业务流程重组BPRPPT230.ppt

1、业务流程重组（BPR）BPR：Business Process Reengineering,案例：福特北美汽车公司付款流程重组,福特北美公司预付款部门雇佣员工500余人，冗员严重，效率低下。他们最初制定的改革方案是:运用信息技术，减少信息传递，以达到裁员20%的目标。 但是参观了Mazda(马自达)之后，他们震惊了，Mazda是家小公司，其应付款部门仅有5人，就算按公司规模进行数据调整之后，福特公司也多雇佣了5倍的员工，于是他们推翻了第一种方案，决定彻底重建其流程。,案例：福特北美汽车公司付款流程重组,Ford公司付款的传统流程：1、采购部门向供货商发出订单，并将订单的复印件送往应付款部门;

2、2、供货商发货，福特的验收部门收检，并将验收报告送到应付款部门(验收部门自己无权处理验收信息); 3、同时，供货商将产品发票送至应付款部门， 当且仅当“订单”，“验收报告”以及“发票”三者一致时，应付款部门才能付款。而往往，该部门的大部分时间都花费在处理这三者的不吻合上，从而造成了人员，资金和时间的浪费。,采购部,供应商,应付帐款部门,验收部,采购订单副本,采购订单,货物,验收报告,发票,付款,福特北美汽车公司付款传统流程,案例：福特北美汽车公司付款流程重组,Ford公司付款重组新流程：1、采购部门发出订单，同时将订单内容输入联机数据库; 2、供货商发货，验收部门核查来货是否与数据库中的内容相

3、吻合，如果吻合就收货，并在终端上按键通知数据库，计算机会自动按时付款。,采购部,供应商,应付帐款部门,验收部,发送采购订单电子数据,货物,收货确认,电子付款,采购订单,中央数据库,发票,启示： IT支持 业务集成,福特北美汽车公司付款重组后的新流程,福特公司的新流程采用的是“无发票”制度，大大地简化了工作环节，带来了如下结果: 1、以往应付款部门需在订单、验收报告和发票中核查14项内容，而如今只需3项零件名称、数量和供货商代码; 2、实现裁员75%，而非原定的20%; 3、由于订单和验收单的自然吻合，使得付款也必然及时而准确，从而简化了物料管理工作，并使得财务信息更加准确。,Ford公司流程重

4、建的成果,1、面向流程而不是单一部门。 倘若福特仅仅重建应付款一个部门，那将会发现是徒劳的 ，正确的重建应是将注意力集中于整个“物料获取流程”， 包括采购、验收和付款部门，这才能获得显著改善。,Ford公司流程重建的启示,2、大胆挑战传统原则。 福特的旧原则：当收到发票时，我们付款。 福特的新原则：当收到货物时，我们付款。 旧原则长期支配着付款活动，并决定了整个流程的组织和运行，从未有人试图推翻它，而BPR的实施就是要求我们要大胆质疑，大胆地反思，而不能禁锢于传统。,Ford公司流程重建的启示,柯达公司对新产品开发实施企业业务流程重组后，结果把35毫米焦距一次性照像机从产品概念到产品生产所需要

5、的开发时间一个子缩减了50%，从原来的38周降低到19周； 一家美国的矿业公司实现了总收入增长30%，市场份额增长20，成本压缩12以及工作周期缩短25天的好成绩； IBM信用卡公司通过业务流程重组工程，使信用卡发放周期由原来的七天缩减到四个小时，即提高生产能力100倍；,其他的成功案例,“业务流程重组就是对企业的业务流程（Process)进行根本性（Fundamental)再思考和彻底性（Radical）再设计，从而获得在成本、质量、服务和速度等方面业绩的戏剧性（Dramatic）改善”。,BPR的定义,什么是管理理念？,根本性再思考表明业务流程重组所关注的是企业核心问题，如“我们为什么要做

6、现在的工作？”、“我们为什么要用现在的方式完成这项工作？”、“为什么必须由我们而不是由别人来做这份工作？”等等。通过对这些企业运营最根本性的问题的仔细思考，企业可能会发现自己赖以存在或运营的商业假设是过时的甚至是错误的。,BPR的定义,彻底性再设计表明业务流程重组应对事物进行追根溯源，对既定存在的事物不是进行肤浅的改变或调整性修补完善，而是抛弃所有的陈规陋习并且不要考虑一切已规定好的结构与过程，创造发明全新的完成工作的方法；这是对企业进行业务处理流程进行重新构建，而不是改良、增强或调整。,BPR的定义,戏剧性改善表明业务流程重组追求的不是一般意义上的业绩提升或略有改善、稍有好转等，而是要使企业

7、业绩有显著的增长、极大的飞跃和产生戏剧性变化。这也是业务流程重组工作的特点和取得成功的标志。,BPR的定义,业务流程重组关注的要点是企业的业务处理流程，一切“重组”工作全部是围绕业务流程展开的。“业务流程”是指一组共同为顾客创造价值而又相互关联的活动。哈佛商学院的MichaelPorter教授将企业的业务流程描绘为一个价值链（ValueChain），竞争不是发生在企业与企业之间，而是发生在企业各自的价值链之间。只有对价值链的各个环节（业务流程）进行有效管理的企业，才有可能真正获得市场上的竞争优势。,BPR的定义,进行业务流程重组主要有两种方法：一是在研究和描述企业现有业务流程的基础上进行重新设

