供应商管理及采购成本控制.ppt

1、采购成本控制,供应商管理,及,一、供应商选择与管理,1、供应商开发和认可程序 2、供应商选择与评价的考评因素 3、供应商关系 4、供应商延迟交货分析 5、采购质量控制体系的构建,1、供应商开发和认可程序,供应源决策,大多数重要的采购决策都与选择正确的供应源有关。,供应商 选择,供应商 开发,供应商 管理,采购需求,常规 采购？,有年度 合同？,原供应商 满意吗？,是重新选 择时机？,订 购,绩效评估,列出可能的 供应源名单,收集报价 及其它信息,选择供应商 并达成一致,No,No,Yes,Yes,Yes,No,Yes,No,供应商选择,供应商开发,供应商信息,初步接洽 资格审查,询价/报价,送

2、样,现场审查,常规订购,绩效评估,No,No,Yes,Yes,Yes,Yes,供应商开发,小批量 试用,中批量 试用,大批量 试用,年度合同,价格审定 一般合同,改 善,改善及确认,No,Yes,Yes,Yes,独家采购和多家采购,独家采购,多家采购,规模经济，成本优势,供应商竞争，价格优势,安排简单，关系稳健,预备货源，方便应急,供应商在主动性、 设计创新方面有积极性,对自满和冷淡供应商 有刺激作用,独家供应 导致垄断,扶持第二家 促进竞争,价格,安全,长久 发展,市场 结构,项目,公司内部制造和外部采购,内部制造,外部采购,经营/采购战略 （产业延伸？） 市场竞争程度低 要固定投资 有量的

3、保证 有/无技术优势 管理成本高 （或有管理优势？）,市场成熟度 规模经济 专业化生产 技术成熟 管理成本低 供应风险 （优先度/总购置成本） 技术保密性,启示：,1、采购是选择和被选择的关系， 有必要对供应商进行动态管理， 以保证持续的竞争力和活力。 2、供应商管理要优胜劣汰。 3、选择开发新的供应商务必严谨， 经过完全符合程序和要求的考核进行选定。,2、 供应商选择与评价的考评因素,选择新供应商,决策单元： 使用者物料使用部门 采购者采购人员 决策者采购批准人员 看门人采购维护人员 影响者相关人员，如技术,新供应商的考评要点,地理位置,本地采购具有一定的优越性： 迅速交货 运输成本低 应急

4、速度快 便于沟通 但是，本地采购不能违背选择供应商的基本原则，即不能为较差的产品和较低劣的服务付出较高的代价。,供应商 特定投资,供应商评定方法, 以前业绩 企业信誉 走访评估 第三方认证 样品鉴定,供应商资格审查,营业资格 资信证明 概况（上年营业额、主营业务、人员规模、 行业地位、客户清单等） 主要生产设备、主要工艺 生产能力 价格水平 发展潜力 采用定位（后备/培养/主要）,供应商的评价要点, 质量状况市场不良、批量不良、关键质量特性 重大 不良整改情况 交货状况延迟交货、停产事故、取消 服务状况对应速度、问题解决程度,例：某合资企业的供应商月度评价表,3、供应商关系,4、供应商延迟交货

5、分析,Delivery,交货期：抓住时机， 即时满足顾客需要,足够短的生产周期；按时交货，瞬时响应市场。,价格影响采购决策的最重要因素 时间成本选择供应商的主要因素,时间成本,客户在等待交付或寻求提到品时必须承担的附加成本。,例：麦当劳60秒服务,交货周期,需求 产生,采购 申请,发 订单,接收 订单,编制 计划,开始 生产,结束 生产,质量 检验,运输,接收 货物,质量 检验,物料 到达,生产 消耗,实际交货周期,使用部门理解的交货周期,采购的交货周期,供应商交货周期,供应商生产周期,内部可控环节,启示：,1、满足正常交货周期只是正常履行合同， 对提升企业竞争力帮助不大； 2、紧急交货周期才

6、是企业真正实力， 紧急交货周期 决定企业的竞争力优势和机会损失。 3、工业工程（IE）是采购相关技术之一。,时间交付业绩,利用记录作为与供应商谈判的基础可以大大提高交付绩效。 经验表明，一旦供应商认识到订上的日期是准确的，而且只要无法交货就必须对此作出解释，而按时交付对未来的交易起着举足轻重的作用，那么按时交付在94%的情况下都可以实现。,时间交付业绩,50%,40%,20%,60%,11%,26%,41%,催交,将催交作为一项经过计划的、主动的任务，尽力确保延迟交付不会造成太多或太严重的问题。 判断催交优先级别的三个维度如下图。,供应商： 交付记录 信用 交易频度 我们的重要性 合作记录,关

