QC新老七种工具经典讲解(质量管理大师)[1].ppt

1、2020/9/20,1,QC工具学习资料 东风德纳车桥有限公司 质量部 二零零六年六月,2020/9/20,2,QC旧七种工具,QC七种工具,2020/9/20,3,QC新七种工具,QC七种工具,2020/9/20,4,旧新七种工具的区别:,新七种工具的地位： 并不取代旧七种工具； 与旧七种手法相辅相成； 与旧七种工具的差异。,QC七种工具,2020/9/20,5,第一部分： 旧七种工具,2020/9/20,6,检查表法，又称调查表法，是利用统计表来进行数据整理和初步分析的一种方法。,一、检 查 表（1/10）,一、检查表的作用,收集数据，“用数据说话” 简单有效，适用于任何重点工作领域的过程

2、，将这些过程的信息整理清晰明了的资料 更清楚地描写出整个情况的事实而不是每个成员的个人意见,2020/9/20,7,二、使用检查表法的步骤,对观察到的事物或现象做出统一规定 决定由谁收集资料 确定资料的来源和范围 设计检查表 收集资料 整理,一、检 查 表 （2/10）,2020/9/20,8,三、检查表的种类,一、检 查 表（3/10）,检查表并没有一特定的格式，使用者可依问题的特性自行设计。设计检核表时须考虑下列原则： 1.要能一眼看出整体形状、要简明、易填写，且记录之 项目和方式力求简单。 2. 尽可能以符号代替复杂之文字。 3. 数据之履历要清楚。 4. 点检项目要随时检讨，将必要的加

3、进去，不必要的删除。 5. 点检之结果必须反应至现场有关单位。 6. 当检核表使用不同符号时，要在表中注明其所代表意义。,2020/9/20,9,工序分布检查表 不合格项检查表 缺陷位置检查表 缺陷原因检查表 铸造不良检查表 点检用和记录用检查表,举几种例子说明检查表,一、检 查 表（4/10）,2020/9/20,10,1、工序分布检查表,一、检 查 表（5/10）,2020/9/20,11,2、不合格项检查表,一、检 查 表 （6/10）,2020/9/20,12,3、缺陷原因检查表,一、检 查 表 （7/10）,2020/9/20,13,4、缺陷位置检查表,一、检 查 表（8/10）,2

4、020/9/20,14,铸造不良情况检查表,5、铸造不良检查表,一、检 查 表（9/10）,2020/9/20,15,6、点检用和记录用检查表,a.点检用检查表:,b.记录用检查表:,一、检 查 表 （10/10）,2020/9/20,16,二、排 列 图 （1/14）,一、排列图用途,质量问题是以质量损失（缺陷项目和损失金额）的形式来体现的。大多数损失是由少数几种的缺陷引起的( Pareto原则) ，而这这几种缺陷又是由少数原因引起的。因此，只要明确这些“关键的少数”，就可以消除这些特殊原因，避免由此引起的大量损失。用排列图法，可以实现这一目的。 排列图是用从高到低的顺序排列的一组矩形表示各

5、原因出现频率高低的一种图表。原理是80%的问题仅来源于20%的主要原因。,2020/9/20,17,二、排列图分类,分析现象用排列图：与不良结果有关 质量：缺陷、故障、顾客抱怨、退货或维修等 成本：损失金额或费用等 交货期：存货短缺或交货期拖延 安全：发生事故或出现差错等 分析原因用排列图：与过程有关 操作者：班次、性别、年龄、经验等 机器：设备、工具、模具、仪器 原材料：供应商、批次、种类 作业方法：作业安排、方法等 作业环境：温度、湿度、光线、噪声等,二、排 列 图 （2/14）,2020/9/20,18,三、作排列图的步骤,明确问题以及如何收集数据 设计数据记录表（检查表），记录数据 将

