企业持续发展的驱动力思考.ppt

1、,为什么？,是什么？,目标管理,激励机制,目标管理设计方法,激励机制模式设计,考核量化技术应用介绍,分 享 主 题,3目标管理设计方法,分 享 主 题,是什么？,目标管理,激励机制,目标管理设计方法,激励机制模式设计,考核量化技术应用介绍,为什么？,3目标管理设计方法,了解企业持续增速发展的秘密,1、了解企业持续增速发展的途径 2、企业持续增速发展的途径使用的方法 目标管理 激励机制 目标管理设计方法 激励机制建立模式 3、用老板的思维做员工的事 4、常用考核量化技术应用介绍,序言,是什么？,目标管理,激励机制,为什么？,目标管理设计方法,激励机制模式设计,考核量化技术应用介绍,分 享 主 题

2、,是什么？,目标管理,激励机制,目标管理设计方法,激励机制模式设计,考核量化技术应用介绍,为什么？,3目标管理设计方法,企业管理与经营管理脱节，战略没有落地工具，企业管理没有方向和效果； 企业经营目标制定没有没有选用合适的经营目标拟定方法、实施工具； 企业只有与员工“共赢”的企业文化理念， 既没有可实施的激励措施，更没 有建立一套持续的激励机制体系。,是什么？,目标管理,激励机制,目标管理设计方法,激励机制模式设计,考核量化技术应用介绍,为什么？,考核量化技术应用介绍,为什么你的企业得不得持续快速发展,说好在干,干了再说,工资谈判,是什么？,目标管理,激励机制,目标管理设计方法,激励机制模式设

3、计,考核量化技术应用介绍,考核量化技术应用介绍,为什么？,2.1、共识法则： 企业所有工作都可以归纳成一件事，那就是达成经营目标。 2.11 理由之一：企业的经营目标决定了企业的价值链活动。,价值链安排,组织 结构,岗位 定位,胜任 能力,经营目标,企业经营逻辑,顾客价值,价值链活动决定组织结构形态；,经营目标决定价值链活动；,组织结构决定岗位定位；,岗位定位决定胜任能力；,胜任能力决定经营目标。,是什么？,目标管理,激励机制,目标管理设计方法,激励机制模式设计,考核量化技术应用介绍,考核量化技术应用介绍,为什么？,理由之二：企业经营逻辑图放映了企业经营的目的是达成经营目标,是什么？,目标管理

4、,激励机制,目标管理设计方法,激励机制模式设计,考核量化技术应用介绍,考核量化技术应用介绍,为什么？,理由之三：企业经营的四元素选择与思维判断，提供企业经营目 标实现的基本前提。,企业经营 四要素,合理成本,顾客价值,人性关怀的盈利,有效的规模,2.2、任务法则： 不是方法决定目标，而是目标决定方法。 企业的目标是基于对现有内部资源（人、财、物）的盘点， 对外部信息的梳理、对产品目标市场的调研而综合分析基础上的 数量化指标。如病人到医院求医 目标：-医治头痛 结果：-头不痛了康复了没有康复在找医治办法。 方法：找合适自己的医院与内外科 步骤：挂号-医生咨询-检查-开处方-治疗,是什么？,目标管

5、理,激励机制,目标管理设计方法,激励机制模式设计,考核量化技术应用介绍,考核量化技术应用介绍,为什么？,病人头痛,到医院挂号,医生询问,检查确诊,医治,康复,2.2、共识法则： 不是方法决定目标，而是目标决定方法。 企业的目标是基于对现有内部资源（人、财、物）的盘点， 对外部信息的梳理、对产品目标市场的调研而综合分析基础上的 数量化指标。如病人到医院求医 目标：-医治头痛 结果：-头不痛了康复了没有康复在找医治办法。 方法：找合适自己的医院与内外科 步骤：挂号-医生咨询-检查-开处方-治疗,是什么？,目标管理,激励机制,目标管理设计方法,激励机制模式设计,考核量化技术应用介绍,考核量化技术应用

6、介绍,为什么？,病人头痛,到医院挂号,医生询问,检查确诊,医治,康复,2.3、效应法则： 考核什么，员工就重视什么，公司就得到什么；用什么方式考核 ，员工就用同样的方式重视。 企业经营管理活动是个连续、持续改善的过程，企业首先是生存下来，其次是 持续发展，对待员工的考核也一样，首先保持公司刚性指标的完成，然后才是 员工职业发展的职业发展规划实施，这就要求考核指标既要放映实现企业近期 目标的刚性指标，还是涉及与企业同步发展相适应的柔性指标如团队远期建设 指标、个人成长指标。 如区域销售经理考核： 刚性指标：销售收入指标、费用控制指标、工资计提指标 柔性指标：市场占有率提升、团队人员在岗匹配度、团

7、队年度稳定率、,是什么？,目标管理,激励机制,目标管理设计方法,激励机制模式设计,考核量化技术应用介绍,考核量化技术应用介绍,为什么？,2.4、量化法则： 凡是可以量化的，都是可以改进的，凡是没有量化的，都是没 有管理到位的。 企业经营管理活动是有方向性的目标，任务目标都可以通过可以 量化的指标来衡量。参见下图示： 数量：用数字描述：如销售电动车收入：20万辆。 占比：用实际完成占计划完成的百分比描述。如当月 目标 指标 计划的90% 频次：用完成某项工作的快慢节奏、程度来表示。如 企业流动资金周转次数3次。 时限：用完成某项工作需要的时间节点来衡量。如次 月10号前发放工资,是什么？,目标管