7、键程度 延迟交付后果 物料优先级别,替代品 有无替代品 有无其他供应商 有无其它存货 认识其他用户否, 全方位对应，减少催交,网络分析,网络分析技术是用来组织及表达特定信息（如项目活动及其逻辑关系、活动工期和成本、活动资源需求量等）的方法，经常用于协助某些特定类型项目的计划编制和过程控制。 关键路径分析 是最常用的网络分析技术之一，常用于确定项目的最短工期。,5、采购质量控制体系的构建,质量：站在顾客立场， 制造令顾客称心满意的产品,以产品和服务为媒体完全实现对顾客之承诺。,Q uality,采购质量控制体系的构成,进货检验,现场审查,体系审查,批次不良率,CTQ不良率,市场不良率,现场管理,

8、NG对策实施,QC改善活动,体系改善,QCC活动,QC交流活动,供应商质量管理,供应商 级别评定,采购质量控制体系的部门分工,采购,质管,制造,其它相关,批次不良的控制,批次抽检缺陷比率设定： 1980年代 5% 2000年代 0.2% 0.02% 0.01% 0.005%,零缺陷,批次不良的处理,返工后采用 买方返工或卖方返工 拒收整批货物 换货或退款 全检后择优使用 买方全检或卖方全检 特别采用/降级采用 特别申请和批准、补偿措施,进货质量检验,越来越多的企业注重进货的质量稳定性。通过直方图和XR控制图对供应商的质量能力和质量趋势进行把握，可以有针对性地要求供应商进行质量改善活动。,进货质

9、量检验,质量稳定性,直方图：Cp值揭示质量分布的稳定性,XR控制图：把握供应商质量变化趋势,超出控制界限 要小心，必要时须处理,1、ISO9001第三方认证； 2、工艺流程、图纸、规格及检验标准、 检验工艺； 3、关键工序、关键人员的管理； 4、材料、设计或工艺变更的通报和批准； 5、供应商的关键外协厂管理； 6、现场良品与不良品区分，修理品的管理； 7、批量区分； 8、检验成绩书； 9、物料保管； 10、标准书修订管理。,供应商质量管理体系的控制要点,供应商级别评定 例：柯达“质量第一”供应商计划, 与规格高度一致, 自主质量控制 进货免检 完善的质量体系 达到质量目标, SPC过程控制 持

10、续改进 设计开发中主动性 通过体系审核,第1级 证书,第2级 银牌,第3级 金牌,0,20,40,60,80,100,故障费用,评估费用,预防费用,质量成本变化曲线,时间变化：无管理质量检验质量保证,启示：,1、采购质量管理是质量管理的重要部分。 2、指导供应商提高质量保证能力， 质量预防成本可避免更大的质量事故成本。 3、采购质量控制事关多个职能部门， 团队式工作将使采购质量控制更富有成效。,二、采购技术与采购成本控制,1、采购流程的合理化设计 2、供应商的报价要素 3、供应商成本分析 4、如何控制供应商成本 5、价格分析工具 6、采购招竞标的基本原则、流程与实施技巧 7、降低库存量与最佳采

11、购时间 8、 如何解决小量请购,1、采购流程的合理化设计,正常 采购,非正常 采购,大部分人关注正常采购流程而忽视了非正常采购流程，事实上，决定采购业绩的关键之一是非正常采购流程能力，正象紧急生产周期对交货影响重要度显示的一样。,销售,订单,MPS 主生产 计划,需求 管理,重复 制造,MRP 物料 需求 计划,采购 库存 管理,生产控制,生产 订单,MRP,物料库存,采购数量,比率分配,采购订单,确认接受,发送订单,交货跟进,正常采购流程,关注点： 1、按正常采购周期发送 订单。 2、同一物料有2家以上 供应商时，要考虑分 配比率与供应商生产 效率的关系，尽量避 免将同一型号物料拆 开采购。

12、 3、要考虑非正常消耗量。,采购数量,采购订单,确认接受,发送订单,交货跟进,非正常采购流程,可能的情形： 1、紧急订单； 2、帐实差异造成物料不足； 3、异常质量事故； 4、某供应商交货延迟。 关注点： 1、快速的信息交流； 2、关注供应商的紧急交货 周期； 3、不能放过问题分析与改 善，务必防止问题再发。,紧急交货 确认,紧急采购申请,供应商 紧急备货,问题分析 与改善,2、供应商的报价要素,Price / Cost,价格分析成本分析,任何一项采购决策都受到很多因素的影响，如质量、物流、反映速度等，而不仅仅取决于价格。 在成本分析、价格条款评估的基础上，最后我们应该将主要经理放在减少供应链

