组织结构变革专题.ppt

1、,组织结构变革,管理学的使命,管理的基础,管理的职能,决策与计划,组 织,领 导,控 制,创 新,作为开放系统的组织,输入 原材料 资本 技术 信息 人力资源,转换 雇员工作活动 管理活动 技术和运营方法,输出 产品和服务 财务结果 信息 人事结果,组织,反馈,环境,环境,穷则变，变则通，通则久。 易经系辞下,湖南卫视过去一直是以快乐大本营占其收视率第一，但是由于快本的文化没有创新，虽然请来的嘉宾不一样，但是不变的剧情却不能一直吸引观众眼球，收视率因此在不断下降，湖南卫视为了提高收视率，进行变革，参考韩国的综艺节目爸爸去哪儿，并在其基础上创新，而且选择五位当红的明星爸爸及其子女， 利用粉丝对明

2、星的追求心理，再创一个收视高潮。,现代企业组织都是开放的社会技术系统，组织的运行即是与多重环境发生动态的相互影响的过程。每个组织想要维持和发展，必须不断调整与完善自身的结构和功能，提高在变化的背景下生存、维持和发展的灵活性和适应能力，即不断地对组织进行变革。,组织变化的意义,伴随着三星经营业务的快速拓展，各类非相关性多元化的业务过多，使得公司已经旱现出“大企业病”，即运作 。 三星效率不高，企业的经营业绩重视数量、轻视质量。 李健熙在上任伊始就已经看到了三星在经营管理上存在的种种问题，包括安于现状、骄傲自满、思想守旧、盲目跟随等。 此外企业面临的外部环境也发生了重大的变化，各产业的国际间竞争日

3、益加剧。 1993年，李健熙发动了三星历史上前所未有的变革运动新经营。他接连推出了系列措施推进这 一变革: 1.在变革思想观念方面，倡导建立健全的危机意识。 2.在变革目标方面，明确三星的目标是全球超一流企业。 3.在变革的口号方面，李健熙提出“除了老婆孩子，其他都要换掉！”这句口号后来成为了三星变革的标志和世界性名言。 4.在变革的信号方面，三星改变了上下班时间。 5.在变革步骤方面，李健熙首先要求所有高层要“从现在开始从我开始变化!” 6.在变革组织结构方面，重组了最高权力结构。 7.提出建立符合时代精神的企业文化。,诺基亚到了不变革就是死的时候 史蒂芬首先讲了一个北海油田钻井平台上发生的

4、故事。这个故事其实是想告诉诺基亚员工，诺基亚已经没有犹豫的时间，也同时告诉投资者、业界，诺基亚已经到了不得不改变的时候。我写了多篇分析诺基亚的文章，从网友的回复看，很多人认为诺基亚必须要做自己的手机平台，这才是诺基亚。 这也正是诺基亚上任CEO以及很多员工不愿变革，错失了最佳发展机会的原因所在。正是因为有这种想法，导致诺基亚在面临行业变革的时候，无法认清自己的定位，认为依靠自身的力量可以挑战苹果，认为OVI可以和appstore匹敌，认为自己可以和苹果那样通吃产业链。,1997 年7 月某个工作日的一大早，因连续5 个季度亏损，时任苹果公司CEO的吉尔阿米利奥带着难以掩饰的痛苦向公司高管做最后

5、告别： “我很难过地说是到了我该离开的时候了。保重!”然后他就离开了。几分钟后，穿着短裤、运动鞋，蓄短胡须的史蒂夫乔布斯（Steve Jobs）走进来，他坐在旋转椅里缓慢地转着，说： “告诉我这里发生了什么？”在几声咕哝的回应之后，他跳起来： “是产品的问题！那么，产品到底怎么了？”高管们又一阵的咕哝声之后，乔布斯咆哮着打断他们： “现在的产品都是废物！这些产品根本没有任何人性化特色！” 作为苹果公司的联合创始人，乔布斯曾在1985 年被当时外聘的CEO扫地出门。那时，他还被很多人认为是一个喜怒无常的微观管理者，他曾经倡导的花哨的创新变革及他所坚持的全面控制也带来诸多枝节问题。 1997 年，

