组织设计和规划（PPT73页).ppt

1、组织设计与规划,提 纲,一、企业理念设计 1、什么是经营理念 2、企业理念设计的原则 3、企业理念的来源和引成 4、设计企业理念的要素 二、组织设计 1、企业为什么要进行组织变革 2、如何设计适合企业的组织架构 3、组织架构设计案例 三、岗位设计 1、岗位设计的原则,2、岗位设计的方法和步骤 3、岗位设置内容 4、案例分享 四、工作分析表的设计 1、工作分析表设计的方法 2、案例分享 五、组织规划 1、目标规划 2、人员规划 3、案例分享,企业理念设计,企业理念的来源和引成,企业理念设计的原则,企业理念设计,什么是经营理念,设计企业理念的要素,什么是经营理念,所谓经营理念，就是管理者追求企业绩

2、效的根据，是顾客、竞争者以及职工价值观与正确经营行为的确认，然后在此基础上形成企业基本设想与科技优势、发展方向、共同信念和企业追求的经营目标。 经营理念即是系统的、根本的管理思想。管理活动都要有一个根本的原则，一切的管理都需围绕一个根本的核心思想进行。经营理念决定企业的经营方向，和使命与愿景一样是企业发展的基石,同仁乐意 Associate Contentment,顾客满意 Customer Satisfation,经营得意 Business Attalnmet,RODO,经营理念内容,总之，对使命的基本认识是如何在新的经济与社会环境中脱颖而出的领导地位。经营理念形成是经过日积月累的思考、努力

3、及实践才能形成和做到的。,对组织环境的基本认识，包括社会及其结构、市场、顾客及科技情况的预见。,对组织特殊使命的基本认识。,对完成组织使命的核心竞争力的基本认识,企业理念的来源和引成,企业理念设计的原则,企业理念设计,什么是经营理念,设计企业理念的要素,企业理念设计的原则,设计原则,辩证性,实践原则,个性原则,持久性,民族性,系统性,艺术性,实践原则：企业理念是企业长期经营发展过程中不断总结提练并吸收外部先进因素的结果；同时，也是对企业过去丰富实践活动的经验总结和理论概括，但又用以指导企业今后的实践，并在实践中经受检验、得到发展。来自实践，并不等于企业理念和实践活动处在一个水平上，而是有所提高

4、、有所超越，没有超越的理念是僵死的东西。,设计原则,辩证性,实践原则,个性原则,持久性,民族性,系统性,艺术性,个性原则：企业自身的特殊决定了企业员工的群体价值观、经营管理方针、思考和处理问题的方式方法、团体风气等等方面的特殊性，这些特殊性总结提练的结果必然形成企业理念的个性特色。,设计原则,辩证性,实践原则,个性原则,持久性,民族性,系统性,艺术性,持久性原则：企业理念是企业生产经营实践的航标，应该能够在今后一段时间内具有生命力，而不是瞬间的、短暂的昙花一现。企业理念有要持久的生命力， 就要求MI策划时必须站在历史的高度、时代的高度。充分吸收当今一切最先进的社会思想观念。而且在能够把握社会前

5、进的脉搏、预见企业未来的发展趋势。,企业理念的来源和引成,企业理念设计的原则,经营理念设计,什么是经营理念,设计企业理念的要素,企业理念的来源和引成,企业理念来源,在我国五千年的历史中，诞生了孔、孟子、庄子、墨翟、韩非等无数伟大的思想家，形成了以儒家思想为核心的具有中华民族特色的传统文化，成为整个人类文明的重要组成部份。这些超越时代的文化精华无疑仍是现代企业理念最为宝贵来源之一。,企业理念来源,企业文化是社会文化的一个组成部分，企业文化在社会文化的浇灌下成长，社会文化中积极因素构成的优性文化同样是企业理念的重要来源。政治制度、经济制度是一个国家的基本制度，对企业理念有着十分巨大的影响，不同的制

