位的学习，该厂宣传部门还采取在古井报开设我看五大失误专栏等多种形式，在全厂范围内广泛.深入地开展讨论活动。,全体古井人通过这次学习讨论，从失误中总结经验.吸取教训，从而提高了认识，统一了思想，以保证在以后的工作中扬长避短，不断提高工作运行质量，为古井“1995年进一步强化市场建设，实施名牌战略，发行B股，深化

34、股份制规范改造，导入CIS战略，再创新辉煌”打下坚实的思想基础。 问题： 读了本文之后，你对王效金厂长的管理风格有什么看法？ 2.这个案例对你有哪些方面的启示？,分析提示,1.读了本文之后，首先我认为他的管理风格是善于及时总结，按科学管理的要求，进行深刻而全面的反思，总结出了发展中的“五大失误”；其次相信群众，通过学习讨论，在总结经验和吸取教训中，提高了认识，统一思想，为企业再创辉煌打下坚实基础。 2.这个案例对我们有以下的启发： 搞好企业的领导工作，领导者必须有战略的眼光； 搞好企业的领导工作，领导者必须善于总结、及时反思； 搞好企业的领导工作，领导者必须善于发动全体员工，充分调动他们的积极

35、性； 搞好企业的领导工作，领导者还必须通过各种形式全面提高员工素质。,第六章 组织文化,与组织行为,本章重点与难点,1、组织文化的概念与内容 2、组织文化的影响因素 3、如何实施组织文化建设,企业理念广告 长虹 “长虹以产业报国，民族昌盛为已任”； 爱多 “我们一直在努力！”； 滴滴浓情、三鹿奶粉” 海尔 “真诚到永远”等等。 企业实力广告 科龙集团的“容声冰箱连续七年全国产销量第一”， 春兰的“世界级品牌、春兰空调”等。 社会责任广告 曲靖卷烟厂 “高标准、严要求、做贡献、创一流”及“建设有中国特色社会主义”、“深化改革是国有企业的唯一出路”,广 告 词,组织文化概述,一、组织文化的概念 是

36、组织在长期的生存和发展中所形成的，为本组织所特有的，且为组织多数成员共同遵守的最高目标、价值标准、基本信念和行为规范等的总和，及其在组织中的反映。 内容：组织的最高目标、共同的价值观、作风及传统习惯、行为规范和规章制度、组织价值观的物质载体。,精神层,制度层,物质层,组织文化的三个层次,组织文化的特性,无形性、软约束性、相对稳定性和连续性、个性。,组织文化的影响因素,民族文化,制度文化,外来文化,组织传统,个人文化,组织文化对组织行为的影响,导向 作用,规范 作用,辐射作用,激励作用,凝聚 作用,创新 作用,第三节 组织文化的建设,一、组织文化建设的内涵 组织的领导者有意识地培育优良文化、克服

37、不良文化的过程。 内容：价值观念、员工素质、制度建设、礼仪建设、物化环境建设 步骤：建立领导体制、设立专职部门、制定计划、分析研究现有组织文化、设计组织文化、实施计划。,如何科学地评价组织文化,民族性标准 制度性标准 时代性标准 个异性标准,行业特点 产品特点 组织特点,为什么要进行组织文化的更新,发生了重大的社会变动 组织的外部环境发生了剧烈的变化 组织内部的条件发生了重大变化,组织文化更新的当务之急观念更新,产品经济意识 商品经济意识 依赖意识 自强 身份平等 效益平等 官本位 企业本位 “不求无功但求无过” “无功便是过” 封闭经营 开放经营 利润至上 事业至上 “重硬轻软” “软硬并举

38、”,组织形象的塑造-CIS,企业识别系统（corporation image system）包括三个层次 理念识别（MI）：企业目标、企业哲学、 经营宗旨、企业精神、企业道德 行为识别（BI）组织管理、人员培训、企业礼仪风尚、工作环境与气氛、市场调查、产品推广、服务态度和技巧、公共关系等 视觉识别（VI） ：企业名称标志、标准字、标准色、精神标语、手册等。,经济效益在全国化工行业居10强地位的巨化集团公司，居安思危，开始了新一轮的再造工程-全面导入企业形象战略和管理模式（CIS&MM战略）。,巨化集团,重任流水线制造公司,浙江善高化学有限公司,浙江义乌健康手套制品有限公司,浙江义乌健康手套制品

39、有限公司,杭州大通金属材料有限公司,杭州益通物资有限公司,组织文化建设的心理机制,运用心理定势 重视心理强化 利用从众心理 培养认同心理 激发模仿心理 化解挫折心理,组织文化建设中注意处理的关系,多与少 党与政 平面与立体 个性与共性 上墙与入心,中国OB 研究的发展,企业改革阶段 改革焦点 研究重点 实验尝试（1978-1983） 放权让利 激励、培训（个体） 决策规范（1984-1985）科学决策 团队、领导 责任承包（1986-1989）承包试点 组织变革 体制转换（1990-1997） 股份转制战略发展 全面发展（1998- ） 现代企业管理创新,再 见,Remember,What matter most is how you see yourself！,一体化经济,和e 的时代,电子商务先锋,知识经济,因特网经济,电子商务精通者,信息精英,注意力经济,日新月异的商务环境,一个合理化的领导班子的特征,1、梯形的年龄结构一般中年4050 2、互补的知识结构 3、配套的专业结构 4、叠加的智能结构思想型领导、组织型领导、实干型领导、智囊型领导 5、协调的气质结构,科学运用领导艺术,一、待人艺术 1、对待下级的艺术 批评教育、关心爱护、助人发展、上下沟通 2、对待同级的艺术