6、乔布斯又重新掌管苹果。10年后，苹果的股票每股已从7 美元飙升至74美元， 市场价值620亿美元。 随后，迪士尼以74亿美元收购Pixar动画工作室的股票，由于乔布斯是Pixar的主席和执行总裁，并持有其50.6%股份，作为交易的一部分，乔布斯拥有了迪士尼集团约7% 的股份，从而成为该集团最大的个人股东。至此，乔布斯大步迈入一个集音乐、电影和科技于一体的梦幻王国。,组织变革是组织发展过程中的一项经常性的活动，而能否抓住时机顺利推进组织变革则成为衡量管理工作有效性的重要标志.,组织变革的典型公司,海尔集团的业务流程再造 通用公司的组织变革,1.组织变革的含义（周三多老师定义） 组织变革是指组织综

7、合运用组织和其他相关管理原理的基本理论，研究群体动力、领导、职权和组织再设计等问题，通过对组织中的要素进行结构性变革使之适应环境变化和组织发展需要的活动过程。,2.组织变革的动因 组织必然要进行变革，因为组织是一个不断与 外界环境发生作用的开放系统。具体而言，推动 组织进行变革的因素可以分为外部环境因素和内 部环境因素。 a.外部环境因素：宏观社会经济环境的变化、科技 进步、资源变化、竞争观念的改变。 b.内部环境因素：企业自身成长的需要、保障信息 畅通的需要、克服组织低效率的需要、管理条件 的变化、人员条件的变化、技术条件的变化等。,3.组织变革的内容 a. 对人员的变革：工作态度、技能、期

8、望、 认知、行为等 b. 对结构的变革：权力关系、协调机制、集 权程度、职务与工作再设计等 c. 对技术和任务的变革：流程、设备、工艺 、技术、材料、元器件、产品等,Three Categories Of Change,13-17,4.组织变革的过程 （1）勒温（K. Lewin）的三阶段模式 勒温认为成功的组织变革应遵循三个步骤： 解冻现状，移动到新状态，重新冻结新变革使之持久。,组织变革的过程,解冻阶段心理准备阶段 变革阶段行为转换阶段 再冻结阶段行为强化阶段,5. 组织变革的程序 （1）通过诊断，发现变革征兆 （2）分析变革因素，制定改革方案 （3）选择正确方案，实施变革计划 （4）评价

9、变革效果，及时进行反馈,组织结构无效的症状,组织结构无效，是指现有的组织结构不能和组织的现行状态及外部环境相匹配的状态，这种状态会导致组织的效率低下或是目标不能实现。,Sub Title,组织结构无效的症状,组织结构无效的症状： （1）决策迟缓或质量不高。 （2）组织不能创造性地对环境变化做出反应。 （3）员工士气低落，不满情绪增加。 （4）明显过多的冲突。,组织结构无效的原因,1企业的产品与服务的变化,2企业的生产与经营规模的改变,3企业战略的调整,4企业员工素质的改变,5企业技术水平的变化,6企业的生命周期,另一方面，从组织内部角度来分析，企业本身 成长的需要和企业内部条件的变化，也会导致

10、 组织结构的无效。,一方面来自组织的外部。当企业经营环境发生 改变的时候，组织结构就面临调整的需要。,许多企业都会实施组织结构变革，然而往往以失败而告终，这是因为实行组织结构变革不仅有成本还会遇到来自各方面的阻力。一般可以把组织结构变革的阻力按来源分为三个层面：个人层面的阻力，团队层面的阻力和组织层面的阻力。下面我们将分别论述这三个层面的阻力并讨论如何克服组织结构变革的阻力问题。,组织结构变革的阻力及克服,一、个人层面的阻力,（1）盲目的抵抗,（2）情绪上的抵抗,（3）政治性抵抗,（4）意识形态上的抵抗,个人对组织结构变革的阻力主要分为以下几个类型：,二、团队层面的阻力,一个工作团队，无论是高

11、级管理团队还是地区销售团队，甚至是最基本的生产车间，都是一个组织的重要的子系统。一个团队的工作效率和工作态度在一定程度上决定了整个组织的绩效。因此在结构变革中，企业必须重视工作团队的反应。 一般情况下，若团队参与变革的程度越高，他们就越会支持变革。团队对变革的阻力是由于变革将会破坏团队长期建立起来的人际关系、工作方式和工作体系，有时候群体一致性（大部分成员或者部分有影响力的成员反对而导致整个团队反对）也是一部分原因。,二、团队层面的阻力,（1）强调自己团队 的重要性,（3）要求更换领导,（4）改变所有权,（2）内部团结 抵抗变革,团队层面对组织结构变革的阻力 主要有下面几种表现形式：,二、团队