13、成本的步骤和战略购置成本方面。,产品 成本,产品成本 设计合理性 质量 采购数量/生产熟练程度,竞争条件： 垄断 一个供应商 双头垄断两个供应商 垄断竞争多个供应商，不同产品 完全竞争多个供应商，多个产品 买方垄断一个买方，多个供应商,消费者 认同的价值 品牌,市场因素,价格决策因素,价格,数量,需求曲线,供给曲线,均衡 价格,价格机制（供求曲线）,买方成本,多个 供应商,产品 或服务,供应商 极少获得 帮助,无供应商 应变性,无一体化 数据库， 劣质计划,买方 成本,价格,+,+,+,+,=,少量 供应商,共同开 发产品,帮助供应 商保持 应变性,一体化 数据库,买方 成本,+,+,+,=,

14、100%,￥3040%,100%,6070%,紧密型供求关系可削除不必要的成本,研 发 期,导 入 期,成 长 期,饱 和 期,衰 退 期,时间,销售值 和销售量,PLC不同阶段的价格政策,供给有限 高价采购,增加采购 渗透定价,价格 压榨,盈亏平衡点,一般管理费用和必要银行利息是公司为维持正常运转和正常业务而必须产生的成本，是固定的。 所以，企业为了维持生存，必须保证： 界限利润-（固定费用+利息）0 即：最低销售额能在固定费用和银行利息之上，此最低销售额即为盈亏平衡点。,固定费用+利息,比例费,销售额,总成本,盈亏平衡点,数量,供应商的报价要素, 制造成本材料、人工、折旧、包装、运输 采购

15、数量规模效益 竞争策略价格屠夫/优质高价 垄断地位市场供应量 客户地位一般客户/优质客户/品牌效应 付款条件现金/支票/期票 竞争透明度价格透明度,例如：向外资企业报价 策略一：高价进入取代进口渠道，仍有价格优势 （有时甚至为国内销售价格的n倍） 策略二：低价进入，旨在丰富客户清单， 提高企业市场形象， 以便更大规模地进入高端客户,3、供应商成本分析,每个供应商的优势不同，进而每个供应商的竞争策略也不同： 主业产品/副业产品 低价取胜/优质高价 高端客户/低端客户 行业进入/行业退出,供应商成本能力分析,通常，分析供应商的成本能力可以考虑以下要点： 材料费进口/国产/低等材料 人工费人员构成

16、折旧费进口/国产/自制 包装费方式/材料 运输费本地/外地/运输方式 质量能力高成本质量保证/高质量低成本保证 生产规模规模效应,4、如何控制供应商成本,6年降60%,5年降50%,1匹单冷空调价格推移,1匹压缩机价格推移,帮助供应商提高成本能力是降低采购价格的根本。,价值分析,VA,1947年，General Eletric购买负责人Lawrence D.miles开发价值分析技术，以消除不必要的开支。 价值分析意味着一个产品的所有功能都应该与成本相联系，人们必须在真正需要的和不必要的功能之间作出明确的区分。,价值工程,VE,价值分析后来发展成为突破性降低成本的技术经济分析方法价值工程（VE

17、）。 VE是基于顾客需求和技术发展、通过与竞争对手的比较分解和科学决策、跨部门全过程参与、突破性地提高企业价值能力的技术经济分析方法。 1990年代，麦道飞机公司将价值工程应用到公司的经营管理之中，其结果是：尽管麦道公司向客户提高了更高性能的新型战斗机，但其在内部结构设计上却减少了30%的零件。,V E 价值工程,对象：,为达成特定目的所用的投资,以应该正常发挥的功能为基础，实现更优秀的、有价值的产品或服务的解决方法。 集中公司内外专业部门的知识、技术和智慧，切实实施计划，有组织、有步骤地开展活动。,价值工程的基本原则,使用者优先 原则,以功能为中心 原则,通过创造达到 变更原则,组织系统化

18、活动原则,提高价值 原则,价值工程原理,V=,F 功能,C 成本,价值工程的应用,市场,市场,VE轴（成本完成度）,0 Look VE,1st.Look VE,2nd.Look VE,商品轴（设计完成度）,工厂轴 （制造完成度）,追求完成度和VE,试生产,设计试制,商品企划,量产,期待 效果,Cost Down 成本降低的可能性,研究开发 阶段,市场调查 阶段,商品策划 阶段,设计试制 阶段,批量生产 阶段,净成本降低额,伴随实施VE改善的投资,大,0 Look VE,1st Look VE,2nd Look VE,站在客户的角度，供应供应商的竞争策略并不都是有益的，所以，帮助供应商突破瓶颈才