6、度文化使企业理念带有不同的色彩。由人们的生活方式、风俗、习惯等形成中性民族文化因素，有时被企业理念所借用。宗教文化有时也被一些企业设计企业理念时有所借用或借鉴。,企业理念来源,先进国家的企业管理思想经验，被他国企业学习和借鉴，经过改造以后融入它们的企业文化，甚至直接成为它们的企业理念。,企业理念来源,企业优良传统是经过企业实践所积累的宝贵经验，是企业理念的又一来源。设计企业理念识别系统，积极继承本企业的优良传统，借鉴其他企业的优良传统，并且在继承和借鉴的基础上加以发扬光大，是一种很不错的选择。,企业理念的来源和引成,企业理念设计的原则,企业理念设计,什么是经营理念,设计企业理念的要素,设计企业

7、理念的要素,企业作风,企业目标,企业价值观,企业宗旨,企业人才观,企业精神,设计企业理念的要素,多层次、挑战性的企业目标,1,逻辑思维较强的企业价值观,2,成熟完善的企业宗旨,3,具有一定特色的企业精神,4,知人善用的人才观,5,超强执行力的企业作风,6,企业作风,企业目标,企业价值观,企业宗旨,企业人才观,企业精神,设计企业理念的要素,企业目标是一个企业在未来一段时间内所要达到的预期状态，它由一系列的定性或定量指标来描述，没有目标的企业是没有希望的企业。,企业战略目标是指企业在实现其使命过程中所追求的长期结果，是在一些最重要的领域对企业使命的进一步具体化。它反映了企业在一定时期内经营活动的方

8、向和所要达到的水平，既可以是定性的，也可以是定量的，比如竞争地位、业绩水平、发展速度等等。,企业目标特征：多层次性、多样性、网络性、挑战性和时间性,企业价值观也称企业哲学，是指一个企业为其经营活动或方式所确立的价值观、态度、信念和行为准则，是企业在社会活动及经营过程中起何种作用或如何起这种作用的一个抽象反映。,企业作风,企业目标,企业价值观,企业宗旨,企业人才观,企业精神,设计企业理念的要素,柯达的核心价值观：尊重个人、正直不阿、相互信任、信誉至上、精益求精、力求上进、论绩嘉奖。,企业作风,企业目标,企业价值观,企业宗旨,企业人才观,企业精神,设计企业理念的要素,企业宗旨是关于企业存在的目的或

9、对社会发展的某一方面应做出的贡献的陈述，有时也称为企业使命，是指规定企业去执行或打算执行的活动，以及现在的或期望的企业类型。,设计企业宗旨的三原则：目标全面性原则、手段合理性原则、关系和和谐性原则。,联想公司：“把员工的个人追求融入企业的长远发展。”,企业宗旨陈述的内容,（1）顾客-谁是企业的主要顾客？ （2） 产品或服务-企业的主要产品或服务是什么？ （3） 市场-企业主要在哪一个地区或行业展开竞争？ （4） 技术-企业的主导技术是什么？ （5）对企业生存、发展和盈利的关注-对企业近、中、远的经济目标的态度。 （6） 哲学-企业的基本信仰，价值观念和愿望是什么？ （7） 自我意识-企业的长处

10、和竞争优势是什么？ （8） 对公众影响的关注-企业期望给公众塑造一个什么样的企业形象？ （9）利益协调的有效性-是否有效的反映了顾客、股东、公司职工、社区、供应和销售的厂商等各利益相关团体的利益。 （10）激励程度-展开的企业宗旨能否有效的激励企业职工？,企业作风,企业目标,企业价值观,企业宗旨,企业人才观,企业精神,设计企业理念的要素,企业精神是企业文化的核心，在整个企业文化中起着支配的地位。企业精神以价值观念为基础、以价值目标为动力，对企业经营哲学、管理制度、道德风尚、团体意识和企业形象起着决定性的作用。可以说，企业精神是企业的灵魂。,企业精神包括三个内容： （1）员工对本企业的特征、地位

11、、形象和风气的理解和认同； （2）由企业优良传统、时代精神和企业个性融会的共同信念、作风和行为准则； （3）员工对本企业的生产、发展、命运和未来抱有的理想和希望。,日产公司：“品不良在于心不正。”,企业作风,企业目标,企业价值观,企业宗旨,企业人才观,企业精神,设计企业理念的要素,企业人才观：也称企业人才理念，是指企业选人（聘人）、用人、育人和留人的标准或准则；,态度第一、品德第二、能力第三,企业作风,企业目标,企业价值观,企业宗旨,企业人才观,企业精神,设计企业理念的要素,企业在各种活动中所表现出来的一贯态度和行为处事的风格，是全体员工在企业发展过程中长期积累并形成的精神风貌。,企业作风=企