12、层面的阻力,领导者确实没有能力处理并领导变革，此时确实需要变更领导。,团队层面对组织结构变革的阻力 主要有下面几种表现形式： （1）强调自己团队的重要性。 （2）内部团结抵抗变革。 （3）要求更换领导。 （4）改变所有权。,领导者有能力带领团队变革，但是他的下属联合起来以提出 他们领导者没有能力带领他们变革的方式作为对变革的抵抗。,三、组织层面的阻力,组织为了适应外界环境的变化，为了解决自身由于发展带来的各种问题，组织必须不断地革新。像前文所说，革新意味着破坏和舍弃，即必须抛弃旧的观念、体制、方法、手段，而采用新的观念、体制、方法、手段，同时也意味着组织内资源在内部的重新分配。人们在已经习惯了

13、用旧的体制、方法工作的情况下，一般不太愿意使用新的体制、方法，这就是组织惯性。因此，在组织结构变革的时候将会首先收到来自组织惯性的阻碍。,（1）业务活动惯性,（2）管理体系惯性,（3）组织文化惯性,（4）缺乏经验和能力,（5）整个组织的保守主义,三、组织层面的阻力,组织抵抗变革的具体原因有以下几个方面：,三、组织层面的阻力,作为比团体更大的系统，组织在抵抗结构变革时也有自己的特点，主要分为两个类型：一方面是包括组织结构、规章制度等显性阻力，另一方面是包括组织文化、氛围、员工的工作习惯等隐性阻力。下面列举了组织抵抗结构变革的一些行为：,（1） 缺乏紧迫感,（2） 认为变革 只是暂时的,（3） 激

14、进式变革 容易变为 渐进式变革,（4） 转移策略,四、结构变革阻力的克服,Your site here,减少变革阻力 的策略,（1）教育与沟通,（2）参与,（3）促进与支持,（4）谈判,（5）操纵与合作,（6）强制,（7）实现终止,（8）注意公开变革 的阶段性成果,（9）引入变革 代理人,勒温：力场分析,推力,阻力,（一）力场分析,（二）冰山理论,组织变革中的压力及其管理 1.压力的概念 所谓压力是在动态的环境条件下，个人面 对种种机遇、规定以及追求的不确定性所造成 的一种心理负担。压力既可以带来正面激励效 果也可以造成负面影响。,2.压力的起因及其特征 a. 产生压力的因素： 组织因素:结构

15、变动和员工的工作变动 个人因素 b .压力的特征： 生理上的反应 心理上的反应 行为上的反应,3.压力的释解 潜力与压力 沟通与压力 目标与压力 工作量、内容、风险与压力 团队观念与个人自觉程度 团队目标与个人目标 组织文化和道德伦理与个人隐私 环境变化与个人适应能力,任正非谈“华为基本法”,华为第一次创业的特点,是靠企业家行为,为了抓住机会,不顾手中资源,奋力牵引,凭着第一、第二代创业者的艰苦奋斗、远见卓识、超人的胆识，使公司从小发展到初具规模。第二次创业的目标就是可持续发展，要用十年时间使各项工作与国际接轨。它的特点是淡化企业家个人色彩，强调职业化管理。把个人魅力、牵引精神、个人推动力变成

16、一种氛围，使它形成一个场，以推动和引导企业的正确发展。氛围也是一种宝贵的管理资源，只有氛围才会普及到大多数人，才会形成宏大的具有相同价值观与驾驭能力的管理者队伍，才能在大规模的范围内，共同推动企业进步，而不是相互抵消。这个导向性的氛围就是共同制定并认同的华为基本法。,美国安然公司案例畸形公司文化媒体推波助澜毁灭,文化之一：“只能成功” 诱人作假 在安然，失败者总是中途出局，获胜者会留下来，指望获得做成最大交易的那些人可以得到数百万美元的奖金。在巴克斯特之前，已有三位高级管理人员在几个月里相继离开该公司，在他之后还有七人要走，最近的一位是上周离开的董事长肯尼思.莱。 这是安然公司的“赢者获得一切

