六西格玛管理概述.ppt

1、六西格玛管理概述,六西格玛起源及发展 六西格玛概念 六西格玛实施 呼叫中心改善案例,目 录,六西格玛起源及发展,六西格玛永久地改变了GE。,每一个人从黑带之旅涌现出来的六西格玛狂热者到工程师、审计员和科学家，以及把公司领向新环境的高层领导者都是六西格玛的忠实信徒。六西格玛是公司的工作方式。 GE总裁 杰克F.韦尔奇,到2000年度GE Six Sigma 管理投入600万美元,公司获利高达25亿美金,6SIGMA为GE带来了什么,六西格玛起源及发展,推动以客户为中心 改善产品及服务能力 降低成本 改进表现可靠性 为电子商务/数字化奠定了基础,谁在执行 6 Sigma?,Motorola - 1

2、987 Texas Instruments - 1988 ABB (Asea Brown Boveri) - 1993 Allied Signal - 1994 General Electric - 1995 Kodak - 1995 Westinghouse - 1996 Siemens (manufacturing only) - 1997 Nokia - 1997 Sony 1997 ,乔治.费希尔 跟踪绩效并与顾客要求（西格玛标准）以及具有挑战性且可实现的优异质量目标（六西格玛目标）相对比 19871997： 销售额增长5倍，利润每年攀升20 由六西格玛努力产生的累计节约额达140亿美

3、元,六西格玛起源及发展,GE在干什么？,精益,消除浪费 标准工作 流程 客户拉动,六西格玛,减少变异 消除废品 / 返工 流程优化 流程控制,六西格玛起源及发展,速度,稳定性准确性,统计意义：希腊字母，在统计学中称为标准差，用它来表示数据的分散程度。,六西格玛概念,？,1、2、3、4、5 为1.58 3、3、3、3、3 为0,用来描述这两组数据的分散程度,分散程度更大,两组数据,服务响应时间、顾客满意程度、产品开发周期.与顾客要求的离散程度以及与竞争对手的差异，就有了管理上的特殊意义,六西格玛管理特别强调度量的作用，强调用顾客满意的方式，用提高竞争力和追求卓越的方法度量我们的业绩,六西格玛概念

4、,6Sigma管理,是一个业绩改进的目标 是基于数据和事实的决策方法 是系统解决问题的工具 是一种以客户为中心的理念 是一个赢得竞争力的管理系统,常用度量指标,CTQ关键质量特性，满足关键的客户要求或过程要求的产品、服务或过程特性。 USL / LSL 规范上限、下限。顾客可接受的产品、服务或过程特性的最大值和 最小值。 Target 从顾客角度来看CTQ的理想值。,FTY (First Time Yield) -首次产出率 RTY(Rolled Throughput Yield)-滚动产出率,是构成过程的每个子过程的FTY之乘积 。 FTY=99%是不是足够好？,由于不能一次达到顾客要求而造

5、成的报废和返工返修以及由此而产生的质量、成本和生产周期的损失。,六西格玛概念,Defect缺陷，不满足CTQ规范的任何事件 Unit单位，对其计数缺陷的事或物 Opportunity缺陷机会数，可能产生缺陷之处的数量。,DPU (Defect Per Unit) -单位缺陷数，DPU=缺陷总数/单位总数 DPO (Defect Per Opportunity) -单位机会缺陷数，DPO=缺陷总数/缺陷机会总数 DPMO (Defect Per Million Opportunity) -百万缺陷机会缺陷数。 DPMO=DPO1000000,对很多产品或服务过程来说，满足顾客要求的特性不止一个，

6、引起不合格的缺陷不止一处。采用DPU或DPMO可以更准确地度量过程满足顾客要求的能力，给我们更多关于过程缺陷的信息。,六西格玛概念,常用度量指标,西格玛水平Z,一、用测量数据的标准差与顾客要求的上限（USL）和下限（LSL）的关系来表达,Z6就是达到了6西格玛水平,6西格玛水平，过程的波动非常小，集中在目标值附近。它们满足顾客要求的能力很强。 3西格玛水平则波动较大，其满足顾客要求的能力远不如六西格玛水平。,六西格玛概念,二、用百万分之缺陷率（ppm）来表示。一个服从正态分布的过程，其超出规范限的缺陷百分比与西格玛水平是一一对应的（如图1-4所示）。根据这个规律，我们可以通过测量缺陷的比率，估