8、理,激励机制,目标管理设计方法,激励机制模式设计,考核量化技术应用介绍,考核量化技术应用介绍,为什么？,在实际工作当中，一个指标往常可以从几个维度来描述，在通常 选择比较合适的来衡量。如对生产任务（产量）的衡量可以描述 为： 数量角度：全年完成产量2400万平方米 占比角度：季度产量实现达成率95%以上 时限角度：每周至周日完成600万平方米 频次角度：每月周生产任务完成100%以上至少3次 但实际当中如果是年度指标用数量描述为好，季度用占比为好， 周进度用时限为好。 如果没有或者找不到合适的量化衡量描述，显而易见是管理没 有做好。,是什么？,目标管理,激励机制,目标管理设计方法,激励机制模式

9、设计,考核量化技术应用介绍,考核量化技术应用介绍,为什么？,2.5、执行法则： 不是目标太大，而是方法太少；不是执行不了，而是放弃太早。 在实施企业管理过程当中，如果说确定实现目标的物力、财力、 市场调研解决了，接下来就是实现目标的方法与措施了，如果人 云亦云，肯定是不行的，需要生产经营过程创新，想别人没有试 的办法，还要坚持中微调整才能完成目标。 2.6、速度法则： 决定企业成长速度的动力来源不是企业家而是对手和员工。 企业创业之初，需要企业老板来做驱动； 企业发展形成规模，需要法制约束，根据对手制定战略激励员 工驱动市场。 2.7、复制法则：,是什么？,目标管理,激励机制,目标管理设计方法

10、,激励机制模式设计,考核量化技术应用介绍,考核量化技术应用介绍,为什么？,企业需要总结经验，树立标杆，做成样板才能形成木桶效应。,是什么？,目标管理,激励机制,目标管理设计方法,激励机制模式设计,考核量化技术应用介绍,考核量化技术应用介绍,为什么？,写的清楚，才能说得明白,说的明白，才能做出样板,做出样板，才能形成标准,形成标准，才能教会别人,教会别人，才能成功复制,分 享 主 题,是什么？,目标管理,激励机制,目标管理设计方法,激励机制模式设计,考核量化技术应用介绍,为什么？,3目标管理设计方法,目标管理：从农村盖房看目标管理效应，一个面积为200平方的米 的二层小楼，要做家用线路安装，按请

11、人安装，技术工需要1人， 工价200元，小工1人，工价100元；需要6个工作日，工费小计 1800元，后来经过询价按每平方8元，需要费用200*8=1600元，包 给2人后，5天做完了保质项目。 对于房东：节省费用：1800-1600=200元 对于承包制者日工资增加1600/5-300=20元，节约时间1天，可以承 揽下一家项目。 同样的一天8小时工作，为何带来的效应不同呢？ 目标=目的+标准 目的：房东省费用，承包制多赚钱； 标准：承包者与房东都可以接受的行业平均标准（定额8元/平方米）,是什么？,目标管理,激励机制,目标管理设计方法,激励机制模式设计,考核量化技术应用介绍,考核量化技术应

12、用介绍,为什么？,管理的实质=管理+理事 管理=管理人的态度+管理人技能 理事=梳理事情+梳理流程+梳理做法 两种主要的目标管理法 1、提高业绩型目标管理：提高业绩型目标管理是利用企业的组织 体系，采用自上而下的方式，通过逐级分层制定目标，形成上下 贯通、左右呼应的目标链锁，保证企业经营任务分解到人，责任 到人，从而群策群力实现业绩提高的一种目标管理方式。 正确理解提高业绩型目标管理 正确理解提高业绩型目标管理，要抓住三点： (1)以提高业绩为工作重点，强调的是工作结果，而不是工作过 程；,是什么？,目标管理,激励机制,目标管理设计方法,激励机制模式设计,考核量化技术应用介绍,考核量化技术应用

13、介绍,为什么？,(2)自上而下逐级制定目标； (3)建立目标之间的链锁，各级目标环环相扣，形成体系。 2、开发能力型目标管理的定义 它是以提高个人能力为中心任务，由员工自主、自发设置个人 目标并通过实施目标来激发员工潜力，从而改进工作质量的一种 管理方式。 3、好目标的特征 特征一：与高层一致 特征二：符合SMART原则。SMART是五个英文单词的首写字母构 成： S明确具体的(Specific) 目标必须是明确的、具体的。所 谓具体就是与任职人的工作职责或部门的职能相对应；所谓准确 就是目标的工作量、达成日期、责任人、资源等都是一定的，可 以明确的。,是什么？,目标管理,激励机制,目标管理设

14、计方法,激励机制模式设计,考核量化技术应用介绍,考核量化技术应用介绍,为什么？,是什么？,目标管理,激励机制,目标管理设计方法,激励机制模式设计,考核量化技术应用介绍,考核量化技术应用介绍,为什么？,M可衡量的(Measurable) 如果目标无法衡量，就无法为下属指明方向，也无法确定是否达到了目的。如果没有一个衡量标准，具体的执行者就会少做工作，尽量减少自己的工作量和为此付出的努力，因为他们认为没有具体的指标要求约束他们工作必须做到什么程度，所以只要似是而非地做些工作就可以了。这种问题可能出现在工作量化起来比较困难的行政部门，或者是技术部门中，上司不十分了解具体的业务，无法进行有效的工作控制

