X年供应商大会演讲稿.ppt

1、2012年我们携手共同渡过,一浅谈2012中国经济现状及对家具业的影响 二面对经济危机实体经济的可持 续发展财务观念,第一部分：2012中国经济现状及对家具业的影响,2012中国经济现状及对家具业的影响,1.2012年中国经济增速放缓是不争的事实。随着全球经济不确定性增加和国内经济结构日益显现的结构性问题，放缓的态势从2011年四季度就已经开始，将蔓延整个2012年，而且有可能会延续到2013年。形势非常严竣。,2012中国经济现状及对家具业的影响,2. 自2012年以来，家具行业普遍反映，受当前宏观经济形势影响，国内外需求不足，家具企业库存高企，下游需求疲软，市场弥漫着消极的气氛。有数据表明

2、今年16月份家具主要产品产销均出现了较大幅度下降，且经营成本上升、财务费用激增、利润明显下降，企业经营困难突出。,目前，种种迹象表明，家具行疲态尽显，企业开工不足资源浪费，生存压力巨大。且家具行业与房地产密切正相关，在国家屡次重申房地产调控不动摇的背景下，暂时还看不到地产投资趋势性回暖的可能性。可见，宏观经济仍处在主动去库存周期中，整个家具行业想要实现突破、迎来趋势性逆转行情，并不具备相应条件，至少在短期内是不可能的,第二部分：面对经济危机实体经济的可持续发展财务观念,面对经济危机实体经济的可持续发展财务观念,企业竞争环境分析 定价的策略 现金流量管理 企业经营杠杆及本量利测定,企业的竞争环境

3、：决定获利能力的竞争力量,产业竞争 对 手,供应方,替代品,经销方,潜在进入者,5力分析,决定供应商力量大小的主要因素 所供应货品/服务的差别程度 供应商变更成本 是否存在替代品 供应商的市场份额 采购量对于供应商是否重要 该供应货品/服务占总成本的比例 该供应货品/服务对下游产品区别性的影响 行业供应链上竖向一体化的趋势,决定替代威胁性的主要因素 替代品的价格 转换成本 买家对替代品的接受程度,决定进入壁垒强弱的主要因素 规模经济 技术专长的多少 品牌的强弱 顾客转变成本 是否资本密集 获得分销渠道的难易 成本优势的坚固程度 现有厂家的行为特点,决定买方力量大小的主要因素 讨价还价能力 相对

4、市场份额 数量 转换成本 信息 竖向一体化的能力 替代产品 价格敏感性 采购总量 产品差异性 品牌 对质量感受的影响 买方的利润 决策者的动机,决定行业内部竞争程度的主要因素 行业增长速度 固定成本/附加价值 能力利用率 产品差异程度 品牌认知度 转换成本 市场份额的集中与平衡 信息复杂度 竞争者的背景 退出成本,2. 新玩家,3. 买家,4. 替代产品,1. 供应商,5. 行业内部竞争程度,5力分析说明,这五种基本竞争力量的状况及其综合强度， 决定着特定市场的竞争激烈程度， 决定着特定市场中获得利润的最终潜力。 五种竞争力量共同决定特定市场竞争的强度和获利能力。 但是，各种力量的作用是不同的

5、， 常常是最强的力量或是某股合力共同处于支配地位，起决定作用。,购买者讨价还价能力和供应者讨价还价能力,转换供货单位费用的大小。购货单位转换供货单位的费用大，转换困难，购货单位讨价还价的地位自然就低。反之，购货单位可以轻易地转换供货单位，其讨价还价的地位自然就高。 纵向一体化程度。若购买者已实现了后向一体化，就会使供应者处于不利地位。若供应者实现了前向一体化，就会使购买者处于不利地位。 信息掌握程度。谁掌握的信息多，谁就会占主动地位。 其他因素。当供应者的产品对购买者的产品影响大时，供应者的讨价还价地位就高，当批发商、零售商能左右最终购买者的购买决策，影响其是否购买某种产品时，他们就取得了更强