7、算过程的西格玛水平Z，并以此考察过程满足顾客要求的能力。,西格玛水平与PPM的关系,Z PPM 2308,537 3 66,807 4 6,210 5 233 6 3.4 7 0.019,六西格玛概念,西格玛水平Z,挑战性且可实现的绩效目标,99%水平 (3.8 ),99.99966% (6 s),事件,每投递300,000封信,3,000封投错,1封投错,每500,000次计算机重启,4,100次失败,小于2次失败,500年间每个月月末结算,60个月不能平帐,0.018个月不能平帐,百万架次事故率：国际航空 1.03 中国航空 0.23,描述过程满足顾客要求的能力的参数，描述了过程的输出与顾

8、客要求目标值的接近程度。,例一：某顾客对某产品要求性能为Y=100.01,供应商A： 10.009、10.005、9.992、9.999、10.008、10.007、9.997、9.999、10.009、9.995,供应商B满足顾客要求的能力远高于供应商A。,供应商B： 10.002、10.003、9.998、9.999、10.001、10.003、9.999、9.999、10.002、9.998,供应商A的平均值为10.002标准差为0.00632 西格玛水平Z=为1.27,供应商B的平均值为10.0004标准差为0.00201 西格玛水平Z=为4.77,六西格玛概念,西格玛水平举例,应用领

9、域,6s Methods,SERVICE 服务,DESIGN 设计,PRUCH。 采购,Marketing 市场,MFG. 制造,MAINT. 维修,QA 质保,ADMIN 管理,只要有过程存在的地方,无论是制造产品,收集数据,还是写发票,都可以应用6s方法.,六西格玛概念,例：会议要求： （1）不缺席、不迟到；（2）会议期间关闭手机。 实际数据： 应到会40人，缺席2人，迟到2人； 与会者中有30人有手机，有2人的手机没有关闭。,六西格玛概念,绩效改善无处不在,Z1.35,确定什么是缺陷：1个人缺席或迟到，就出现1个缺陷；1个人没有关闭手机也记为1个缺陷。 对本次会议来说，共出现了6个缺陷。

10、 确定总体缺陷机会：对到会来说有40个缺陷机会，对关闭通讯设备来说有30个缺陷机会。 本此会议一共有70个缺陷机会。 DPMO=（670）*1000000=85714ppm 查西格玛水平换算表，Z=1.35西格玛,六西格玛概念,六西格玛中的角色,黑带大师,绿 带,项目负责人/倡导者,黑带,全职服务于团队 带领、激励、管理、指导、照顾、代表团队成员 管理项目的进展,普通成员,企业第一次引入6时外聘 培训黑带/绿带 为黑带提供建议和帮助,兼职领导或成员 把6的新概念和工具带到企业日常活动中去,六西格玛实施,6s工作的核心,CTQ(uality)CTC(ost) CTD(elivery),CTS(a

11、tisfaction),CTP(rocess),过程,输入 X,输出 Y,因素,厂商,CT = Critical To ,六西格玛实施,成功:由顾客判断-顾客声音 输出:由过程决定-过程声音,不能满足客户要求的原因中有85与系统和流程缺陷有关而不是雇员。管理的角色是改变流程而不是迫使个别人做得更好。 W.Edwards Deming,成效（Y）由我们的输入决定。如果我们能足够了解我们的X，就能准确的预测Y Yf(x1,x2,x3,xk),交货时间（资源、订单输入的准确性、订单数量、订单大小、客户化、设备可靠性）,通过了解和控制x，我们减少Y中的变异。消除或减少了检查，检验和返工。,控制X来控制

12、Y,六西格玛实施,Y还是X ？,Yf(x1,x2,x3,xk),六西格玛实施,实际 解决方案,解决问题的路径,步骤,工具,目的,提出问题(量化)确定目标(量化),Step,输出,发起项目； 定义流程； 确定客户要求； 定义关键流程产出变量,项目定义表、有效会议； SIPOC Map、价值流图； 头脑风暴、关系图表、面访、调查、客户需求树状图； 项目定义表、KPOVs,项目定义表 项目团队 确定客户需求,了解流程； 评估流程输入的风险； 建立并评价测量系统； 测量初始流程绩效,收集资料 寻找原因,研究资料 确定原因,优化解决方案,推行控制系统,分析数据、区分关键输入变量优先 顺序（重要性）； 识