8、计；一是从一张白纸开始构建企业理想的业务流程，构建过程中可以参考相关企业的管理水准（Benchmarking）。一般情况下，人们都是将这两种方法结合使用。,BPR的实施方法,从职能管理到面向业务流程管理的转变 传统的劳动分工理论将企业管理划分为一个个职能部门，各职能部门根据级别高低组成一个树形或金字塔式的结构，这即是“科层制”管理。科层制管理虽然有利于专业化劳动技能与管理技能的发展，也有利于企业的稳定。但这种管理组织注重的是“老板”而不是顾客，没有人对同级部门间的工作进行控制并进行强有力地协调。,BPR的主要思想与原则,顾客与企业的联系不是单点方式（SinglePointofContact），

9、如一个顾客要想查询发票信息，必须与企业的财务部门联系，与之打交道的销售部门只知道有关销售方面的信息。此外，由于部门边界限制，很多工作只是为了满足企业内部管理结构的需要而完成，从而存在很多无效的工作。,BPR的主要思想与原则,业务流程重组强调管理要面向业务流程，对业务流程的管理以产出（或服务）和顾客为中心，将决策点定位于业务流程执行的地方，在业务流程中建立控制程序。从而可以大大消除原有各部门间的摩擦，降低管理费用和管理成本，减少无效劳动和提高对顾客的反应速度。,BPR的主要思想与原则,注重整体流程最优的系统思想 在传统劳动分工的影响下，作业流程被分割成各种简单的任务，并根据任务组成各个职能管理部

10、门，经理们将精力集中于本部门个别任务效率的提高上，而忽视了企业整体目标，即以最快的速度满足顾客的不断变化的需求。对企业进行业务流程重组实际上是系统思想在重组企业业务流程过程中的具体实施，它强调整体全局最优而不是单个环节或作业任务的最优。,BPR的主要思想与原则,组织为流程而定，而不是流程为组织而定 业务流程重组以适应“顾客、竞争和变化”为原则重新设计企业业务处理流程，然后根据业务流程管理与协调的要求设立部门，通过在流程中建立控制程序来尽量压缩管理层次，建立扁平式管理组织，提高管理效率。,BPR的主要思想与原则,充分发挥每个人在整个业务流程中的作用 在“科层制”管理下的企业每个员工，被囿于每个部

11、门的职能范围内，评价他们的标准是在一定边界范围内办事的准确度如何，任何冒险与创新行为都是不受欢迎的。因此，极大地抑制了个人能动性与创造性。,BPR的主要思想与原则,重组后的企业业务处理流程化要求在每个流程业务处理过程中最大限度地发挥每个人的工作潜能与责任心，流程与流程之间则强调人与人之间的合作精神。可以说在知识经济时代，个人已转变为“社会人”，个人的成功与自我实现，取决于这个人所处的流程及整个流程能否取得成功。这样，绝对权威制度显然已无法适应这种观念的转变，因此，必然要求建立以人为主体的流程化“有机组织”，在有机组织中充分发挥每个的主观能动性与潜能。,BPR的主要思想与原则,客户与供应商是企业

12、整体流程的一部分 在知识经济时代仅靠自己企业的资源不可能有效地参与市场竞争，还必须把经营过程中的有关各方如供应商、制造工厂、分销网络、客户等纳入一个紧密的供应链中，才能有效地安排企业的产、供、销活动，满足企业利用全社会一切市场资源快速高效地进行生产经营的需求，以期进一步提高效率和在市场上获得竞争优势。,BPR的主要思想与原则,换句话说，现代竞争不是单一企业与单一企业间的竞争，而是一个企业供应链与另一个企业供应链之间的竞争。这就要求在进行业务流程重组时不仅要考虑企业内部的业务处理流程，还应对客户、企业自身与供应商组成整个供应链中的全部业务流程中进行重新设计。,BPR的主要思想与原则,信息资源的一

13、次性获取与共享使用 在传统的业务处理流程中，相同的信息往往在不同的部门都要进行存贮、加工和管理，这其中存在着很多重复性劳动甚至无效劳动。很多企业甚至建立专门的部门，收集和处理其他部门产生的信息。,BPR的主要思想与原则,随着信息技术的发展及其在企业的应用，以及员工素质的提高，信息处理完全可以由处在各不同业务处理流程中的人员自已完成。通过业务流程重组确定每个流程应该采集的信息，并通过信息系统的应用，实现信息在整个流程上的共享使用。,BPR的主要思想与原则,优异的流程运营需要有优异的流程管理 企业的成功来自于优异的流程运营； 给顾客创造价值的是企业的流程； 企业的使命是为顾客创造价值；,BPR：从

14、流程层面切入,为什么流程存在问题？,市场环境变化，流程不能适应 企业战略和发展阶段变化，流程不能支持 面向职能的管理，使流程人为割裂，效率低下 流程受人为因素影响多，管理不规范 手工管理手段制约了流程的效率,从两个最常见的词谈起,什么是顾客？什么是订单？,顾客就是那些我们为之做事的人，每个人都有顾客，只是名称或许不同而已，但他们都是顾客；,订单无外乎是来自顾客的一个请求，即顾客需要我们为他做些什么。,你清楚你所处的组织环境么？,在你的企业里，从你收到一个订单开始到这个订单被满足并送货到顾客止，其间有多少不同的职能、组织或部门插手了？换句话说，就是为了满足这个订单究竟有多少人介入了？,你知道顾客

15、将会哪些要求吗？,第一点，顾客要求要快（fast）。他会说我马上要。,第二点，顾客要求要正确（right）。,第三点，顾客要求要便宜（cheap）。,第四点，顾客要求是要容易（easy），容易与之做生意。,顾客喜欢什么？你要做什么？4P 、 4C 还是 ,4P(鲍敦): Product（产品）、 Price（价格）、 Place（地点，即分销，或曰渠道） Promotion（促销）,6P (Kotler) Power（权力） Public Relations (公共关系)。,4C(劳朋特) Customer（顾客） Cost（成本） Convenience（便利） Communication（