6、的讨价还价能力。,购买者讨价还价能力和供应者讨价还价能力,任何特定市场的购买者和供应者，都会在各种交易条件上尽力迫使对方让步，使自己获得更多的收益。在这个过程中，讨价还价的能力起着重要的作用。无论作为供应者还是购买者，其讨价还价均能力由以下因素决定。 特定市场的集中度。不论购买者特定市场或供应者特定市场，如果程度比对方高，由几家大公司控制，这就提高了自己的重要地位，使对方不得不接受自己的条件成交。 交易量的大小，若购买量占供应者供应量的比重大，购买者讨价还价的地位就高；若供应量占购买者购买量的比重大，供应者讨价还价地位就高。 产品差异化情况。如果是标准化产品，购买者确信还可能找到对自己更有利的

7、供应者，他们就可在讨价还价中持强硬态度。如果是差异性产品，供应者知道购买者别处买不到，供应者就会在交易中持强硬态度。,产业竞争者,众多的或势均力敌的竞争者。当一个特定市场的企业为数众多时，必然会有一定数量的企业为了占有更大的市场份额和取得更高的利润，而突破特定市场的一致行动的限制，独立行动，采取打击、排斥其他企业的竞争手段。这势必在现有竞争者之间形成激烈的抗衡。 特定市场增长缓慢。在特定市场快速增长时，由于各企业可与特定市场保持一致的情况下，充分发挥各自握有的资金和资源的作用来发展自己，因而竞争比较缓和。特定市场处于缓慢增长时，有限的发展势必使各企业为了寻求自己的出路，把力量放在争夺现有市场的

8、占有率上，从而使现有竞争者的竞争激化。 高固定成本和库存成本。当一个特定市场固定成本较高时，企业为降低单位产品的固定成本，势必采用增加产量的措施。企业的这种发展趋势，会使生产能力过剩，而且还会导致价格大战，从而使现有竞争者的竞争激化。 产品统一性高和转换成本低。一个特定市场的产品若差异性高，购买者必然是按照对某些特定销售者的偏好和忠诚性来购买，生产企业间的竞争就会缓和。反之，产品统一性高，购买者所选择的是价格和服务，就会使生产者在价格和服务上展开竞争，使现有竞争者之间的抗衡激化。同样，转换成本低时，购买者选择自由，也会产生相同的作用。,面对经济危机实体经济的可持续发展财务观念,二。 定价的策略

9、,价格,可变成本,销量,固定成本,确定利润关键因素的价格,增加1% 经营利润提高的幅度,品类的整体目标,竞争对手的 定价目标,品类定价目标,品类定价的最终和 长期目标是使价值 最大化，但是每年 具体的定价目标受 到多种因素的制约 和影响,定价目标随品类或产品在其生命周期中所处的位置变化而变化,竞争对手的定价目标通常给厂商 造成很大的影响,面临日益强大和成熟的消费者和客户，厂商一定要使定价对他们有吸引力,品类的年度整体目标是定价目标最重要的决定因素,不同的定价目标,如果苦于生产能力过剩、竞争激烈或消费者需求的变化，只要价格能同可变成率和某些固定成本相抵，品类的生存比利润更加重要,不论使用哪种获利

10、标准，按照能产生最大利润现金流量或投资回报的标准来定价,根据使销售收入最大化的标准定价，并希望由此达到利润最大化和市场份额最大化,将价格定在可以产生最大市场份额的水平上,定价的目标是 使价值最大化， 但在具体情况 下可以采取不 同的形式,生存,利润最大化,销售额最大化,市场份额最大化,面对经济危机实体经济的可持续发展财务观念,三。 现金流量管理,企业可持续发展的财务观,资金链与现金流动规律的把握 经营风险 财务风险 投资风险 融资与融资成本、利润分配政策 资产结构与资产质量,筹资活动,应收账款,现 金,销 售,存货,债权人,股东,供应商,客户,人力资源,投资活动 固定资产投资 转投资,企业经营