13、别浪费,使用计划实验检验关 键性输入； 设计改进； 试行新流程,最终确定控制系统； 验证长期流程能力,SIPOC / 价值流图、输入输出分析、因果矩阵、详细流程图； 失效模式分析FMEA； 数据采集计划、数据完整性审查 流程能力,初始状态流程图 识别并测量Xs 测量系统验证 Ys的初始流程能力,基本统计、基本图表、统计流程控制、T检验、方差检验、卡方分析、回归、多变量研究； Spaghetti图、VA / NVA分析、节拍时间、5S,识别缺陷根源并缩减到至关重要的少数几个； 区分签字关键输入重要性的清单； 浪费识别,实验设计 看板/拉动、纠错验证、快速转换、工作现场组织、流程图、流程文件 培训

14、计划、统计过程控制（SPC）、FMEA、控制计划,最后确定Xs清单； 改善行动计划； 将来情况下的流程图、FMEA控制计划； 新流程涉及 / 文件化 初步研究计划,控制计划、流程文件、培训计划、沟通计划、统计流程控制、文件化； 统计流程控制、流程能力,持续改善机会识别； 新流程交接； 团队确认,DMAIC的各阶段,六西格玛实施,呼叫中心改善案例,电话中心呼入人工服务流程改善,一、项目背景 本项目关注于操作流程效率提升，力图在保证质量和客户满意度的同时，对电话中心的呼入人工服务流程进行改善,二、定义阶段工作路径,D1问题陈述 D2项目范围 D3宏观水平流程图SIPOC 客户需求分析 D4 问卷调

15、查和头脑风暴 D5 亲和图 D6 确定关键的客户需求 D7 需求树、KPOV D8 项目指标定义,D9指标现状 D10项目目标描述 D11预计的项目成效 D12成效计算 D13项目团队 D14项目计划 D15 项目定义表,D1问题陈述,因此我们选择观察9月15日-12月3日ICSs队列的数据： 1.所有的日件均工作时长都没达标，与考核值198s有较大差距 2.日件均工作时长虽然基本上在一个范围内波动，但是范围超过50秒,日件均通话时长整体高于电话中心要求的=180s的标准 波动范围比较大，超过了50s 从图形变化趋势上看，与工作时长一致 占比上达到了工作时长的90%以上，是我们关注的重点,50

16、s,工作时长包括通话时长和整理时长。对于电话中心，件均工作时长增加不仅意味着时效增加，同时也会带来成本的加大，因此迫切需要对其采取措施，在最短的时间内将指标降下来,呼叫中心改善案例,D2 项目范围,电话中心有多个流程影响工作时长，通过讨论，我们按照下面二个纬度做了初步筛选： 影响强弱 需要改善的迫切性,IVR,影响,质检,培训,招聘,排班,人工服务,我们认为呼入人工服务流程是对工作时长影响最大，最迫切需要改善的流程，IVR对通话时长也有较大的影响，也需要考虑改善,迫切性,呼叫中心改善案例,D3 宏观水平SIPOC图,S,I,O,C,S- 供应商,I- 输入,P- 流程,O- 输出,C- 客户,

17、来电人 客户 业务员 坐席人员 电话中心 后援中心领导,受理结果 系统记录 通话时长 整理时长,来电人提供的信息 坐席人员 业务规则 业务系统 硬件平台 职场/设备,来电人 客户 业务员 电话中心 IT部门,问候并询问来电人需求,服务资格核查,整理通话中未完成事务,受理来电人服务申请,与来电人确认本次服务完成,结束语挂机,P,我们关注的流程从IVRS选择开始，到被坐席整理完毕点击事闲按钮止,IVRS语音选择,呼叫中心改善案例,经分析，我们认为对详细的客户需求还需要进一步细分和研究。因此，我们对上海和苏州二地电话中心的坐席、质检和部分后线作业人员进行了不记名的问卷调查，并在项目组内进行头脑风暴，