16、沟通）,还有什么？,Time (时间) Quality（质量） Cost（成本） Service（服务）,流程在传统组织中的陷阱,一个常用公式计算被浪费掉的时间，就是VT除以ET，即有价值时间除以流逝的时间。在一个顺利运行的流程操作中，它应该等于1。那么，在一个典型的组织中VT除以ET是多少呢？ 提示：它不是1。通常，它小于0.05。也就是有超过95的时间被白白的流逝掉了。 一个大保险公司，其处理一个新申请的VT是26分钟，那么流逝的时间呢（ET）？28天。也就是花了近一个月的时间做了一个半小时的工作。另外有一个大的电子公司，其产品开发的VT与ET之比是0.001，即99.9是浪费掉的时间。,

17、为什么会这样呢？,原因：就是存在着组织之间的隔墙。我们想它快，但它很慢地才流到我们这里；我们想它正确，但我们拿到它时却是错误的。为什么呢？还是那一道道无形的墙，一个组织到另一个组织，其间的隔墙就是错误的滋生地。为什么呢？误解、错误传达和沟通。 信息的不对称,什么是一个流程呢？,定义：一个流程就是一组能够一起为客户创造价值的相互关联的活动进程（跨越部门的业务行程 ）。,首先，流程是一组活动，而非一个单独的活动。 其次，流程是一组能够创造价值的活动。,企业的作业流程,核心作业流程1、各项作业活动:包括识别顾客需求、满足这些需求、接受订单、评估信用、设计产品、采购物料、制作加工、包装发运、结帐、产品

18、保修等等。 2、管理活动:包括计划、组织、用人、协调、监控、预算和汇报，以确保作业流程以最小成本及时准确地运行。 3、信息系统:通过提供必要的信息技术以确保作业活动和管理活动的完成。 支持作业流程包括设施、人员、培训、后勤、资金等，以支持和保证核心流程。,企业的作业流程,后 勤,设 施,顾 客,采 购,储 存,加 工,发 送,结 帐,产品设计,信用评估,定 单,人 员,财 务,系 统,会 计,验 收,业务流程重组是以作业流程为中心、 打破传统的金字塔形的组织结构， 组织结构向平板形发展，即所谓的 扁平化结构管理。,流程的组成要素和特点,流程的六要素：输入的资源，活动，活动的相互作用（结构） 输

19、出的结果，顾客，价值,流程的特点：目标性有明确的输出（目标或任务） 相关性流程的活动是互相关联的 动态性流程中的活动具有时序关系 层次性活动中又有子流程 机构性有串联，并链，反馈等结构,输入资源,输出结果,若干活动,我满意，因为流程 为我创造了价值,什么是流程管理（BPM）呢？,认识流程,建立流程,运作流程,优化流程,再认识流程,流程管理是从流程角度出发，关注流程是否增值的一套管理体系,怎么理解“增值” ？,顾客愿意付费的就是增值的（哈默）！,以顾客为导向，对关键流程（不是岗位或个人）建立绩效指标。,怎么知道哪些环节是“增值”的 ？,案例：美容美发行业的标准流程,客户,接待,进门,需求,无,有

20、,分配技师,服务,买单,送客出门,流程管理的思想原则,组织结构以产出为中心而不是以任务为中心，打破职能界限划分，尽可能将流程中的跨越职能部门有不同专业的人员完成的工作环节集成起来合并成单一任务，由单人完成。,要全才还是专才？,流程管理的思想原则,MBL（全美第十八大人寿保险公司）： 原来，从顾客填写保单，到信用评估，承保，直到开局保单需要经过三十个步骤，跨五个部门，19位员工，最快24小时完成申请过程，而正常需要5到25天。而真正有效时间不到17分钟，其他99.9%的等候时间没有创造任何价值； MBL总裁提出将工作效率提高60%的目标。 你觉得他们会怎样做？,流程管理的思想原则,MBL的新做法

21、是扫清原有的工作界限和组织障碍，设立一个信职位专案经理（Case Manager）从接收保单到签发保单的全部过程负有全部责任，也具有全部权力。建立了共享数据库，和计算机网络辅助系统； 只有遇到棘手问题才请求专家帮助。 成效：削减了100个原有职位的同时，每天工作量增加了一倍，处理一份保单只需要4个小时，即使是较复杂的任务也最多需要25天。,我一个人就“搞定”了!,流程管理的思想原则,让那些需要得到流程产出的人自己执行流程 不然，即使采购一只铅笔，其间接成本可能高于产品成本 将信息处理工作纳入产生信息的实际工作环节中 如：如福特的付款流程 利用信息系统，将各地分散的资源视为一体，统一管理。 如：

22、惠普公司重建采购流程，建立标准采购系统，统一同供 应商签订总的采购合同，下属制造单位根据系统各自发出订 单。 结果：发货及时率提高150%，交货期缩短50%，潜在顾客丢 失率降低75%；并且由于折扣，采购成本大幅下降。,流程管理的思想原则,把决策点下放到业务执行点，在业务流程中建立控制程序； 流程多样化； 如航空旅客登机流程，商务仓和经济仓的登机流程。 单点接触顾客； 信息单点录入，避免重复录入；,51、企业管理上的革命流程管理 511、从一个天价广告的投 标看企业的流程管理 512、企业管理的四种形式 513、企业管理形式的整合 514、流程管理的八大原则 515、业务流程与工作流程的关系