6、数据从大到小排列，并累计计算 画排列图 在图上画累计频数折线 在图上记入必要事项,二、排 列 图 （3/14）,2020/9/20,19,四、排列图示例,例1：某厂随机调查4月1日至7月1日的产品共5000件，对其逐一检查，进行缺陷分析，得到缺陷种类及数据如下：,根据以上数据作排列图如下：,二、排 列 图 （4/14）,2020/9/20,20,日期：4月1日至7月31日 调查铸件总数： 5000件,二、排 列 图 （5/14）,2020/9/20,21,例2：,废品统计表,二、排 列 图 （6/14）,2020/9/20,22,例3：,二、排 列 图 （7/14）,2020/9/20,23,

7、五、制作排列图注意要点,把握问题的实质，以确定“关键的少数”。 通常将因素按累计比率分为三类： A类因素：累计比率在080%之间； B类因素：累计比率在8090%之间； C类因素：累计比率在90100%之间。 “其它”项不能过大，否则分类不够理想。,二、排 列 图 （8/14）,2020/9/20,24,六、排列图和因果图结合使用,选题 分析问题 采取对策，进行改进 改进前后比较,案例分析,某厂为降低产品不良品率,二、排 列 图 （9/14）,2020/9/20,25,影响产品不合格因素排列图,6月1日至7月31日,二、排 列 图 （10/14）,2020/9/20,26,产品尺寸缺陷因果图,

8、二、排 列 图 （11/14）,2020/9/20,27,影响产品尺寸缺陷因素排列图,二、排 列 图 （12/14）,2020/9/20,28,改进后影响产品不合格因素排列图,9月1日至10月31日,二、排 列 图（13/14）,2020/9/20,29,改进前后不良品排列图比较,二、排 列 图 （14/14）,2020/9/20,30,三、散 布 图 （1/8）,一、散布图的概念,1、在质量改进活动中，常常要研究两个随机变量之间的关系，将一系列通过观察得到的两个变量的成对数据点一一描在X-Y座标系中，由此可以看出两变量是否线性相关，如果二者线性相关，可以对这两变量进行预测或控制。,2020/

9、9/20,31,2、研究成对出现的不同变量之间相关关系的坐标图。 3、注意几点： 收集足够的数据，至少30对； 横坐标表示数据（原因），纵坐标表示因变量（结果）； 正确判断变量之间的关系模式； 因果图的后续工作，提供直观的相关性验证；,三、散 布 图 （2/8）,2020/9/20,32,二、散布图的六种形式,(a)X与Y强正相关 (b)X与Y弱正相关 (c)X与Y强负相关 (d)X与Y弱负相关 (e)X与Y不相关 (f)X与Y非线性相关,三、散 布 图 （3/8）,2020/9/20,33,三、散布图示意图,三、散 布 图 （4/8）,2020/9/20,34,三、散 布 图 （5/8）,2

10、020/9/20,35,四、散布图案例,例1：制作塑料桶时吹气压力（kg/cm2）与不良品率（%）数据表,三、散 布 图 （6/8）,2020/9/20,36,三、散 布 图 （7/8）,2020/9/20,37,例2,压力与厚度回归直线,压力与厚度散布图,三、散 布 图 （8/8）,2020/9/20,38,四、因 果 图（1/6）,一、因果图概述,又称特性要因图，石川图或鱼刺图 用图解法对影响过程或产品质量问题的各种因素进行全面系统的观察和分析，找出其因果关系 使小组能集中于问题的实质，围绕问题产生集体智慧和意见 集体智慧的火花集中于问题的原因而不是问题的现状,2020/9/20,39,注

11、意几点： 充分组织人员全面观察，从人、机、料、法、环、测方面寻找； 针对初步原因展开深层的挖掘； 记下制图部门和人员、制图日期、参加人员；,四、因 果 图（2/6）,2020/9/20,40,二、因果图的基本结构,四、因 果 图 （3/6）,2020/9/20,41,三、因果图作图步骤,选题，分析对象，确定质量特性。 组织讨论，找出所有可能会影响结果的因素。 找出各因素之间的因果关系，在图上以因果关系的箭头表示出来。 根据对结果影响的重要程度，将认为对结果有显著影响的重要原因标示出来。 在因果图上标出有关信息。,四、因 果 图 （4/6）,2020/9/20,42,四、因果图图例,四、因 果