15、，在最终的工作评估中，又会因此产生争执。,A可接受的(Acceptable) 目标必须是可接受的，即可以被目标执行人所接受。这里所说的接受是指执行人发自内心地愿意接受这一目标，认同这一目标。如果制定的目标是上司一厢情愿，执行人内心不认同，认为“反正你官大，压下来了，接受也得接受，不接受也得接受，那就接受吧，不过完成完不成可没把握，反正我认为目标太高，到时候完不成我也没办法，工资你愿意扣就扣吧。”,激励机制,是什么？,目标管理,目标管理 设计方法,激励机制模式设计,考核量化技术应用介绍,考核量化技术应用介绍,为什么？,R现实可行的(Realistic) 目标在现实条件下不可行。出现这种情况，常常

16、是由于乐观地估计了当前的形势，一方面可能过高估计了达成目标所需要的各种条件，如技术条件、硬件设备、员工个人的工作能力等，制定了不恰当的工作目标，另一方面可能是错误地理解了更高层的公司目标，主观认为现在给下属的工作，下属能够完成，但从客观的角度来看，目标无法实现。一个无法实现的目标，从最基本的出发点就无法使目标管理进行下去。,T有时间限制的(Timetable) 如果没有事先约定的时间限制，每个人就会对这项工作的完成时间各有各的理解，经理认为下属应该早点完成，下属却认为时间有的是，不用着急。等到经理要下属交东西的时候，下属会很惊讶，造成一方面经理暴跳如雷，指责下属工作不力，因此对下属做出不好的工

17、作评价；另一方面下属觉得非常委屈和不满，伤害了下属的工作热情，同时，下属还会感到上司不公平。,是什么？,目标管理,目标管理 设计方法,激励 机制,激励机制模式设计,考核量化技术应用介绍,考核量化技术应用介绍,为什么？,2.根据SMART原则制定的目标形式 根据SMART原则制定的目标符合下面的形式：,特征三 具有挑战性,如何制定具有适当挑战性的目标是企业中常见的问题。给下属制定目标时，一般都会根据过去的经验，确定一定的增长率。问题是这个增长率应该是多少才合适？用形象的话来说，具有适当挑战性的目标应该是需要下属“跳一跳脚才能够得上”的目标。也就是目标要具有一定的难度，但如果难度太大，下属“跳起来

18、也够不着”，也不能算好目标。 制定的目标相对于下属自身的工作能力，应当略微高一些，让它看上去富有挑战性。这样，一方面可以促使下属不断更新自己的知识、提高自身的业务素质，提醒员工不能满足于已经取得的成绩；另一方面可以使下属觉得工作有意思，不是每天都在重复过去的劳动。,。所谓目标管理乃是 一种程序或过程，它使组织中的上级和下级一起协商，根据组织的使命确定一定时期内组织的总目标，由此决定上、下级的责任和分目标，并把这些目标作为组织经营、评估和奖励每个单位和个人贡献的标准。,激励机制,是什么？,目标管理,为什么？,目标管理设计方法,激励机制模式设计,考核量化技术应用介绍,激励机制,是什么？,目标管理,

19、激励机制模式设计,考核量化技术应用介绍,考核量化技术应用介绍,为什么？,。所谓目标管理乃是 一种程序或过程，它使组织中的上级和下级一起协商，根据组织的使命确定一定时期内组织的总目标，由此决定上、下级的责任和分目标，并把这些目标作为组织经营、评估和奖励每个单位和个人贡献的标准。,。所谓目标管理乃是 一种程序或过程，它使组织中的上级和下级一起 协商 ，根据组织的使命确定一定 时期内组织的总目标，由此决定上、下级的责任和分目标，并把这些目标作为组 织 经营 、评估和奖励每个单位和个人贡献的标准。,综上所述：我们对目标管理可以这样来理解：,所谓目标管理乃是一种程序或过程，它使组织中的上级和下级一起 协

20、商，根据组织的使命确定一定时期内组织的总目标，由此决定上、下级的责任和分目标，并把这些目标作为组织经营、评估和奖励每个单位和个人贡献的标准,目标管理设计方法,分 享 主 题,是什么？,目标管理,激励机制,目标管理设计方法,激励机制模式设计,考核量化技术应用介绍,为什么？,3目标管理设计方法,激励机制,是什么？,目标管理,激励机制模式设计,考核量化技术应用介绍,考核量化技术应用介绍,为什么？,。所谓目标管理乃是 一种程序或过程，它使组织中的上级和下级一起协商，根据组织的使命确定一定时期内组织的总目标，由此决定上、下级的责任和分目标，并把这些目标作为组织经营、评估和奖励每个单位和个人贡献的标准。,