17、”这种文化的缩影。该公司过去的和现在的一些雇员说，必须保持安然股价持续上升的压力，诱使高级管理者在投资和会计程序方面冒更大的风险。他们说，其结果就是虚报收入和隐瞒越来越多的债务，从而造成了用前经理玛格丽特.切科尼的话来说“一座用纸牌搭成的房子”。,美国安然公司案例畸形公司文化媒体推波助澜毁灭（续）,前安然公司石油和天然气勘探部门负责人福利斯特.霍格伦说：“驱动力是一种令人难以置信的愿望，就是要为安然塑造一种非凡的形象，并且使其业绩记录不断上升。” 文化二：人被轻视 “只重结果” 安然的文化：“压力锅文化” 安然是一个“炼人场”，那里的经理为年岁的增长而忧虑，担心上司认为他们太弱。有些人还担心，

18、对董事长最看好的候选人给予的不够多，可能使自己的事业前途多劫。有些人甚至从要求他们对“联合之路”组织提供大量捐款的信中嗅出了威胁的味道。 前安然公司雇员萨利.文森说：“今天你受到了亲睐，明天就可能失宠。你知道谁得势，谁失势。你希望继续与这个组织联系在一起。为此，你肯去做你所能做的一切。”,组织结构变革的误区,组织结构的演变,组织间关系,组织结构的诊断与再设计,管理体系诊断,组织体系评估,战略澄清,组织管理控制模式定位,组织结构设计,组织文化组织文化产生的历史背景,20世纪70年代至80年代，美国一些研究者开始把目光转向了东方，转向了日本，力图探究“日本奇迹”的奥秘。分析和研究，美国的研究者终于

19、发现，日本经济之所以取得突飞猛进的发展，其成功的决窍就在于企业文化的不同。这种观点集中在美国企业管理学界于20世纪80年代出版的四部著作之中，这就是日本的管理艺术、Z理论、公司文化和成功之路，正是这四本著作成了企业文化理论的奠基之作。,组织文化产生的历史背景,公司文化一书的作者阿伦肯尼迪和特伦斯迪尔毫不掩饰地指出“日本人之所以如此成功。主要原因之一就在于他们能够在全国范围内维持一种十分强烈而又凝聚的文化”；“强烈的文化几乎总是不断取得成功的驱动力”；他们甚至指出，“企业生活中的一条新定律：即文化中存在力量”。,组织文化产生的历史背景,日本的管理艺术（理查德帕斯卡尔和安东尼阿索斯） 影响企业管理

20、成败的“ 7S”,组织文化产生的历史背景,美国商业周刊在1980年秋的一期报道中最早提出了“公司文化”这个概念。 以威廉大内1981年出版的Z理论为标志，揭开了组织文化研究的序幕。,组织文化 1 组织文化的概念和特征 1.组织文化的基本概念 组织文化就是一个组织区别于其他同类企业的特色，属于亚文化范畴，具有文化的一切特征，具体地说：组织文化是指组织全体成员共同接受的价值观念、行为准则、团队意识、思维方式、工作作风、心理预期和团体归属感等群体意识的总称。 组织文化作为规范一个组织成员的行为的价值系统，包括许多方面，诸如不成文的规则、企业内处理上下左右关系的准则、一些传统、惯例、规矩、典型事例甚至

21、事实上存在的某种偏见等。,2.组织文化的特征 一般特征： a. 超个体的独特性； b. 相对稳定性； c. 融合继承性 d. 发展性 管理特征： a. 组织文化的核心是组织价值观 b. 组织文化的中心是以人为本的人本文化 c. 组织文化的管理方式是以软管理为主 d. 组织文化的重要任务是增强群体凝聚力,3. 组织文化的表现形态： 物化文化、管理文化、制度文化、生活文化、观念文化 4. 组织文化的构成要素： 组织精神、组织理念、组织价值观、组织道德、组织素质、组织行为、组织制度、组织形象等,5.中国文化的形成,中国社会传统的价值观 小生产意识 正统的马列主义意识形态 长期的计划经济实践 现代西方

22、文化的传播,组织文化的结构与内容 1.迪尔和肯尼迪的观点 认为构成组织文化的要素有五种： 环境条件 价值信仰 英雄人物 习俗礼仪 文化网络,2.彼得斯和沃特曼的7S结构,3.现代系统论的观点 （1）组织文化的结构层次： a.潜层次的精神层: 核心和主体。员工的意 识形态，包括管理哲学、敬业精神、人本主 义的价值观念、道德观念等 b.表层的制度系统 制度层。各种规章制度、道德规范、行为准 则的总和，也包括内部协作关系的组织结构 c.显现层的组织文化载体 物质层。组织物质和精神的活动过程、组织 行为、产品；文化设施、工作环境最直观 的部分,4.组织文化的内容 从最能体现组织文化特征的内容看，组织文