12、图 （5/6）,2020/9/20,43,五、绘制因果图注意事项,确定原因时应集思广益，充分发扬民主 所要分析的质量特性问题，应提得尽可能具体 一张因果图只反映一个质量特性问题 原因分析到绘制能采取具体措施为止 检查无遗漏 要运用其它工具和技术进行验证 不断完善，纳入受控文件进行控制,四、因 果 图（6/6）,2020/9/20,44,五、分 层 法（1/6）,一、分层法的概念,所谓分层法，是根据产生数据的特征（如：何人、何处、何种方法、何种设备）将数据划分成若干组的方法。即按照一定的类别，把记录收集到的数据加以分类整理的一种方法。 专家认为：不对数据进行分层，就不能搞好质量管理。,2020/

13、9/20,45,二、分层法的特点,分层法不是单独使用的，而是结合直方图、排列图、控制图等工具一起使用的。,注意几点： 确定分层的类别和调查的对象； 设计收集数据的表格； 收集和记录数据； 整理资料并绘制相应图表； 比较分析和最终的推论；,五、分 层 法 （2/6）,2020/9/20,46,三、分层方法,按操作者来分层 按作业方法来分层 按机器设备分层 按原料分层 按作业环境分层,五、分 层 法 （3/6）,2020/9/20,47,四、分层法应用步骤,收集数据 根据不同目的，选择分层标志 将数据进行分层 按层归类 画分层直方图、排列图或控制图等统计分析图表,五、分 层 法（4/6）,2020

14、/9/20,48,五、分层法示例,某空调维修部，帮助客户安装后经常发生制冷液泄漏。通过现场调查，得知泄漏的原因有两个：一是管子装接时，操作人员不同（有甲、乙、丙三个维修人员按各自不同技术水平操作）；二是管子和接头的生产厂家不同（有A、B两家工厂提供配件）。于是收集数据作分层法分析（见表一、表二），试说明表一、表二的分层类别，并分析应如何防止渗漏？,五、分 层 法 （5/6）,2020/9/20,49,五、分 层 法 （6/6）,2020/9/20,50,六、直 方 图 （1/10）,一、直方图概述,直方图是从工序中随机抽取样本，将从数据中获取的数据进行整理，绘成图，从中找到质量波动规律，预测工

15、序质量的一种工具。 直方图是用于分析和掌握数据的分布状况，以便推断特性总体分布状态的一种统计方法。,2020/9/20,51,注意几点： 确定过程特性和计量标准值； 收集数据，必须是计量值数据； 数据针对一个范围时期收集至少50-100个； 确定积差、分组数、分组组界、组间距； 作次数分配表；,六、直 方 图 （2/10）,2020/9/20,52,二、直方图的作用,展示用表格难以说明的大量数据 显示各种数值出现的相对频率 揭示数据的中心、波动及形状 快速阐明数据的潜在分布 为预测过程提供有利信息 可以发现“过程是否能满足顾客要求”,六、直 方 图 （3/10）,2020/9/20,53,三、

16、直方图的绘制步骤,明确衡量过程的特性值 收集数据 计算极差 数据分组 作频数分布表 画直方图 在图上记录有关资料,六、直 方 图 （4/10）,2020/9/20,54,四、直方图的常见类型,六、直 方 图 （5/10）,2020/9/20,55,标准型：左右对称，最常见 锯齿型：数据分组过多，或测量读数错误 偏峰型：产品尺寸受公差影响 陡壁型：工序能力不足，进行全数检查 平顶型：几种均值不同的分布混在一起 双峰型：均值相差较大的两种分布混在一起 孤岛型：中混有另一分布的少量数据,六、直 方 图 （6/10）,2020/9/20,56,五、直方图与公差限,六、直 方 图 （7/10）,2020