21、。所谓目标管理乃是 一种程序或过程，它使组织中的上级和下级一起 协商 ，根据组织的使命确定一定 时期内组织的总目标，由此决定上、下级的责任和分目标，并把这些目标作为组 织 经营 、评估和奖励每个单位和个人贡献的标准。,目标管理设计方法,列出为达成目标所必需的合作对象和外部资源 第六步,检验目标是否与上司的目标一致 第三步,确定目标完成的日期 第七步,制订符合SMART原则的目标 第二步,列出可能遇到的问题和阻碍，找出相应的解决方法。 第四步,列出实现目标所需要的技能和授权 第五步,正确理解公司整体的目标，并向下属进行传达 第一步,1、确定目标七步法,激励机制,是什么？,目标管理,激励机制模式设

22、计,考核量化技术应用介绍,考核量化技术应用介绍,为什么？,。所谓目标管理乃是 一种程序或过程，它使组织中的上级和下级一起协商，根据组织的使命确定一定时期内组织的总目标，由此决定上、下级的责任和分目标，并把这些目标作为组织经营、评估和奖励每个单位和个人贡献的标准。,。所谓目标管理乃是 一种程序或过程，它使组织中的上级和下级一起 协商 ，根据组织的使命确定一定 时期内组织的总目标，由此决定上、下级的责任和分目标，并把这些目标作为组 织 经营 、评估和奖励每个单位和个人贡献的标准。,目标管理设计方法,2、确定目标常用的几种方法,倍速增长法,投入回报法,行业标杆法,对等法,战略目标倒推法,目标值,尊重

23、规律 定速巡航,千里之行 始于足下,种瓜得瓜 种豆得豆,上下沟通 达成共识,跟随冠军 弯道超车,激励机制,是什么？,目标管理,激励机制模式设计,考核量化技术应用介绍,考核量化技术应用介绍,为什么？,。所谓目标管理乃是 一种程序或过程，它使组织中的上级和下级一起协商，根据组织的使命确定一定时期内组织的总目标，由此决定上、下级的责任和分目标，并把这些目标作为组织经营、评估和奖励每个单位和个人贡献的标准。,。所谓目标管理乃是 一种程序或过程，它使组织中的上级和下级一起 协商 ，根据组织的使命确定一定 时期内组织的总目标，由此决定上、下级的责任和分目标，并把这些目标作为组 织 经营 、评估和奖励每个单

24、位和个人贡献的标准。,目标管理设计方法,【举例】一家为家电企业生产连接线和元件的企业，去年主营收入为1.3亿元，行业三年来平均增长速度为16%，三年来自身增长速度超过35%。如果该公司把“3倍速增长法”作为今年主营收入目标确定的依据，请问目标值如何计算？,今年主营收入目标=1.3亿 x （1+ 16% x300%） =1.924亿,行业平均增长值,行业标杆企业增长规律,上一年完成值作为基数,应用举例1：倍数增长法,激励机制,是什么？,目标管理,激励机制模式设计,考核量化技术应用介绍,考核量化技术应用介绍,为什么？,。所谓目标管理乃是 一种程序或过程，它使组织中的上级和下级一起协商，根据组织的使

25、命确定一定时期内组织的总目标，由此决定上、下级的责任和分目标，并把这些目标作为组织经营、评估和奖励每个单位和个人贡献的标准。,目标管理设计方法,应用举例2：,战略目标倒推法,【案例分析】盐城百科药业有限公司是一家医药和医疗器械的物流和分销型企业。2012年4月底制定了2012-2016年5年战略规划。,愿景规划,愿景规划,愿景规划,愿景规划,愿景规划,把百科打造成盐阜地区最有实力的医药物流集散中心,激励机制,是什么？,目标管理,激励机制模式设计,考核量化技术应用介绍,考核量化技术应用介绍,为什么？,。所谓目标管理乃是 一种程序或过程，它使组织中的上级和下级一起协商，根据组织的使命确定一定时期内

26、组织的总目标，由此决定上、下级的责任和分目标，并把这些目标作为组织经营、评估和奖励每个单位和个人贡献的标准。,。所谓目标管理乃是 一种程序或过程，它使组织中的上级和下级一起 协商 ，根据组织的使命确定一定 时期内组织的总目标，由此决定上、下级的责任和分目标，并把这些目标作为组 织 经营 、评估和奖励每个单位和个人贡献的标准。,目标管理设计方法,要实现2016年愿景,就要求2015年、2014年和2013年和2012年确定增长阶梯,第二年 2013,第三年 2014,第四年 2015,中高层 胜任能力合格率98%,中高层 胜任能力合格率93%,中高层 胜任能力合格率89%,第一年 2012,截止

27、2012年11月为止，中高层获得胜任能力证书的占比为63%。,第四年 2016,中高层 胜任能力合格率100%,激励机制,是什么？,目标管理,激励机制模式设计,考核量化技术应用介绍,考核量化技术应用介绍,为什么？,。所谓目标管理乃是 一种程序或过程，它使组织中的上级和下级一起协商，根据组织的使命确定一定时期内组织的总目标，由此决定上、下级的责任和分目标，并把这些目标作为组织经营、评估和奖励每个单位和个人贡献的标准。,。所谓目标管理乃是 一种程序或过程，它使组织中的上级和下级一起 协商 ，根据组织的使命确定一定 时期内组织的总目标，由此决定上、下级的责任和分目标，并把这些目标作为组 织 经营 、