11、的机理,经营活动,税局,客户付款 （收款周期）,采购原料 （付款周期）,产品销售 （出售周期）,产生应收账款,净 利 润,企业健康发展,企业面临关闭,经营性现金流,企业经营困难,企业经营困难,企业运营正常，自身能够产生经营现金流入，企业的实现长期发展所需的资源能够得到保障。,企业没有经营现金流入，说明盈利质量不佳，需要外部融资来补充自身的现金不足。企业应加强内部管理，特别是对流动资金的管理，如存货管理、应收帐款管理，充分利用商业信用延迟付款期。,企业虽然亏损，但仍有经营现金流入，能够确保生产销售的正常进行，应重点提高产品的盈利能力，如降低成本，提高产品价格，加大市场投入以提升销量。,企业自身失

12、去造血的机能，持续亏损，经营恶化，又得不到外部资金的补充，将面临破产清算的局面。,净 利 润,企业健康发展,企业面临关闭,经营性现金流,企业经营困难,企业经营困难,生存 ？,生存 ？,生存 ？,发展 ！,面对经济危机实体经济的可持续发展财务观念,三。企业经营杠杆及本量利测定,企业投资与经营风险管理,经营杠杆的含义 经营杠杆与经营风险关系 如何利用经营杠杆作用 利润=销售量（单价单位变动成本）固定成本 Q(P-VC)-FC,经营杠杆基本含义,经营杠杆举例,经营杠杆的作用,积极作用 消极作用 利用经营杠杆提高企业效益 利润=销售量（单价单位变动成本）固定成本 Q(P-VC)-FC,盈亏平衡分析是研

13、究如何确定盈亏临界点及有关因素变动对盈亏临界点的影响等问题。盈亏临界点是指企业收入和成本相等的经营状态，即企业处于既不盈利又不亏损的状态，通常用一定的业务量来表示这种状态。,盈亏平衡分析,定义：,盈亏平衡分析又称量本利分析 盈亏临界点又称保本点,盈亏平衡分析关注是企业收入与费用之间的联系。盈亏平衡分析的一个重要部分是对两类费用的区分。,变动费用：随销量变化而直接发生变化的费用 固定费用：不随销量变化，在销量水平较大的范围内保持不变,盈亏平衡分析,盈亏平衡分析,单位净销售收入,单位变动成本,第三部分：仁豪公司应对经济危机的举措及与供应商的合作,仁豪公司应对经济危机的举措及与供应商的合作,一.仁豪

14、公司举措 面对经济危机,仁豪公司在尤总的带领下客观应对困难。制订和实施科学的企业发展战略，提出切实可行的应对措施，强化营销能力体系建设，完善销售渠道和培育强势自主品牌。努力解决好生产经营中存在的困难；统筹规划，合理布局，加强管理，充分挖掘内部潜能，节能降耗，降低成本。积极拓展融资方式，改善融资环境,同时有序地推进资源整合，优化投资方向，努力提高企业核心竞争力，促进企业良性发展和产品结构优化升级。,仁豪公司应对经济危机的举措及与供应商的合作,二.经济危机中与供应商朋友合作中的几点建议 1.我们同供应商朋友是战略合作伙伴关系，我们不是竞争对手。既然是合作伙伴就应本着风险共担，利润共享的原则。大家共

15、同应对市场危机。在当前普遍存在生产能力过剩，物质供应充足库存高企的情况下，正确的市场观点是高质低价，如何给终端消费者提供物超所值产品和服务回应竞争对手的打击有力的捍卫我们共同的市场分额是我们共同追求的目标，唯有如此，产业链中的各个企业，才能共同度过经济危机的难关走上持续发展的道路。,仁豪公司应对经济危机的举措及与供应商的合作,二.经济危机中与供应商朋友合作中的几点建议,2. 我们期待价格透明合理，2012年我们建议采购部启动价格评估系统， 对于月结报价及现金报价进行区分评估。 与供应商朋友一道共同协商现有的材料价格体系， 在双方协商一致的情况下，按月结与现金两种方式进行支付货款。,仁豪公司应对经济危机的举措及与供应商的合作,二.经济危机中与供应商朋友合作中的几点建议