23、516、流程管理的两大内容 517、流程管理的三大工具 518、流程管理规范化的实施程序,激动人心的梅地亚中心,6666万夺得当届标王,1995年,1996年,3.212118亿夺得当届标王,秦池酒厂,奇迹般的利润,?,人类理性的倒退程度，让人一再估价不足,秦池酒厂以高出竞标价格第二名50而夺得的标王的标底竞是厂长姬长孔的手机号码。 其价值是让一个美国记者记住了他的电话号码。,空留豪气，“英雄”气短的秦池末日,秦池人英雄悲剧的原因分析,传媒主导秦池发展，这种发展的来势之猛，令人始料末及。所以这种发展本身还没有进入“增长战略”的层次。 过分急速的增长可能导致市场与企业难相适应的局面，或使企业营销

24、失控而超出企业的现实规模。 企业的迅速增长可能激化企业管理跟不上企业发展规模的矛盾。 短时期的过快增长可能导致企业紊乱、没有效率，并因此对企业长期发展造成危害。 发展不能单是市场份额的扩大，不能单是产品产量的增加，而是以企业全方位进步为特征的。,秦池首席顾问的观点,就是他们的经营没有把客户的价值放在心上，没有以企业的价值为核心来组织企业的经营。用专业化的术语讲，就是没有流程管理，没有对企业的业务活动进行流程分析，使人们明白，只有为客户创造价值的活动才能实现企业自身的价值。,其根本原因是什么？,51、企业管理上的革命流程管理 511、从一个天价广告的投 标看企业的流程管理 512、企业管理的四种

25、形式 513、企业管理形式的整合 514、流程管理的八大原则 515、业务流程与工作流程的关系 516、流程管理的两大内容 517、流程管理的三大工具 518、流程管理规范化的实施程序,市场经济的发展推动了企业管理的发展,在市场经济条件下，商品的供给者和需求者都是利益独立、责任完全的经济活动主体。企业作为商品包括产品和服务供给者，必然要通过企业管理来寻求，并实现自身的最大利益。因此，它必然会随着市场经济的发展而发展。,改变了市场活动主体供给者和需求者相互关系的性质，由卖方主导市场转向了买方主导市场。 市场交换的范围产品和服务的内容广泛化，交换物不再仅仅局限于有形产品，与人的欲望满足相关的无形服

26、务活动，都成了可交换的目标物。 市场交换的形式交换物的易手方式和交换媒介二者都发生了革命性的变化和发展。 企业发展的主导力量发生了变化，由简单地靠钱赚钱，转化为主要靠人，靠人的智慧来赚钱。,社会生产力的发展带给市场经济的性质的变化,科层等级管理的六个特征,权力是诱导改变被管理者意志行为的唯一力量，是权力让被管理者不得不服从。 影响改变被管理者意志行为的方式主要是惩戒，这种惩戒既有经济利益上的剥夺，也包括身体上的责罚。 权力的来源又主要是对企业资产所有权的拥有。 没有明确的职责界定，下属员工的职责由老板上司随意决定、随意改变。企业是老板的，被雇来的工人，在工资所买断的工作时间内，他的一切都归老板

27、所有。 被管理者处于绝对依从附属的地位。 中间管理人员，是主要作为监工存在的，是一个没有任何独立性的社会阶层，被工人视作老板的走狗爪牙。,职能分工管理的六个特征,强调专业知识和专业技能的作用。 职责界定清楚而僵化。 彼此的协调和配合，主要由分管的责任人由上而下地通过指令来实现。 影响改变被管理者意志行为的方式是胡萝卜、大棒并用，但用于惩戒的大棒主要是经济利益上的剥夺，不再允许有身体上的责罚。 被管理者仍处于依从附属的地位，上司主管是权威，让做什么，只能做什么，不能过问，也没有必要过问。 中间管理人员的地位大大上升，他们不再仅仅是监工，而且是师傅、“专家”，都有自己的特长和技能。,自主参与管理的

28、八个特征,权力意识开始淡化。 强调企业的事务与员工的利益紧密相关。 强调对员工个人价值的尊重。 在岗位确定上给予劳动者个人一定的选择权。 承认职责分工管理的局限性。 影响改变被管理者意志行为的方式主要是奖励。 员工彼此之间与权力相联系的职责界限开始打破。 中间管理人员的身份不再明确，也不再固定。,流程管理的九个特征,强调企业经营活动的中心只是服务于客户价值。 强调管理者与被管理者的平等。 内部职责分工不再僵化。 强调企业是一个有机系统、是一个无边界组织。 强调打破块块、条条，按照团队形式组织企业运行。 企业内部所有活动的目标，明确指向客户价值的满足和企业价值的增殖。 没有人拥有绝对不变的权力，

29、每个人所服从的仅仅是由客户价值创造和企业价值的增殖目标主导的流程。 影响改变人们意志行为的方式主要是社会群体奖励，经济福利奖励主要落在团队集体中。 这里不再有庞大的中间管理阶层。,51、企业管理上的革命流程管理 511、从一个天价广告的投 标看企业的流程管理 512、企业管理的四种形式 513、企业管理形式的整合 514、流程管理的八大原则 515、业务流程与工作流程的关系 516、流程管理的两大内容 517、流程管理的三大工具 518、流程管理规范化的实施程序,管理学界的“革命论”,管理的发展只有丰富和多样化，没有革命,管理没有所谓最好的形式，只有最适应的形式。管理形式的发展是随着人类社会的