28、评估和奖励每个单位和个人贡献的标准。,目标管理设计方法,目标值确定方法三：投入回报法,企业在哪里追加投入了人、财和物等资源，就应该相应追加产出目标。,单位：万元,由于公司在吴江新设办事处，增加了4名业务代表，购置一部送货车。因此年度目标应该按照两项追加目标：1、人效 40万/人; 2、车辆（固定资产）投入产出30万。应共追加190万，所以华东区最后敲定回款目标为2290万。,激励机制,是什么？,目标管理,激励机制模式设计,考核量化技术应用介绍,考核量化技术应用介绍,为什么？,。所谓目标管理乃是 一种程序或过程，它使组织中的上级和下级一起协商，根据组织的使命确定一定时期内组织的总目标，由此决定上

29、、下级的责任和分目标，并把这些目标作为组织经营、评估和奖励每个单位和个人贡献的标准。,。所谓目标管理乃是 一种程序或过程，它使组织中的上级和下级一起 协商 ，根据组织的使命确定一定 时期内组织的总目标，由此决定上、下级的责任和分目标，并把这些目标作为组 织 经营 、评估和奖励每个单位和个人贡献的标准。,目标管理设计方法,目标值确定方法四：标杆法,每一家企业不管是否承认，都有一个学习或者追赶的标杆。 经营目标体系中客户、内部运营、学习和成长这些构面中有些目标值可以参照标杆企业做到的结果作为依据。,【案例分析】恒宣商贸是四川绵阳的一家品牌服装代理和百货商场经营的一家企业，各业务单元的经营目标中都有

30、一个内部运营效率指标：坪效（每一平方米经营面积产生多少销售收入）。原来考核时目标值是按照地段在商圈中位置不同，按照公司对每一个业务单元的坪效预期下达考核指标，各个经理常常以各种原因找达不到坪效的理由。如果你是这家企业的人力资源经理，向公司建议什么样的依据设定这一目标值？,各品牌在全国各终端都有坪效统计数字，取比自己强的前几名的平均值作为绵阳恒宣商贸个业务单元KPI指标“坪效”的目标值。,激励机制,是什么？,目标管理,激励机制模式设计,考核量化技术应用介绍,考核量化技术应用介绍,为什么？,。所谓目标管理乃是 一种程序或过程，它使组织中的上级和下级一起协商，根据组织的使命确定一定时期内组织的总目标

31、，由此决定上、下级的责任和分目标，并把这些目标作为组织经营、评估和奖励每个单位和个人贡献的标准。,。所谓目标管理乃是 一种程序或过程，它使组织中的上级和下级一起 协商 ，根据组织的使命确定一定 时期内组织的总目标，由此决定上、下级的责任和分目标，并把这些目标作为组 织 经营 、评估和奖励每个单位和个人贡献的标准。,目标管理设计方法,目标值确定方法五：对等法则,对等法则,激励机制,是什么？,目标管理,激励机制模式设计,考核量化技术应用介绍,考核量化技术应用介绍,为什么？,。所谓目标管理乃是 一种程序或过程，它使组织中的上级和下级一起协商，根据组织的使命确定一定时期内组织的总目标，由此决定上、下级

32、的责任和分目标，并把这些目标作为组织经营、评估和奖励每个单位和个人贡献的标准。,。所谓目标管理乃是 一种程序或过程，它使组织中的上级和下级一起 协商 ，根据组织的使命确定一定 时期内组织的总目标，由此决定上、下级的责任和分目标，并把这些目标作为组 织 经营 、评估和奖励每个单位和个人贡献的标准。,目标管理设计方法,3、目标管理使用工具,A.剥洋葱法 方法大意：实现目标的过程是由现在到将来，由小目标到大目标，一步步前进的；但是设定目标的最高效的方法则是与实现目标的过程正好相反，运用“剥洋葱法”，由将来到现在，由大目标到小目标层层分解。,实现目标,激励机制,是什么？,目标管理,激励机制模式设计,考

33、核量化技术应用介绍,考核量化技术应用介绍,为什么？,。所谓目标管理乃是 一种程序或过程，它使组织中的上级和下级一起协商，根据组织的使命确定一定时期内组织的总目标，由此决定上、下级的责任和分目标，并把这些目标作为组织经营、评估和奖励每个单位和个人贡献的标准。,。所谓目标管理乃是 一种程序或过程，它使组织中的上级和下级一起 协商 ，根据组织的使命确定一定 时期内组织的总目标，由此决定上、下级的责任和分目标，并把这些目标作为组 织 经营 、评估和奖励每个单位和个人贡献的标准。,目标管理设计方法,剥洋葱图,激励机制,是什么？,目标管理,激励机制模式设计,考核量化技术应用介绍,考核量化技术应用介绍,为什

34、么？,。所谓目标管理乃是 一种程序或过程，它使组织中的上级和下级一起协商，根据组织的使命确定一定时期内组织的总目标，由此决定上、下级的责任和分目标，并把这些目标作为组织经营、评估和奖励每个单位和个人贡献的标准。,。所谓目标管理乃是 一种程序或过程，它使组织中的上级和下级一起 协商 ，根据组织的使命确定一定 时期内组织的总目标，由此决定上、下级的责任和分目标，并把这些目标作为组 织 经营 、评估和奖励每个单位和个人贡献的标准。,目标管理设计方法,总目标,总监目标 经理目标 员工目标,与组织目标直接 相关程度高 与组织目标直接 相关程度低 为间接目标 ,B、目标体系图,yi,激励机制,是什么？,目