12、业行动方针,海尔集团的企业作风：迅速反应，马上行动。现改为：人单合一，速决速胜。,企业为什么要进行组织变,组织设计,组织设计案例分享,如何设计适合企业的组织架构,组织 设计,组织设计的步骤,组织设计的步骤,二传：岗位设计,扣杀：岗位职责设计,一传：组织架构的设计,企业为什么要进行组织变,组织设计案例分享,如何设计适合企业的组织架构,组织 设计,组织设计的步骤,企业组织变革的原因,整天忙于 开会和协调，但问题越来越多,企业运行出现漏洞一管就死一放就宽,新的管 理措施很难落实，变革无声无息夭折,企业组织变革的原因 组织不再适合企业,组织变革的原因,整天忙于 开会和协调，但问题越来越多,新的管 理措

13、施很难落实，变革无声无息夭折,组织变革的原因,企业运行出现漏洞一管就死一放就宽,1、部门职能界定不清晰,2、授权不足,3、缺少横向沟通协调的机制,整天忙于 开会和协调，但问题越来越多,组织变革的原因,企业运行出现漏洞一管就死一放就宽,新的管 理措施很难落实，变革无声无息夭折,1、监督职能弱化,2、过于强调监督和制衡,3、决策权没有分层设计,企业为什么要进行组织变,组织设计案例分享,如何设计适合企业的组织架构,组织 设计,组织设计的步骤,如何设计适合企业的组织架构,1,时刻牢记一条法则和八大基本原则,2,注意组织架构设计的五大要素,3,遵循组织架构设计的流程,没有唯一正确的组织结构，只有普遍适用

14、的组织原则,1、服务战略和目标的原则 2、专业化原则 3、统一指挥原则（命令一元化原则） 4、分工协调原则 5、有效管理幅度原则 6、层级原则 7、集分权原则 8、责权对等原则,1,时刻牢记一条法则和八大基本原则,2,注意组织架构设计的五大要素,3,遵循组织架构设计的流程,职能结构,职权结构,部门结构,层级结构,部门结构,五大要素,职能结构,职权结构,部门结构,层级结构,部门结构,五大要素,1、职能结构：是指实现组织目标所需的各项业务工作以及比例和关系。其考量维度包括职能交叉（重叠）、职能冗余、职能缺失、职能割裂（或衔接不足）、职能分散、职能分工过细、职能错位、职能弱化等方面。,2、层次结构：

15、是指管理层次的构成及管理者所管理的人数（纵向结构）。其考 量维度包括管理人员分管职能的相似性、管理幅度、授权范围、决策复杂性、 指导与控制的工作量、下属专业分工的相近性等。,3、部门结构：是指各管理部门的构成（横向结构）。其考量维度主要是一些关键部门是否缺失或优化。从组织总体型态，各部门一、二级结构进行分析。,4、职权结构：是指各层次、各部门在权力和责任方面的分工及相互关系。主 要考量部门、岗位之间权责关系是否对等。,5、管理流程：是指组织结构不但需要符合企业的核心业务流程，还需要与企业的管理流程相配套，组织结构中的各个部门需要借助流程进行有机链接，既明确各自的合理分工，又规定跨部门合作的流程

16、规则，部门设置不合理、部门之间壁垒重重是引发管理流程问题的重要来源。,1,时刻牢记一条法则和八大基本原则,2,注意组织架构设计的五大要素,3,遵循组织架构设计的流程,前期,中期,后期,判断和分析当前组织结构的问题所在，并明确组织结构变革设计的方向和目标。,按照前期分析的结果，遵照组织结构设计“八大原则”，对职能结构、层次结构、部门结构、职权结构和管理流程进行详细设计,对设计方案进行模拟运行和风险分析，并依据企业资源能力状况确定实施方案。,案例,案例,岗位设计,岗位设计的方法和步骤,岗位设置的内容,岗位 设计,岗位设置的原则,案例分享,岗位设置的原则,实际需要原则,最少岗位数量原则,最低职务岗位