30、发展而发展的。人类社会的发展并不能改变人的本性，而仅仅是改变人所赖以存在的环境。,企业管理的整合,结构式整合 有机式整合,结构式整合,对信息（信息流）系统，实施以自我价值实现为拉动力的自主参与管理； 对组织（人流）系统，实施以专业技能为推动力的职能分工管理； 对营销（物流）系统，实施以客户价值为拉动力的流程管理； 对财务（资金流）系统，实施以权力为推动力的科层等级管理。,有机式整合,所谓有机整合也就是让企业像一个有机体一样，由大脑根据所感知的化学成份的变化、以及这种变化的意义作出对应的调整。,51、企业管理上的革命流程管理 511、从一个天价广告的投 标看企业的流程管理 512、企业管理的四种

31、形式 513、企业管理形式的整合 514、流程管理的八大原则 515、业务流程与工作流程的关系 516、流程管理的两大内容 517、流程管理的三大工具 518、流程管理规范化的实施程序,目标结果的导向原则； 活动程序组织的倒推原则； 信息处理的现场原则； 企业资源的集中使用原则； 高位势流程的统帅原则； 下游活动的指令原则； 员工关系的平等原则； 责任的无极化原则。,51、企业管理上的革命流程管理 511、从一个天价广告的投 标看企业的流程管理 512、企业管理的四种形式 513、企业管理形式的整合 514、流程管理的八大原则 515、业务流程与工作流程的关系 516、流程管理的两大内容 51

32、7、流程管理的三大工具 518、流程管理规范化的实施程序,业务流程的两个特征,强调把人们关注的焦点定位于企业发展的目标上，而不是笼统地关注企业的运行，注重的是企业运行的结果，不是运行的过程。,强调把企业运行与客户价值连接起来，让企业的运行都只是服务于客户需求的满足，并最终通过为客户价值提供满足来实现企业价值的增殖。,51、企业管理上的革命流程管理 511、从一个天价广告的投 标看企业的流程管理 512、企业管理的四种形式 513、企业管理形式的整合 514、流程管理的八大原则 515、业务流程与工作流程的关系 516、流程管理的两大内容 517、流程管理的三大工具 518、流程管理规范化的实施

33、程序,流程结构管理 流程活动管理,流程管理的两大内容,流程结构管理,流程活动管理,没有流程管理难免发生的六个问题,51、企业管理上的革命流程管理 511、从一个天价广告的投 标看企业的流程管理 512、企业管理的四种形式 513、企业管理形式的整合 514、流程管理的八大原则 515、业务流程与工作流程的关系 516、流程管理的两大内容 517、流程管理的三大工具 518、流程管理规范化的实施程序,流程图 价值关联分析模型 企业系统目标功能树系统分析模型,51、企业管理上的革命流程管理 511、从一个天价广告的投 标看企业的流程管理 512、企业管理的四种形式 513、企业管理形式的整合 51

34、4、流程管理的八大原则 515、业务流程与工作流程的关系 516、流程管理的两大内容 517、流程管理的三大工具 518、流程管理规范化的实施程序,制度文件建设,分析设计履行、再造,流程分析方法选择,企业业务流程归纳清理,流程知识和操作技能培训,五步程序,流程知识和操作技能培训阶段的工作,一是基层员工培训。 二是企业的中下层管理人员培训。 三是中高层管理人员培训。,企业业务流程归纳清理阶段的工作,对现有所有工作方式进行流程描绘，把企业的现有做事方式用流程图直观地描绘出来，以为流程活动价值分析奠定基础。 根据企业的规模和行业特征，理清企业业务流程必须有的内容， 对其所描绘的流程进行直观分类。一般

35、企业业务流程都可以分为三类：完整而有效的流程；完整而低效的流程；不完整而低效的流程。,流程分析方法必须与流程分析的目标高度吻合。 流程分析方法在运用上必须简便、易学、易用。 在企业内部有多种多样的业务流程，业务流程的性质并不完全一样，所选运用的流程分析方法必须与流程本身的性质特征相吻合。,流程分析方法选择阶段的工作,分析设计改造、再造阶段的工作,对整个企业的流程管理规范化计划用多长时间完成？ 可以分成多少个阶段进行？ 每个阶段解决一些什么问题？ 对哪些流程进行改造？ 对哪些流程进行再造？ 相应于每个阶段和每个方面的工作，由谁负责？ 如何评价每个阶段、每个方面的工作？由谁评价？,制度文件建设阶段

36、的工作,每项工作都必须描绘出它的业务流程图，并且要求把流程图挂到流程活动承担人的工作场地的显眼处，比如办公室的墙上。 要有业务流程的具体文字描绘，这就是相对较细的流程说明文件，并由它明确界定每一个流程之中的每一项活动的具体内容、标准、投入和最低要求的产出。 有完整的流程结构图和流程接口界定说明文件。,BPR是怎样提出的？,BPR是怎样提出的？,BPR是怎样提出的？,传统的职能型的组织的利弊,优点：专业化分工 拿到一项工作，不管它是否满足一个订单、 开发一个产品或回复一个顾客的询问，我们 都会将它分解成一系列简单的任务。 这里的假设是：给简单的人简单的任务。,缺点：关注的中心“老板“而不是”客户

37、” 执行，监督和决策权严格分离 “横向”流程没有统一的控制，难以协调 对外接口不统一，如销售部门只负责处理销售问题， 顾客关于发票的问题就必须去找财务部门。 职能部门间界限会导致一些无效工作的存在，而这 些工作仅仅是为了满足公司内部的需求,“是流程决定组织，而不是组织决定流程”,强健,肥胖,有利环境,不利环境,强健的组织在有 利环境变现强劲,肥胖的组织在有 利环境变现安逸,强健的组织在不 利环境斗志高昂,肥胖的组织在不 利环境摇摇欲坠,“金字塔”,“扁平化”,供应链环境下的流程价值链（Porter）,库存,生产制造,销售,售后服务,采购,内部价值链：,零售商,分销商,制造商,供应商,外部价值链