35、标管理,激励机制模式设计,考核量化技术应用介绍,考核量化技术应用介绍,为什么？,。所谓目标管理乃是 一种程序或过程，它使组织中的上级和下级一起协商，根据组织的使命确定一定时期内组织的总目标，由此决定上、下级的责任和分目标，并把这些目标作为组织经营、评估和奖励每个单位和个人贡献的标准。,。所谓目标管理乃是 一种程序或过程，它使组织中的上级和下级一起 协商 ，根据组织的使命确定一定 时期内组织的总目标，由此决定上、下级的责任和分目标，并把这些目标作为组 织 经营 、评估和奖励每个单位和个人贡献的标准。,目标管理设计方法,C.进度表(甘特图),目标名称：,激励机制,是什么？,目标管理,激励机制模式设

36、计,考核量化技术应用介绍,考核量化技术应用介绍,为什么？,。所谓目标管理乃是 一种程序或过程，它使组织中的上级和下级一起协商，根据组织的使命确定一定时期内组织的总目标，由此决定上、下级的责任和分目标，并把这些目标作为组织经营、评估和奖励每个单位和个人贡献的标准。,。所谓目标管理乃是 一种程序或过程，它使组织中的上级和下级一起 协商 ，根据组织的使命确定一定 时期内组织的总目标，由此决定上、下级的责任和分目标，并把这些目标作为组 织 经营 、评估和奖励每个单位和个人贡献的标准。,目标管理设计方法,E.目标任务书,目标名称：在 时间(在 条件下)，达到 结果。 目标标准：,分 享 主 题,是什么？

37、,目标管理,激励机制,目标管理设计方法,激励机制模式设计,考核量化技术应用介绍,为什么？,3目标管理设计方法,激励机制,是什么？,目标管理,激励机制模式设计,考核量化技术应用介绍,考核量化技术应用介绍,为什么？,激励: 就是为了让某一个人更好的去做好某事，而这个某事肯定是与企业的目标相关联。,。所谓目标管理乃是 一种程序或过程，它使组织中的上级和下级一起协商，根据组织的使命确定一定时期内组织的总目标，由此决定上、下级的责任和分目标，并把这些目标作为组织经营、评估和奖励每个单位和个人贡献的标准。,。所谓目标管理乃是 一种程序或过程，它使组织中的上级和下级一起 协商 ，根据组织的使命确定一定 时期

38、内组织的总目标，由此决定上、下级的责任和分目标，并把这些目标作为组 织 经营 、评估和奖励每个单位和个人贡献的标准。,目标管理设计方法,硬性激励：薪酬、目标管理、晋升 软性激励：情感、荣誉、榜样等,激励的本质,激励主体（管理者）、激励对象（员工） 结果是双赢,激励机制是通过一套理性化的制度来反映激励主体与激励客体相互作用的方式。,分 享 主 题,是什么？,目标管理,激励机制,目标管理设计方法,激励机制模式设计,考核量化技术应用介绍,为什么？,3目标管理设计方法,激励机制,是什么？,目标管理,激励机制模式设计,考核量化技术应用介绍,考核量化技术应用介绍,为什么？,。所谓目标管理乃是 一种程序或过

39、程，它使组织中的上级和下级一起协商，根据组织的使命确定一定时期内组织的总目标，由此决定上、下级的责任和分目标，并把这些目标作为组织经营、评估和奖励每个单位和个人贡献的标准。,。所谓目标管理乃是 一种程序或过程，它使组织中的上级和下级一起 协商 ，根据组织的使命确定一定 时期内组织的总目标，由此决定上、下级的责任和分目标，并把这些目标作为组 织 经营 、评估和奖励每个单位和个人贡献的标准。,目标管理设计方法,激励机制的运行模式 激励机制的运行模式激励机制运行的过程就是激励主体与激励客体 之间互动的过程，也就是激励工作的过程。下图是一个基于双向信息交 流的全过程的激励运行模式：,激励机制,是什么？

40、,目标管理,激励机制模式设计,考核量化技术应用介绍,考核量化技术应用介绍,为什么？,。所谓目标管理乃是 一种程序或过程，它使组织中的上级和下级一起协商，根据组织的使命确定一定时期内组织的总目标，由此决定上、下级的责任和分目标，并把这些目标作为组织经营、评估和奖励每个单位和个人贡献的标准。,。所谓目标管理乃是 一种程序或过程，它使组织中的上级和下级一起 协商 ，根据组织的使命确定一定 时期内组织的总目标，由此决定上、下级的责任和分目标，并把这些目标作为组 织 经营 、评估和奖励每个单位和个人贡献的标准。,目标管理设计方法,这种激励机制运行模式，是从员工进入工作状态之前开始的，贯穿于实现组织目标的

41、 全过程，故又称之为全过程激励模式。 这一激励模式应用于管理实践中可分为5个步骤，其工作内容分别如下：,第一， 双向交流。这一步的任务使管理人员了解员工的个人需要、职业规划、能力和素质等，同时向员工阐明组织的目标、组织所倡导的价值观、组织的奖酬内容、绩效考核标准和行为规范等；而员工个人则要把自己的能力和特长、个人的各方面要求和打算恰如其分的表达出来，同时员工要把组织对自己的各方面要求了解清楚。,第二， 各自选择行为。通过前一步的双向交流，管理人员将根据员工个人的特长、 能力、素质和工作意向给他们安排适当的岗位，提出适当的努力目标和考核办法， 采取适当的管理方式并付诸行动；而员工则采取适当的工作