17、/9/20,57,直方图满足公差要求 (a)状况无需调整 (b)要考虑减少波动 直方图不满足公差要求 (c)采取措施，使平均值接近规格的中间值 (d)要采取措施，减少波动 (e)同时采取(c) 和(d)的措施,六、直 方 图 （8/10）,2020/9/20,58,六、直方图示例,例1：直方图原始数据表（单位：mm）,六、直 方 图 （9/10）,2020/9/20,59,直方图,六、直 方 图 （10/10）,2020/9/20,60,七、控 制 图 （1/21）,一、控制图概述,对过程质量特性值进行测定、记录，评估和监察过程是否处于统计控制状态的一种用统计方法设计的图。 控制图是一种带有控

18、制界限的反映过程质量的记录图形，图的纵轴代表产品质量特性值(或由质量特性值获得的某种统计量)；横轴代表按时间顺序(自左至右)抽取的各个样本号；图内有中心线(记为CL)、上控制界限(记为UCL)和下控制界限(记为LCL)三条线。,2020/9/20,61,二、控制图的构成,七、控 制 图（2/21）,2020/9/20,62,注意几点： 确定产品型号、工序名称、品质特性。 确定子组大小（4-5）、收集100个以上数据和频率。 计算各组的平均值X(取至测定值最小单位下一位数) 计算各组之极差R(最大值-最小值=R)。 计算总平均 计算极差的平均R 计算控制界限 X控制图:中心线(CL)= X 控制

19、上限(UCL)= 控制下限(LCL)= R控制图:中心线(CL)= 控制上限(UCL)= 控制下限(LCL)=,七、控 制 图（3/21）,2020/9/20,63,三、影响过程波动的因素,普通原因，又称偶然因素（偶因），是大量地客观存在的，是过程所固有的，但对过程质量特性的影响很小，是人们无法加以消除的。 特殊原因，又称异常因素（异因），不是过程所固有的，但对过程质量特性的影响较大，查明原因后，是可以加以消除的。,七、控 制 图（4/21）,2020/9/20,64,四、控制图法的目的,发现已经存在的或潜在的影响过程质量的异常因素，加以消除，使过程无异因，也即使过程达到统计稳定状态，使过程可

20、预测。,五、休哈特控制图的原理,3原则：在无异因（只存在偶因）的前提下，控制图上点出现异常的概率不超过0.27%。,七、控 制 图 （5/21）,2020/9/20,65,六、控制图的种类,计量值控制图 均值极差控制图 均值标准差控制图 中位数极差控制图 单值移动极差控制图,计数值控制图 不合格品数控制图 不合格品率控制图 不合格数控制图 单位不合格数控制图,七、控 制 图 （6/21）,2020/9/20,66,1、常规计量值控制图控制线计算公式,七、控 制 图（7/21）,2020/9/20,67,2、常规计数值控制图控制线计算公式,七、控 制 图 （8/21）,2020/9/20,68,

21、七、X bar-R控制图制作步骤及应用,1.收集数据 2.描点画图 3.计算分析控制限 4.将分析控制限和中心线画在图上 5.分析R图和X bar图 6.分析特殊原因，采取措施，加以消除,7.重新采集数据，重复1至5步，直至R图和X bar图都正常，可认为过程无异因，此时的控制限就可做为控制用的控制限 8.分析过程能力 9.保持过程，加以持续改进。,七、控 制 图 （9/21）,2020/9/20,69,1、分析用控制图数据表,七、控 制 图 （10/21）,2020/9/20,70,2、分析用控制图,七、控 制 图 （11/21）,2020/9/20,71,3、剔除异常数据后补充采集的数据表

22、,七、控 制 图 （12/21）,2020/9/20,72,4、剔除异常数据后补充采集数据分析用控制图,七、控 制 图 （13/21）,2020/9/20,73,5、控制用控制图控制限,X bar图 UCL=82.81 CL=82.51 LCL=80.21,R 图 UCL=4.08 CL=1.79 LCL=0.00,七、控 制 图 （14/21）,2020/9/20,74,八、控制图判异准则（）,七、控 制 图 （15/21）,2020/9/20,75,九、控制图判异准则（ ）,七、控 制 图 （16/21）,2020/9/20,76,十、控制图绘制及应用时应注意,应先作R图，只有当R图稳定无