38、：,什么是BPR?,BPR是一种改进思想，它的目标是通过重新设计组织经营 的流程，以使得这些流程的增值内容最大化，其他方面的 内容最小化，从而获得绩效改散的跃进。 流程重组的结果应该体现在： T(时间) Q(质量) C(成本) S(服务) 四个方面的改善。,注意：重新设计不等于抛弃从前； 最大化不等于全部；最小化不等于放弃； 跃进不等于突进，而应逐渐改变。,为什么要实施BPR?,企业面临不断加剧的市场竞争，日益多样化的客户需求及更加复杂的技术服务市场,为保持在中国市场的领先地位，并逐渐发展具有国际先进水平，企业应把流程重组的重点放在 满足并超过客户需求 超过竞争对手的服务水平 只在满足客户需求

39、并能取得良好财务回报的领域进行投资,国内市场竞争日趋激烈 市场垄断逐步打破，行业的竞争者不断加入，企业的市场份额将面临很大的压力,产品/服务复杂性提高 随着技术的不断发展，带动新的服务日益遍及，产品/服务的复杂性提高,日益多样化的客户需求 由于各地区经济发展水平的不同，对于产品和服务的需求日趋多样化。,国际企业潜在的竞争 随着中国加入世贸，国际大型跨国企业也将加入中国市场的竞争，尤其是对高端用户的竞争将非常激烈。同时跨国集团将带来国际先进的管理和营销手段,什么样的企业需要实施BPR?,第一章 BPR的产生,BPRbusiness process reengineering,第一章 BPR的产生

40、,BPR产生的背景原因： 一、经济全球化使得企业之间的竞争日趋 激烈，多变的市场要求企业能够快速响应 用户的需求，传统的企业管理模式已经不 能够适应这样的环境，严重的阻碍了企业 的生存和发展。,第一章 BPR的产生,BPR产生的背景原因： 二、信息技术在企业中应用产生的“黑洞” 问题日益严重。,1.1 经济全球化背景下企业竞争的特点,经济全球化背景下企业生存和发展的3C因素: 一、 customer（顾客）： 市场主导权在顾客，市场由卖方市场向买方市 场转变，企业的生存和发展必须考虑如何争取 顾客。,1.1 经济全球化背景下企业竞争的特点,经济全球化背景下企业生存和发展的3C因素: 二、 ch

41、ange（变革）： 科技日新月异，用户需求不断变化，企业的生 存和发展必须考虑如何缩短产品生命周期。,1.1 经济全球化背景下企业竞争的特点,经济全球化背景下企业生存和发展的3C因素: 三、 competition（竞争）： 企业的生存和发展必须考虑如何将多层次的竞 争方式取代原有的简单竞争方式。,1.1 经济全球化背景下企业竞争的特点,原有的简单竞争方式：依靠物美价廉取胜 多层次的竞争方式：依靠TQCS取胜 T：time（时间） Q：quality（质量） C：cost（成本） S：server（服务）,1.2 传统企业管理模式的弊端,主导企业组织形式和企业运作的传统企业管理理论： 1）亚当

42、.斯密斯劳动分工论 2）泰勒科学管理理论 3）法约尔一般管理理论,1.2 传统企业管理模式的弊端,按照上述理论建立的企业管理模式具有以下特征： 1）强调将可重复的产品生产经营活动分解为一 系列标准化和次序化的任务，并分配给特定的执 行者，以降低单位产品的劳动成本和设备成本并 提高生产效率。,1.2 传统企业管理模式的弊端,2）强调由特定的管理层来监督和确保执行者有 效的完成既定任务，进而形成各种职能部门和自 上而下、递阶控制的金字塔状的科层式组织结构。,1.2 传统企业管理模式的弊端,3）在生产关系上强调对制造资源的有效占有和 对生产过程的直接控制，通过扩大自身规模、参 股或控股等方式将各类资

43、源牢牢掌握于统一的管 理层手中，即“纵向一体化”模式。,1.2 传统企业管理模式的弊端,传统的层级式管理模式（特征1、2）的弊端： 1）企业业务分工过细导致对外界的反应迟缓。 一个经营过程往往要经过若干个部门、环节的处 理，整个过程运作时间长、成本高，必然使企业 在快速变化的市场中处于被动。*,1.2 传统企业管理模式的弊端,传统的层级式管理模式（特征1、2）的弊端： 2）无人负责整个经营过程，缺乏全心全意为顾 客服务的意识。各部门只关心本部门的工作，而 不关心生产的产品或提供的服务是否真正满足顾 客的需求。,1.2 传统企业管理模式的弊端,传统的层级式管理模式（特征1、2）的弊端： 3）组织

44、机构臃肿，助长官僚作风。在执行任务 时，各部门都从本部门的实际利益出发，这就不 可避免的存在本位主义和相互推诿现象，这些都 是不增值的环节，也造成经营过程运作成本高。,1.2 传统企业管理模式的弊端,传统的层级式管理模式（特征1、2）的弊端： 4）员工技能单一，适应性差。精细的分工增加 了员工工作的单调性，致使工作和服务质量下降， 员工缺乏积极性和主动性，责任感差。,1.2 传统企业管理模式的弊端,传统的纵向一体化管理模式（特征3）的弊端： 1）增加了企业投资负担； 2）企业必须承担丧失市场时机的风险； 3）它迫使企业从事不擅长的业务活动； 4）企业在每个业务领域都面临很多竞争对手； 5）增大