42、态度、适当的行为方式和努力程度开始工作。,激励机制,是什么？,目标管理,激励机制模式设计,考核量化技术应用介绍,考核量化技术应用介绍,为什么？,。所谓目标管理乃是 一种程序或过程，它使组织中的上级和下级一起协商，根据组织的使命确定一定时期内组织的总目标，由此决定上、下级的责任和分目标，并把这些目标作为组织经营、评估和奖励每个单位和个人贡献的标准。,。所谓目标管理乃是 一种程序或过程，它使组织中的上级和下级一起 协商 ，根据组织的使命确定一定 时期内组织的总目标，由此决定上、下级的责任和分目标，并把这些目标作为组 织 经营 、评估和奖励每个单位和个人贡献的标准。,目标管理设计方法,第三， 阶段性

43、评价。阶段性评价是对员工已经取得的阶段性成果和工作进展及时进行 评判，以便管理者和员工双方再做适应性调整。这种阶段性评价要选择适当的评价周 期，可根据员工的具体工作任务确定为一周、一个月、一个季度或半年等。,第四， 年终评价与奖酬分配。这一步的工作是在年终进行的，员工要配合管理人员 对自己的工作成绩进行评价并据此获得组织的奖酬资源。同时，管理者要善于听取 员工自己对工作的评价。,第五， 比较与再交流。在这一步，员工将对自己从工作过程和任务完成后所获得的 奖酬与其他可比的人进行比较，以及与自己的过去相比较，看一看自己从工作中所得 到的奖酬是否满意，是否公平。通过比较，若员工觉得满意，将继续留在原

44、组织工作； 如不满意，可再与管理人员进行建设性磋商，以达成一致意见。若双方不能达成一致 的意见，双方的契约关系可以终结。,激励机制,是什么？,目标管理,激励机制模式设计,考核量化技术应用介绍,考核量化技术应用介绍,为什么？,。所谓目标管理乃是 一种程序或过程，它使组织中的上级和下级一起协商，根据组织的使命确定一定时期内组织的总目标，由此决定上、下级的责任和分目标，并把这些目标作为组织经营、评估和奖励每个单位和个人贡献的标准。,。所谓目标管理乃是 一种程序或过程，它使组织中的上级和下级一起 协商 ，根据组织的使命确定一定 时期内组织的总目标，由此决定上、下级的责任和分目标，并把这些目标作为组 织

45、 经营 、评估和奖励每个单位和个人贡献的标准。,目标管理设计方法,8种激励手段 1、目标激励： 通过奋斗实现目标获得结果与成就感。目标分层次，大小、远近。 2、物质激励： 通过满足个人利益的需求，激发员工的积极性与创新能力。 3、任务激励： 选择适合员工自身能力相匹配的岗位，激发其成功欲望。 4、荣誉激励： 通过树立标杆，鞭策自己，影响他人的荣誉表彰 5、信任激励： 在员工之间、上下级之间建立一种沟通机制，增加互信影响。,激励机制,是什么？,目标管理,激励机制模式设计,考核量化技术应用介绍,考核量化技术应用介绍,为什么？,。所谓目标管理乃是 一种程序或过程，它使组织中的上级和下级一起协商，根据

46、组织的使命确定一定时期内组织的总目标，由此决定上、下级的责任和分目标，并把这些目标作为组织经营、评估和奖励每个单位和个人贡献的标准。,。所谓目标管理乃是 一种程序或过程，它使组织中的上级和下级一起 协商 ，根据组织的使命确定一定 时期内组织的总目标，由此决定上、下级的责任和分目标，并把这些目标作为组 织 经营 、评估和奖励每个单位和个人贡献的标准。,目标管理设计方法,6、强化激励： 通过奖励正向行为，惩罚负面行为实行强化激励 7、数据激励： 将员工的行为结果通过数据上墙，以激励先进，鞭策后进。 8、情感激励： 通过建立良好的情感关系，激发每个员工士气，达到提高工作效率。,激励机制,是什么？,目

47、标管理,激励机制模式设计,考核量化技术应用介绍,考核量化技术应用介绍,为什么？,。所谓目标管理乃是 一种程序或过程，它使组织中的上级和下级一起协商，根据组织的使命确定一定时期内组织的总目标，由此决定上、下级的责任和分目标，并把这些目标作为组织经营、评估和奖励每个单位和个人贡献的标准。,。所谓目标管理乃是 一种程序或过程，它使组织中的上级和下级一起 协商 ，根据组织的使命确定一定 时期内组织的总目标，由此决定上、下级的责任和分目标，并把这些目标作为组 织 经营 、评估和奖励每个单位和个人贡献的标准。,目标管理设计方法,用老板的思维做员工的事。 从以下两张漫画窥探老板与员工思维,激励机制,是什么？