23、化包括： a. 组织价值观：组织管理层和全体员工对该组织的经营活动以及指导这些活动的基本观点，包括组织存在的意义和目的、组织结构的作用、行为准则和利益分配等。 b. 组织精神：组织精心培养而逐步形成的并为全体组织成员认同的心理趋势、价值取向、主导意识和思想境界。反映了组织的基本素养和精神风貌，成为凝聚组织成员共同奋斗的精神源泉,c. 伦理规范：社会公德。通过公众舆论规范组织成员的行为 d. 组织素养：包括组织中各层级员工的基本思想素养、科技和文化教育水平、工作技能、精力以及身体状况等。素养越高，组织中的管理哲学、敬业精神、人本主义的价值观念、道德修养等就越深厚 e. 组织形象：社会公众和组织成

24、员对组织、组织行为和组织的各种活动成果的总体印象和认可度。,组织文化的功能与塑造途径 1. 组织文化的功能 （1）整合功能 （2）适应功能 （3）导向功能 （4）发展功能 （5）持续功能 （6）辐射功能,自我内聚 自我调控 自我改造 自我完善 自我延续,导向功能 约束功能 凝聚功能 发展功能 持续功能 辐射功能,组织文化的结构,组织追求,人际关系,物质设备,社会 责任感,价值观,方法论,精神文化,制度文化,物质文化,领导制度,行为规范,产品,工作环境,1物质层 A.厂容厂貌 B.产品的外观与包装 C.技术设备与工艺特点,2制度层 A.工作制度（生产、销售、财务、人事、设备管理及奖 惩制度等）

25、B.责任制度（干部、职工、部门责任制等） C.特殊制度（如：非程序化制度、民主评议干部制度等）,3精神层 A.企业的经营哲学（经营理念，指导思想等） B.企业精神（企业优良传统、观念、意识等） C.企业风气（精神状态与风貌） D.企业目标（企业经营方向和战略方针） E.企业行为（个人和群体的行为准则）,组织文化的结构框架,2. 组织文化的塑造途径 （1）选择合适的组织价值观标准 组织价值观是整个组织文化的核心，选择组织价值观要立足与本组织的具体特点，目的，环境要求和组成方式等选择适合自身发展的组织文化模式。其次要把握住组织价值观与组织文化各要素之间的相互协调，因为各要素只有经过科学的组合和匹配

26、才能实现系统整体优化.,选择合适的组织价值观标准要注意以下几点： a.组织价值标准要正确、明晰、科学，具有明显特点 b.组织价值观和组织文化要体现组织的宗旨、管理战略和发展方向 c.切实关注员工的认可和接纳程度，使之与本组织员工基本素质相和谐。过高或过低均难奏效 d.发挥员工的创造精神，认真听取员工的各种意见，并经过自上而下和自下而上的多次反复，审慎选择出既符合本组织特点又反映员工心态的组织价值观和组织文化模式,（2）强化员工的认同感 a.利用一切宣传媒体进行强化宣传，使 其深入人心 b.培养和树立典型 c.加强相关培训教育 （3）提炼定格 a.精心分析 b.全面归纳 c.精练定格：将组织精神

27、、组织价值观、组织 伦理与行为，予以条理化、完善化、格式化， 再经过理论加工和文字处理，用精练的语言 表达出来,（4）巩固落实 a. 必要的制度保障 b. 领导者的强烈意识与观念、重视、行 为榜样 c. 培养良好的道德、行为、言行、举止 d.合理的奖惩,（5）在发展中不断丰富和完善 任何一种组织文化都是特定历史的产物，当组织的内外条件发生变化时，组织必须不失时机地丰富、完善和发展组织文化。这既是一个不断淘汰旧文化和不断生成新文化的过程，也是一个认识与实践不断深化的过程。组织文化由此经过不断的循环往复以达到更高的层次,从企业文化到企业形象系统（Corporate Identity System ，CIS ）,CIS的主要含义是：将企业文化与经营理念，统一设计，利用整体表达体系（尤其是视觉表达系统），传达给企业内部与公众，使其对企业产生一致的认同感，以形成良好的企业印象，最终促进企业产品和服务的销售。CIS的意义 对内，企业可通过CI设计对其办公系统、生产系统、管理系统以及营销、包装、广告等宣传形象形成规范设计和统一管理，由