45、企业的行业风险。,1.2 传统企业管理模式的弊端,通过以上的分析可见，传统的企业管理模式 的弊端严重的阻碍了企业的生存和发展，人们迫 切需要新的管理理论，借助它的力量在企业中进 行一场根本性的管理革命，使企业再度在市场竞 争中成为强者。,1.3 信息技术“黑洞”,信息“黑洞”人们对信息技术的预期远远超 出了信息技术本身带给我们的实际效用。 ERP企业资源管理 DELL在投入2亿美元巨资和经过两年疲惫不堪 的努力后，宣布取消它的ERP系统。,1.4 BPR浪潮,BPR得到迅速推广应用的主要原因： 1）BPR的出现是管理理论自身发展的客观要求 BPR理论认为传统企业必须重新组织企业的工作流 程和组

46、织机构。强调将过去分割开的工作按工作流 程的内在规律重新组合，通过垂直压缩，合并工作、 扁平组织等手段来简化流程、提高效率、节约开支 以达到企业减肥和增强企业竞争力的作用。,1.4 BPR浪潮,BPR得到迅速推广应用的主要原因： 2）信息技术“黑洞”为BPR的产生提供了契机 成功的信息系统必须分析企业的业务流程，剔除无 效环节，对其进行彻底的重新设计，即重新构造管 理和与其相匹配的管理信息系统，而计算机只是新 的业务流程的使能器。,1.4 BPR浪潮,BPR得到迅速推广应用的主要原因： 3）信息技术的广泛应用为BPR理论提供强有力支持 4）员工素质的提高为保障BPR实施成功创造了条件 5）先进

47、制造技术和管理模式为BPR实施奠定了基础,第二章 BPR的理论基础,BPR是先进管理理论和制造模式的产物， 要全面理解BPR和掌握BPR理论必须首先 掌握这些基础理论。下面就敏捷制造、并 行工程、准时制生产、精益生产和供应链 管理这些基础理论作概要介绍。,2.1 敏捷制造,一、敏捷制造理念 制造业是人类社会物质生产基础产业，是衡量 国家发展水平的重要依据。 1988年，美国里海大学和通用汽车公司提出了 敏捷制造的概念。美国提出要在2006年前通过 敏捷制造夺回美国在制造业的领先地位。,2.1 敏捷制造,敏捷制造是一个全新的制造概念，它的三大要 素是集成、快速和具有素质的员工。它包含了 如下的几

48、个方面的含义： 1）敏捷制造是一种组织模式和战略计划，是 一种制造系统工程方法和现代制造模式。,2.1 敏捷制造,2）敏捷制造思想的出发点是基于对未来产品 和市场发展的分析，认为未来产品市场总的 发展趋势是多元化和个人化，因此对制造技术 的要求应尽可能做到产品成本及产品类型与产 品数量无关。,2.1 敏捷制造,3）强调高素质的员工，即要造就一支高度灵 活、训练有素、能力强且具有高度责任感的员 工队伍，并充分发挥其作用。 4）敏捷制造的实现需要多个相关企业的协同 工作，最终目标是使企业能在无法预测、持续 变化的市场环境中保持并不断提高其竞争能力。,2.1 敏捷制造,5）敏捷制造通过动态联盟或称虚

49、拟企业来实 现。 6）实现敏捷制造的一种手段和工具是虚拟制 造，虚拟制造指在计算机上完成该产品从概 念设计到最终实现的整个过程。,敏捷制造的内涵,敏捷制造的内涵,制造的敏捷性 要理解敏捷制造，我们首先要明白制造的敏捷性是什么？ 制造的敏捷性是指在由客户个性化需求驱动的动态市场环境中能够快速予以响应，创造机会的一种能力。,敏捷制造的内涵,敏捷制造（Agile Manufacturing,AM) 美国敏捷制造概念的提出者将AM定义为“能在不可预测的持续变化的竞争环境中使企业繁荣和成长，并具有面对由顾客需求的产品和服务驱动的市场作出迅速响应的能力。”,敏捷制造的内涵,这里的敏捷性包含4个核心概念，它

50、们之间的相互作用如图：,敏捷制造,虚拟企业,知识驱动型企业,重构能力,核心能力管理,敏捷制造的内涵,1、核心能力管理（Core competence management） 2、虚拟企业结构（Virtul enterprise formation） 3、重构能力（Capability for re-configuration） 4、知识驱动型企业（Knowledge-driven enterprise）,敏捷制造企业的特征,向敏捷制造转变的方法,向敏捷制造转变的方法,向敏捷制造转变的方法以及敏捷战略可以建立 在四种类型的工具上： （1）识别企业环境的工具（环境扰动指示器ETI） （2）识别企业

51、当前敏捷能力的工具（敏捷能力指示器ACI） （3）评估当前业务环境下的敏捷表现的工具（敏捷表现指示器API） （4）制定敏捷标准，识别最佳策略的工具（敏捷基准）,敏捷路线图,敏捷成熟度,敏捷性的实施,敏捷转变战略,敏捷的基准,敏捷表现评估,差 距 分 析,环境扰动指示器,敏捷表现指示器,敏捷基准,敏捷能力指示器,敏捷制造企业的发展战略,一、企业核心能力培育与开发战略,能力轨迹图,核心能 力轨迹,核心能力识别,经验 总结,转变为产 品和服务,二、动态联盟战略,三、小而精发展战略,四、基于企业知识开发的发展战略,两类知识转化模式,（B）企业显性知识,（A）意会隐性知识,（D）物化隐性知识,（C）书