17、原则,协调配合原则,人事结合逐步过度,五大原则,部门负责人设什么岗位比较合适？,主管？ 经理？ 总监？ 副总经理？,各事业部负责人设什么岗位比较合适？,总监？ 副总经理？ 总经理？,实际需要原则,最少岗位数量原则,最低职务岗位原则,协调配合原则,人事结合逐步过度,五大原则,所谓实际需要，指的是现阶段明确的任务，是必须实施的、是可进行的，不是规划的、将来的任务；比如：公司未来1-2年内的规划,实际需要原则,最少岗位数量原则,最低职务岗位原则,协调配合原则,人事结合逐步过度,五大原则,任何一个组织，其岗位的数量是有限的，岗位数量的多少，取决于整个组织在整个企业中的地位和作用，也可以说在整个企业中的

18、核心价值。一个岗位能承担和完成的，不能设两个岗位。以达到少投入、获得最高效率和最大效益。,实际需要原则,最少岗位数量原则,最低职务岗位原则,协调配合原则,人事结合逐步过度,五大原则,也称职能层次原则。不同的工作层次、不同的工作性质、不同任务，职责不一样，难易程度也不一样，对岗位的要求也不一样。一个组织最高职务档次岗位究竟设置到哪一级，应由上述因素确定，按其工作性质、责任大小、难易程度，从低岗设起，避免低岗位能承担的职责和任务，而设高的岗位。这就是我们平时常说的：岗位偏平法或职务偏平法,实际需要原则,最少岗位数量原则,最低职务岗位原则,协调配合原则,人事结合逐步过度,五大原则,也称整分合原则：即

19、任何职务岗位都不能孤立地设置，必须从整体出发考虑上下左右协调配合的关系。每个职务岗位要在整体目标、任务下有明确的分工，并在分工的基础上形成一个协调配合、优化组合的岗位群众。因此，在设置岗位并作合理分布时，必须以组织的职能、目标为依据，进行层层分解，直到每一项具体工作，合理确定到每一个岗位。评价职务岗位是否合理设置，要看其目标任务是否明确具体，职责是否符合整体职能的要求，与其他职务岗位是否协调配合。,实际需要原则,最少岗位数量原则,最低职务岗位原则,协调配合原则,人事结合逐步过度,五大原则,以事为中心，并不是完全不考虑人的因素及现状，这就是从现阶段的实际情况出发，在岗位设置和调整中，在坚持聘任制

20、原则的前提下，采取稳妥的过渡办法,岗位设置的内容,岗位设计的方法和步骤,岗位 设计,岗位设置的原则,案例分享,岗位设计的方法和步骤,企业作风,企业目标,企业哲学,进行岗位分析和评价,企业道德,提出设计方案,宣导培训签发,组织岗位调查,收集基层意见,拟订岗位职责,岗位设计方法和步骤,以现在各类各级岗位上履职的人员作为调查对象，以岗位的工作性质、任务大小、难易程度、责任轻重及所需资格条件为基本内容，搞清现有岗位的实际情况。根据实际情况和条件，采取填表、问卷、访谈、查阅文献资料等多种方法，进行岗位调查，为岗位分析评价提供必要的资料和依据。,收集基层意见,进行岗位分析和评价,提出设计方案,进行岗位分析

21、和评价,宣导培训签发,组织岗位调查,拟订岗位职责,岗位设计方法和步骤,基层在一般情况下，对所属的岗位现状、特点和工作负荷最为清楚，因此，基层的岗位设置意见，是整体合理设置岗位的一个重环节和基础。可采取由基层申报岗位的办法，提出初步的设岗意见，并附必要的说明，包括名称、档次、设置理由、岗位的工作性质、任务大小、难易程度、具备条件等。,收集基层意见,进行岗位分析和评价,提出设计方案,进行岗位分析和评价,宣导培训签发,组织岗位调查,拟订岗位职责,岗位设计方法和步骤,综合平衡设置方案，重点是分析评价岗位设置的合理性。看该岗位设置有无必要，依据是否充分，职责、任务是否明确具体，设高了还是设低了；看该岗位

22、的工作与其他岗位的工作是否交叉重复、程度如何，是否合理搭配；看该岗位的工作量是否饱满。,收集基层意见,进行岗位分析和评价,提出设计方案,进行岗位分析和评价,宣导培训签发,组织岗位调查,拟订岗位职责,岗位设计方法和步骤,在分析评价的基础上，拟定各个岗位分布的总体方案，排开现有人员的因素，按照合理设岗应遵循的原则，将已使用的职务岗位数，根据岗位的工作性质、责任大小、难易程度、任职条件及专业特点进行设计。,岗位设置的内容,岗位设计的方法和步骤,岗位 设计,岗位设置的原则,案例分享,岗位设置内容,岗位说明书？岗位职责？岗位责任书？,1、岗位名称、隶属关系； 2、岗位核心工作内容； 3、岗位工作职责（工