23、异常时，过程才表现出“受控”状态 R图体现的是数据的组间波动，X bar图体现的是数据的组内波动 只有当R图稳定无异常，过程 达到“受控”状态时，分析过程能力才有意义,七、控 制 图 （17/21）,2020/9/20,77,十一、过程能力和过程能力指数Cp,过程能力：反映过程加工内在一致性，用6表示（其数值越小越好），取决于影响过程的人、机、料、法、环等因素，与公差无关 过程能力指数：指过程的加工质量满足技术要求的能力大小，其计算公式为：,七、控 制 图 （18/21）,2020/9/20,78,十二、过程能力评价,七、控 制 图 （19/21）,2020/9/20,79,十三、有偏离情况过

24、程能力指数Cpk,有偏离情况的过程能力指数Cpk 式中：k为偏离度，当k 1，规定Cpk=0,七、控 制 图 （20/21）,2020/9/20,80,十四、联合应用Cp与Cpk所代表的合格品率(%),七、控 制 图 （21/21）,2020/9/20,81,第二部分： 新七种工具,2020/9/20,82,一、关 联 图（1/11）,一、关联图定义,就是把关系复杂而相互纠缠的问题及其因素,用箭头连接起来的一种图示分析工具，从而找出主要因素和项目的方法。 60年代由日本应庆大学的千住镇雄教授开发出来的，正式的全名叫做管理指标间的关联分析。,2020/9/20,83,二、适用范围,用于纷繁复杂的

25、因果纠缠分析 用于现场问题的掌握 用于市场调查及抱怨分析 用于方针管理的展开,一、关 联 图（2/11）,2020/9/20,84,三、关联图的特点,适宜整理原因非常复杂的问题； 容易取得成员的一致意见； 从计划阶段一开始就可以广阔的视野透视问题； 形式自由，有助于因素之间的连接和转换； 可打破现入为主的观念,一、关 联 图（3/11）,2020/9/20,85,四、关联图的类型,多目的型 （两个以上目的） 单目的型 （解决单一目的）,一、关 联 图（4/11）,2020/9/20,86,中央集中型（向外扩散） 单向汇集型（单向顺延）,一、关 联 图（5/11）,2020/9/20,87,应用

26、型（与系统图、矩阵图等联用）,一、关 联 图（6/11）,2020/9/20,88,决定题目以标记写出主题； 小组组成集合有关部门人员组成小组； 资料收集运用脑力激荡，寻找原因； 用简明通俗的语言作卡片； 连接因果关系制作关联图； 修正图形讨论不足，修改箭头； 找出重要项目、原因并以标记区别； 形成文章整理成文章使别人易懂； 提出改善对策,五、关联图的做法,一、关 联 图（7/11）,2020/9/20,89,箭头只进不出是问题 箭头只出不进是主因 箭头有进有出是中间因素 出多于进的中间因素是关键中间因素,六、关联图判别方法,一、关 联 图（8/11）,2020/9/20,90,例1：某车间照

27、明耗电量大,QCC小组针对此情况运用关联图进行原因分析。,七、实例,一、关 联 图（9/11）,2020/9/20,91,针对复杂的因果关系； 原因查找按人、机、料、法、环、测等方面考虑； 针对找到的原因排序时适当调换位置； 中间关键因素也要作为主因对待；,八、注意事项,一、关 联 图（10/11）,2020/9/20,92,九、思考题,XX公司发现报表发出到结案的时间太长，往往延误处理问题的时效，造成作业上的困扰，请用关联图法寻找原因。以“报表作业时间长”为题目。,一、关 联 图（11/11）,2020/9/20,93,二、系 统 图（1/8）,一、系统图定义,系统图就是把要实现的目的与需要