19、能帮助供应商提高成本能力：,支持供应商, 材料费高材料国产化 人工费高人员本地化 折旧费高设备国产化 包装费高变更方式，变更材料 运输费高缩短L/T，变更运输方式 质量能力低加强质量指导 生产规模小扶持,5、价格分析工具,第1次报价,第2次报价,第3次报价,额外购置成本评估 生产能力 可能的延迟交货成本 可能的质量事故成本 支持费用 关税 交货周期 加工工装费用（采购方提供）,授予合同,IBM购置成本分析,价格增长记录 竞争价格 投标分析 产品成本分解： 劳动力% 原材料% 一般管理费用% 利润% 盈亏平衡分析,学习曲线 劳动力成本高时 价值分析（VE） 标准化 供应商关系 采购比率 付款条件

20、 价格交涉,价格分析工具,波士顿咨询公司调查报告： 当被积累的生产数量增加一倍时，生产成本将下降2030%。 A.J.Gasser采购与利润,学习曲线,随着产品生产数量的增加，劳动者的生产时间会逐步减少，但减少的速率逐步降低。 学习曲线指的是因为产品单位生产时间减少而带来劳动力成本的减少。,例：学习曲线,100,80,60,40,30,20,10,10,20,30,40,50,100,200,300,数量,劳动 时间,总累积产品数量每翻一倍，制造产品的平均劳动时间就减少80%。,折扣,即时 折扣,数量 折扣,地位 折扣,特殊 折扣,现金 时间限制 订单支票,数量打折 订单价格 累加折扣,代销折

21、扣 优先客户,季节性 促销性 质量处理,折扣,采购价格确定,定价采购 适用于采购量大 供应来源分散的 一般性物料,比价采购 将数家供应商 对比报价 确定供应商,市场性采购 适用于采购量大 供应来源单一且 价格受需求影响大 的物料，如钢材,询价采购 适用于特定的 单一供应源物料 如通过其独家代理 采购,招标采购 通过公开招标及 竞标确定采购价格 和采购来源， 有明标和暗标两种,启示：,1、根据供应商特点建立伙伴关系。 2、发挥自身优势和规模效应 取得供应商的优先地位。 3、支持供应商。 4、通过VE与供应商共同推进CD活动。,6、采购招标,采购招标,采购招标适用于完全竞争和买方垄断的产品，是一种

22、促进竞争、取得低价的方法，有明标和暗标两种。 招标原则：公平竞争，择优选用,采购招标流程,信息发布,标书领取,招标筹划,资格审定,投标,议标,竞标,定标,合同签定,招标通告,合同履行,采购招标的实施要点,采购招标适用于完全竞争和买方垄断的产品，是一种促进竞争、取得低价的方法，有明标和暗标两种。 价格最低并不是定标的唯一标准，招标的目的是取得最低的购置成本，所以应要求各竞标单位将供应优势、价格及其构成、既往质量业绩、付款条件、服务等综合内容反映在标书中。,采购招标的实施要点,采购招标有时也有负面效果，如造成供应商之间的过度竞争、供应商超实力竞争等，这种情形从长远来看对招标单位是不利的。 一般工业

23、产品的采购由于涉及较多的商业秘密，所以对明标和暗标的选择要非常慎重，即使是采用明标，竞标内容的公开也是非常有选择的。,7、降低库存量与最佳采购时间,订单,需求预测,主 生产 计划,BOM,材料在库,内部定单 （生产计划）,生产能力,外部定单 （采购订单）,非正常消耗,库存的目的： 随时满足需要，减少等待 批量采购/生产，降低成本 应对计划错误 应对销售波动 库存的代价 资金积压 呆料和废料损失 管理费用,库 存,库存最适化,库存的弊端,资金积压 利息损失,预测失误 经济损失,￥,管理不当 资源浪费,能力不匹 资源浪费,库存规模控制,一定要对实际库存进行盘点和分析，将库存规模控制在必要的程度。

24、合理使用库存金额，将“力”使在“刀刃”上。,必要库存,库存以满足顾客为目的,库存规模的规划要点：,产业 形态,物料 价值,管理 水平,工序 能力,行业特性 产品特性,物料特性 物料供求,管理精度 应变能力,线能平衡 供应能力,实际 库存 全貌,为克服产能和供应问题 而预留的缓冲安全库存,管理不当造成的 不当库存,浪费库存 呆料,废料,必要的 最低安全库存,理论安全库存,传统安全库存,订购量,足够应付需求的最大库存量,平均实际库存量,订购点,ABC分析法,重点管理种类不多、但占用金额比率大的A类物料。,降低库存的有效对策,丰田汽车的供应商都在丰田工厂45公里范围内，不但减少了丰田的库存，而且减少