23、作内容），及工作的频率，及工作内容的关键衡量指标； 4、工作关系网，即工作沟通的方向和频次 5、岗位任职条件和要求； 6、岗位配置的权限； 7、岗位发展规划；,工作分析表的设计,工作分析是对组织中某个特定职务的设置目的、任务或职责、权力和隶属关系、工作条件和环境、任职资格等相关信息进行收集与分析，并对该职务的工作做出明确的规定，且确定完成该工作所需的行为、条件、人员的过程，也叫“职位分析”，指对一个人所从事的某项工作或任务所进行的全面分析。,1、工作目标：做什么（标示目标）、为什么做（目的）、工作思路、时间要求、工作地点；（占总分的5%） 2、程序步骤：怎样着手、展开、进度安排、管理方式；（占

24、总分的5%） 3、管理措施：人员管理、技术管理、物资管理、信息管理；（占总分的10%） 4、质量检查：建立或遵循某种工作规范和质量标准、组成考评部门、建立工作质量和进度报告制度；,工作分析,工作总结,工作目的,程序步骤,管理措施,工作验收,质量检查,综合评估,工作内容简述,进行岗位分析和评价,工作量化指标,工作开展动作,时间整体占比,工作 频率,工作所需时间,工作分析表的内容,1、工作频率：也可以说是工作周期，也就是完成某项工作在其岗位工作中出现在频次； 2、工作内容简述：即工作内容的简单描述； 3、工作开展的动作：即开展某项工作要怎么做，采用什么样的方法去完成； 4、工作量化指标：以叫工作评

25、估指标，即某项工作完成的程度，怎么去评估、衡量； 5、工作所需时间和时间占比：即完成某项工作需用的时间，及此项工作所需时间在整个工作量中的占比,案例,用15分钟时间例出各自岗位的工作分析表,案例习题,组 织 规 划,目标规划,战略目标,经营目标,组织目标,管理指标,目标规划,战略目标：指企业战略经营活动预期取得的主要成果的期望值。以可以说是企业在实现其使命过程中所追求的长期结果,是在一些最重要的领域对企业使命的进一步具体化。,经营目标：是在一定时期（1年内）企业生产经营活动预期要达到的成果，是企业生产经营活动目的性的反映与体现。,组织目标：是各组织在一定时期内为实现企业经营目标而展开的经营管理

26、活动预期要达到的成果，是各组织经营管理结果的体现。,管理指标：是为实现组织目标而展开管理活动预期达到的成果，是管理过程的呈现。,经营层,管理层,目标的转换,战略目标,经营目标,组织目标,管理指标,经营目标转组织目标和管理指标,人员规划,人员规划,需求供给分析,态势分析,人员现状分析,企业定员,人员规划：人员规划是对企业人员总量，构成，流动的整体规划，包括人力资源现状分析，企业定员，人员需求和供给预测和人员供需平衡等等 人员规划人员编制招聘计划,SWOT分析（态势分析）,企业在人才吸引方面（优势、劣势、机会和威胁）的分析,企业在人才吸引方面执行策略分析,SWOT分析（态势分析）,企业定员,定员的

27、标准和原则,定员标准,定员原则,(1)效率定员标准。根据生产任务量、每个劳动者的工作效率、出勤率等因素确定的定员标准。 (2)设备定员标准。根据设备性能、生产组织状况、技术要求、工作范围、劳动者负荷量等因素 确定的定员标准。 (3)岗位定员标准。根据工作岗位的性质和特点、工作流程和任务总量，以及劳动者的负荷量等因素确定的定员标准。 (4)比例定员标准。按与员工总数或某类人员总数的比例，确定另一类人员人数的定员标准。 (5)职责分工定员标准。根据生产规模、技术复杂程度、管理方式，以及工作人员的业务能力要求等因素，按组织机构、职责范围和业务分工确定的定员标准。,(1)定员必须以企业生产经营目标为依据,(2)定员必