28、采取的措施或手段，系统地展开，并绘制成图，以明确问题的重点，寻找最佳手段或措施的一种方法。,2020/9/20,94,二、适用范围,新产品研制过程中设计质量的展开； 制订质量保证计划,对质量活动进行展开； 与因果图结合使用； 目标、方针、实施事项的展开； 明确部门职能、管理职能； 对解决企业有关质量、成本、交货期等问题的创意进行展开。,二、系 统 图（2/8）,2020/9/20,95,三、系统图的特点,很容易地对事项进行展开； 易于统一成员的意见； 易于整理，手段又一目了然；,二、系 统 图（3/8）,2020/9/20,96,结构因素展开型 方法展开型,四、系统图的类型,(上一级手段成为下

29、一级手段的行动目的 ),二、系 统 图（4/8）,2020/9/20,97,目标或目的的确定 提出手段和措施 评价手段和措施 绘制措施卡片，作成系统图 确认目标是否能够充分的实现 制定实施计划,五、系统图的做法,二、系 统 图（5/8）,2020/9/20,98,六、实例,二、系 统 图（6/8）,2020/9/20,99,系统图适用于生产管理外，还可用于日常管理工作中； 针对最下级手段应具体，并且要提出实施对策和计划； 针对改善对策可以进行有效评价，从实效、实现性、等级考虑；,七、注意事项,二、系 统 图（7/8）,2020/9/20,100,如果公司5S定置管理不良，请你利用系统图法进行原

30、因分析和对策制定。提示从5个方面考虑不足现象。教养、整理、整顿、清扫 清洁。,八、思考题,二、系 统 图（8/8）,2020/9/20,101,三、亲 和 图（1/10）,一、亲和图定义,把大量收集到的事实、意见或构思等语言资料，按其相互亲和性(相近性)归纳整理这些资料，使问题明确起来，求得统一认识和协调工作，以利于问题解决的一种方法。 亲和图法是日本川喜田二郎在1953年探险尼泊尔时，将野外的调查结果数据予以整理时研究开发的。,2020/9/20,102,掌握各种问题重点，想出改善对策 用于市场调查和预测 用于企业方针，目标的判定及推展 用于研究开发，效率的提高 用于 TQM 的推行,二、适

31、用范围,三、亲 和 图（2/10）,2020/9/20,103,从混淆的状态中，掌握住语言资料，将其整合以便发现问题； 打破现状，产生新思想； 掌握问题本质，让有关人员明确认识； 每个人的意见都采纳，提高全员参与意识；,三、亲和图特点,三、亲 和 图（3/10）,2020/9/20,104,个人亲和图 主要由一人来进行，重点放在资料的组织上。 团队亲和图 以数人为一组来进行，重点放在策略方针上。,四、亲和图类型,三、亲 和 图（4/10）,2020/9/20,105,决定课题 对没有掌握好的杂乱无章的事物以求掌握； 对还没理清的杂乱思想加以综合整理归纳； 对旧观念重新整理归纳。,五、亲和图做法

32、,三、亲 和 图（5/10）,2020/9/20,106,收集语言资料 直接观察，亲自了解 面谈阅读，听取他人描述，亲自查阅文件 回忆过去 反省考虑法 头脑风暴法,三、亲 和 图（6/10）,2020/9/20,107,简明语言卡片化 整理，综合卡片 (卡片编组) 编组编写主卡片 制图 口头发表 撰写报告,三、亲 和 图（7/10）,2020/9/20,108,六、实例,如何开设一家受欢迎的快餐店,三、亲 和 图（8/10）,2020/9/20,109,按各因素之间的相似性分类。 应慢不应急，不适应速战速决的问题和简单的问题。 不应与其他 QC 手法一起用。,七、注意事项,三、亲 和 图（9/