48、,目标管理,激励机制模式设计,考核量化技术应用介绍,考核量化技术应用介绍,为什么？,。所谓目标管理乃是 一种程序或过程，它使组织中的上级和下级一起协商，根据组织的使命确定一定时期内组织的总目标，由此决定上、下级的责任和分目标，并把这些目标作为组织经营、评估和奖励每个单位和个人贡献的标准。,。所谓目标管理乃是 一种程序或过程，它使组织中的上级和下级一起 协商 ，根据组织的使命确定一定 时期内组织的总目标，由此决定上、下级的责任和分目标，并把这些目标作为组 织 经营 、评估和奖励每个单位和个人贡献的标准。,目标管理设计方法,用老板的思维做员工的事。 老板与员工思维与员工思维差异对照表,思维差异中的

49、共同点：用业绩为导向考核，用结果获取报酬,分 享 主 题,是什么？,目标管理,激励机制,目标管理设计方法,激励机制模式设计,考核量化技术应用介绍,为什么？,3目标管理设计方法,激励机制,是什么？,目标管理,激励机制模式设计,考核量化技术应用介绍,考核量化技术应用介绍,为什么？,。所谓目标管理乃是 一种程序或过程，它使组织中的上级和下级一起协商，根据组织的使命确定一定时期内组织的总目标，由此决定上、下级的责任和分目标，并把这些目标作为组织经营、评估和奖励每个单位和个人贡献的标准。,。所谓目标管理乃是 一种程序或过程，它使组织中的上级和下级一起 协商 ，根据组织的使命确定一定 时期内组织的总目标，

50、由此决定上、下级的责任和分目标，并把这些目标作为组 织 经营 、评估和奖励每个单位和个人贡献的标准。,目标管理设计方法,几种常见量化考核方法：,激励机制,是什么？,目标管理,激励机制模式设计,考核量化技术应用介绍,考核量化技术应用介绍,为什么？,。所谓目标管理乃是 一种程序或过程，它使组织中的上级和下级一起协商，根据组织的使命确定一定时期内组织的总目标，由此决定上、下级的责任和分目标，并把这些目标作为组织经营、评估和奖励每个单位和个人贡献的标准。,。所谓目标管理乃是 一种程序或过程，它使组织中的上级和下级一起 协商 ，根据组织的使命确定一定 时期内组织的总目标，由此决定上、下级的责任和分目标，

51、并把这些目标作为组 织 经营 、评估和奖励每个单位和个人贡献的标准。,目标管理设计方法,激励机制,是什么？,目标管理,激励机制模式设计,考核量化技术应用介绍,考核量化技术应用介绍,为什么？,。所谓目标管理乃是 一种程序或过程，它使组织中的上级和下级一起协商，根据组织的使命确定一定时期内组织的总目标，由此决定上、下级的责任和分目标，并把这些目标作为组织经营、评估和奖励每个单位和个人贡献的标准。,。所谓目标管理乃是 一种程序或过程，它使组织中的上级和下级一起 协商 ，根据组织的使命确定一定 时期内组织的总目标，由此决定上、下级的责任和分目标，并把这些目标作为组 织 经营 、评估和奖励每个单位和个人

52、贡献的标准。,目标管理设计方法,应用举例1：用强制百分比考核实例,绩效考核中如何把定性的事情量化？,【情景案例】：朗能公司每个月对7个一级部门经理的考核中有一项共同的指标“部门协作精神”，由总经理根据他们的表现打分。考核采取定性给分的方法：优秀5分、良好4分、达标3分、一般2分、较差1分。,有一次，总经理邓先生在月度考核时，觉得生产部王麻子经理本月“部门协作精神”方面表现不佳，开会时经常把问题产生的原因归咎于其他部门，销售和技术部门用“内部联系单”书面陈述生产部需配合事项，可是王麻子经理不但不及时回复，而且还会推诿。 于是，邓总在“部门协作精神”方面给生产部王麻子经理评了2分（见下表）,激励机

53、制,是什么？,目标管理,激励机制模式设计,考核量化技术应用介绍,考核量化技术应用介绍,为什么？,。所谓目标管理乃是 一种程序或过程，它使组织中的上级和下级一起协商，根据组织的使命确定一定时期内组织的总目标，由此决定上、下级的责任和分目标，并把这些目标作为组织经营、评估和奖励每个单位和个人贡献的标准。,目标管理设计方法,生产经理王五得知自己“部门协作精神”方面考核丢了3分，很不高兴。他质问总经理邓先生“为什么张三和李四在部门协作精神方面得了5分，可是我只得了2分？难道张三李四比我王五要好2.5倍吗？” 看见邓总愣在那儿没有作答，王五经理撂下这样的话“邓总，你是左边眼睛看我不顺眼，还是右边眼睛看我不顺眼？你就随便说吧！ 哭笑不得的邓总经理只有仰问苍天：这到底为了何？,激励机制,是什么？,目标管理,激励机制模式设计,考核量化技术应用介绍,考核量化技术应用介绍,为什么？,。所谓目标管理乃是 一种程序或过程，它使组织中的上级和下级一起协商，根据组织的使命确定一定时期内组织的总目标，由此决定上、下级的责任和分目标，并把这些目标作为组织经营、评估和奖励每个单位和个人贡献的标准。,。所谓目标管理乃是 一种程序或过程，它使组织中的上级和下级一起 协商 ，根据组织的使命确定一定 时期内组织的总目标，