52、本显性知识,实现敏捷制造的关键技术,一、虚拟企业实现的障碍,1、文化沟通障碍 2、管理与控制的障碍 3、网络信息技术瓶颈 4、组织结构创新障碍 5、分配激励困难 6、人才问题 7、税务会计问题 8、法律监管健全问题,二、采取的对策,1、积极谋求合作形式的升级，跟上全球网络经济的步伐 2、培育和提高自己的核心能力至关重要 3、加强信息化改造 4、培养高素质的综合性知识型人才 5、建立虚拟企业的中介结构和健全相应的法律和规章,一、环境技术二、基础技术CIM技术三、统一技术标准化技术四、虚拟技术模拟和仿真技术五、协同技术并行工程技术六、过程技术工作流管理技术,实现敏捷制造的关键技术,敏捷制造的实现形

53、式虚拟企业,企业联盟,虚拟 企业,刚性管理,柔性管理,“金字塔”式,结构的企业,“帐篷”式结构的企业,外部组织,内部组织,刚性,柔性,虚拟企业的特征,虚拟企业的优势,虚拟企业实现的障碍及对策,战略流程 Strategic Processes,运作流程 Operational Processes,支持流程 Enabling Processes,宏观流程划分,核心业务流程,识别,BPR关注的是什么？,1、为实现某个目的的一系列活动-流程 2、流程的基本组成单元是活动 3、业务活动可以分为： 增值性 非增值性 相对于环境和条件 相对于整个企业供应链 相对于管理要求,清除非增值作业,丰田公司估计,许多

54、制造业工厂中任何时刻都有85%的工人没有做工作: 5%的人看不出来是在工作 25%的人正在等待着什么 30%的人正在为增加库存而工作 25%的人正在按照低效的标准或方法工作,面对挑战的应战策略,BPR与ERP的结合,为什么ERP项目要实施BPR？,ERP系统本身就必然导致流程变化 主动地进行流程优化会显著增强ERP的实施效果 ERP带来的变革必须通过相关管理措施去保障落实 ERP的深层次应用实质上是管理理念、管理模式、企业文化的变革,软件包驱动的业务流程重组,在软件包实施环境下，业务流程重组必须 防止实施队伍简单地铺一条牛路,在实施前，进行业务流程重组并借鉴先进实践经验 可以大大减少流程的复杂

55、性,首要工作：系统地反思,强调思考与持续改善的哲理 每个人应思考自己在做什么？ 思考自己为什么要做这项工作？/增值性 做任何工作都有一个流程？ 当前工作流程存不存在问题？/效率性 我们应该怎么做最有效率？ 我们的做法是否达到目标整体最优？ 清除不增值、冗余、无效率的环节,为什么流程存在问题？,市场环境变化，流程不能适应 企业战略和发展阶段变化，流程不能支持 面向职能的管理，使流程人为割裂，效率低下 流程受人为因素影响多，管理不规范 手工管理手段制约了流程的效率,管理理论的共性：从一个层面切入，以一套体系为结果（SCM，TQM等）。 BPR是从流程的层面切入，关注流程增值性/效率等问题 BPR也

56、是一种管理理论，同样有自己的方法、技术和工具,BPR是一套管理变革的理论、方法、技术和工具,两种方法：各有特点 渐进改良法（Systematic redesign)：分析理解现有流程，在现有流程基础上进行改进并建立新流程； 全新设计法（Clean sheet approach）：从根本上重新考虑产品或服务的提供方式，在一张白纸上重新设计流程。,BPR与BPI,信息技术,流程,管理变革目标,业务流程改进,自动化,传统的 IT 方法,传统的 顾问方法,基于优化目标流程的实施,持续的改进,以管理 为导向的方法,BPR/ERP的结合:三种实施方案的对比,BPR/ERP的结合,BPR顾问需了解ERP设计

57、思想和流程； 业务流程要兼顾管理模式的改进和IT支撑的有效； ERP中实现的是目标流程，而不是现状流程；,BRP/ERP的有效结合是保证项目实施效果的关键。脱离了BRP的ERP容易变成手工作业的模拟，脱离了ERP的BPR难以真正运行。,BPR,诊断,优化设计,切换,ERP,解决方案设计,ERP标准功能 可以实现的流程,通过改进ERP 可以实现的流程,ERP不可能 实现的流程,ERP标准功能,通过二次开发 实现,手工处理,BPR流程处理,实施,流程改进所引发的一系列变革,1、流程改进的表现形式： 活动内容，活动之间的关系，活动的执行人，活动的触发条件 2、岗位职责和绩效体系的调整 3、由岗位相关

58、性进行组织职能调整 4、IT支撑与制度保障,BPR对组织机构的影响： 是流程决定了组织，而不是组织决定了流程 组织应明确流程责任人,BPR：在业务流程重新设计的基础上 建立面向“流程”管理的“扁平化”组织,最高管理层,岗 位,流程 经理,岗 位,岗 位,流程 经理,岗 位,岗 位,流程 经理,岗 位,从科层制到扁平化,BPR对IT应用的影响： 流程选择功能，功能支撑流程 流程设计与ERP的关系BPR决定要做什么，ERP关注如何实现；但在进行流程设计时要考虑ERP的可实现性及其实现方式,我们眼中所见的每个部分，都只能是拼图游戏中的一块拼板。 我们看见了包装盒上的完整图画（也就是将来拼成的样子），我们在考虑如何才能把这些拼板一一凑起来。,BPR与其他管理理论的关系,BPR与其他管理理论的关系,1、企业的发展需要多种管理理论的综合实践 2、BPR和其他许多管理理论在本质上不矛盾 3、例如： ISO9000质量体系与BPR ，优化与规范的穿插、持续进行，台阶式提升,BPR 如何付诸实现？,BPR项目实施方法,谷华等BPR实施方法研究成果BP