33、10）,2020/9/20,110,某公司老是发生交期不准事件，屡次受到外部顾客的抱怨。请利用亲和图法寻找原因出自何处？提示目前收集到以下语言资料：包装错误、锅炉故障、机器老旧、物料延误、产品色泽太深、经常停电、停水、机器保养不周、原料贮存变质、设备操作不当、人员疲劳、工作环境差、人员不足、人员流动高、订单日期太近、订单临时增加、通知生产太迟、产品重量不符合。,八、思考题,三、亲 和 图（10/10）,2020/9/20,111,四、矩 阵 图（1/10）,从问题事项中，找出成对的因素群，分别排列成行和列，找出其间行与列的关系或相关程度的大小，探讨问题点的一种方法。,一、矩阵图定义,2020/

34、9/20,112,明确各机能与各单位间的关系 明确质量要求和原料特性间的关系 明确质量要求和制程条件间的关系 制程不良与抱怨或制程条件间的关系,二、适用范围,四、矩 阵 图（2/10）,2020/9/20,113,三、矩阵图特点,在短时间内获得有关构想和资料； 能使因素的关系明确化，所以可以一眼就掌握整体的构成情形；,四、矩 阵 图（3/10）,2020/9/20,114,L 型矩阵图 T 型矩阵图,四、矩阵图类型,四、矩 阵 图（4/10）,2020/9/20,115,Y 型矩阵图 X 型矩阵图,四、矩 阵 图（5/10）,2020/9/20,116,C 型矩阵图 P 型矩阵图 系统矩阵图,

35、四、矩 阵 图（6/10）,2020/9/20,117,确定事项 选择因素群 选择矩阵图类型 根据经验评价和标记 数据统计寻找着眼点,五、矩阵图做法,四、矩 阵 图（7/10）,2020/9/20,118,六、实例,如某纺布工厂制程因素-项目-抱怨现象矩阵图,表示有影响,四、矩 阵 图（8/10）,2020/9/20,119,在评价有无关联及关联程度时，要获得全体参与与讨论者的同意，不可按多数人表决通过来决定。,七、注意事项,四、矩 阵 图（9/10）,2020/9/20,120,各种原材料特性比较矩阵图,八、演练,:最佳 :良好 :好 :稍差 :差,四、矩 阵 图（10/10）,2020/9

36、/20,121,五、PDPC 法（1/8）,为了完成某个任务或达到某个目标，在制定行动计划或进行方案设计时，预测可能出现的障碍和结果，并相应地提出多种应变计划的一种方法。 日本国立公害研究所所长近藤次郎博士，在东京大学任教时，适逢东大纷争（1968-1969年），为了解事件最后将如何，于是详细的剖析其前途与进展过程，其使用的方法后来经过系统化后，被称为“过程决定计划图法”。,一、PDPC法定义,2020/9/20,122,方针管理中实施项目的计划拟订； 制程中不良现象的防止及对策拟订； 重大事故预测及防止； 新产品、新技术的开发主题的计划决定。,二、适用范围,五、PDPC 法（2/8）,202

37、0/9/20,123,PDPC法是动态的手法； PDPC法兼具预见性与临时应变性； PDPC法能提高目标的达成机率； PDPC法利于负责人对整个局势的掌握； PDPC法能使参与人员的构想、创意得以尽情的发挥；,三、PDPC法特点,五、PDPC 法（3/8）,2020/9/20,124,顺向进行式 (类型) 逆向进行式 (类型),四、PDPC法分类,五、PDPC 法（4/8）,2020/9/20,125,确定所要解决的课题； 提出达到理想状态的手段、措施； 对提出的措施，列举出预测的结果及遇到困难时应采取的措施和方案； 将各研究措施按紧迫程度、所需工时、实施的可能性及难易程度予以分类； 决定各项措施实施的先后顺序，并用箭条项理想状态方向连接起来； 落实实施负责人及实施期限； 不断修订PDPC图。,五、PDPC法做法,五、PDPC 法（5/8）,2020/9/20,126,六、实例,防止产品搬运倒置,五、PDPC 法（6/8）,2020/9/20,127,随着新事实的发现或新情况的进展，必需随时改进图形。 和系统图区别 和网