18、共得出24项客户需求：,IVR中能尽快进入人工服务,在IVR中进行坐席工号的播报,IVR可播报预计转人工等待时间,扩充客户自助查询节点内容,请、您等用语应适度使用,使用更为亲切地称谓,坐席自报姓名，而非工号,询问客户需求话术要简洁明确，且具有引导性，能快速了解客户需求,咨询类问题能够详细讲解,报案、投诉等话务能够快速流程处理,保险问题咨询得到正确解答,坐席用语应通俗化，避免出现过于专业的话术,座席按规范回答，避免出现同一问题不同座席不同解答,设立系统异常的话术,在系统异常时，应针对系统异常设立专门的回电流程,可根据客户需求，针对不同来电客户，进行相应的个性化提醒服务,结束语长短应适度，不宜过长

19、,询问客户需求话术要简洁明确，且具有引导性，能快速了解客户需求,将知识库和ICSs结合起来，随保单查询能显示不同的知识库的内容,应区分客户需求类型区别对待，改进服务流程,只针对风险度较高的服务项目进行识别核对,取消整理时长,咨询内容可以通过非电话的方式通知,VOC,VOB,在电话中只记录客户要求服务的内容，减少客户等待,D4 客户需求分析-问卷调查、头脑风暴,呼叫中心改善案例,IVR中能尽快进入人工服务,在IVR中进行坐席工号的播报,IVR可播报预计转人工等待时间,扩充客户自助查询节点内容,请、您等用语应适度使用,使用更为亲切地称谓,坐席自报姓名而非工号,咨询类问题能够详细讲解,报案、投诉等话

20、务能够快速流程处理,保险问题咨询得到正确解答,坐席用语应通俗化，避免出现过于专业的话术,座席按规范回答，避免出现同一问题不同座席不同解答,设立系统异常的话术,在系统异常时，应针对系统异常设立专门的回电流程,可根据客户需求，针对不同来电客户，进行相应的个性化提醒服务,结束语长短应适度，不宜过长,话术要简洁明确，有引导性，快速了解客户需求,时 效,客户需求,质 量,客 户 感 受,将知识库和ICSs结合起来，随保单查询能显示不同的知识库的内容,将知识库和ICSs结合，随保单查询相应的内容,应根据客户类型区别对待，改进服务流程,只针对风险度较高的服务项目进行识别核对,取消整理时长,咨询内容可以通过非

21、电话的方式通知,在电话中只记录客户要求服务的内容，减少客户等待,对10项关注于时效的进一步分析,D5 客户需求分析-亲和图,呼叫中心改善案例,快速、准确的提供给客户满意的人工服务,时效,重点服务的流程标准化,提高IVRS核对信息利用率,产品方业务规则的系统化,依来电人类型差异化服务流程,提高客户识别核对速度,需 要,需 求,驱 动,改善结束语,质量,客户感受,客户感受受到质量和时效的影响，改善了时效、质量，客户服务会得到相应提升，而时效是我们的重点，在质量不降低的前提下，确定时效是目前的关键客户需求(CTQ),这也是电话中心高层领导对项目的要求。,缩短整理时长,呼叫中心改善案例,D6 客户需求

22、分析-确定关键的客户需求,D7 客户需求分析-需求树、确定KPOV,快速、准确的提供给客户满意的人工服务,时效,重点服务的流程标准化,提高IVRS核对信息利用率,产品方业务规则的系统化,依来电人类型差异化服务流程,提高客户识别核对速度,优化结束语中的主动提示,质量,客户感受,日件均整理时长,日件均通话时长,18s,180s,需要,驱动,需求,测量指标,规格,缩短整理时长,针对时效的需求，分别对应贯穿于呼入人工服务的通话流程和挂机后的整理流程中，针对每个具体的需求制订指标比较困难，意义不大，而二个目前已有的指标已经能够反映时效的现状，且可以作为未来评估改善的依据，因此我们选择日件均通话时长和日件

23、均整理时长作为本项目的Y,呼叫中心改善案例,日件均通话时长：每日所有来电人工服务通话时长的平均值，简称为日件均通话时长 日件均整理时长：每日所有来电人工服务整理时长的平均值，简称为日件均整理时长 适用范围：95511呼入人工服务 计算公式： 抽检方法：全检,D8 项目指标定义,电话中心数据来自硬件平台，具备全检条件,呼叫中心改善案例,D9 指标现状,我们选取了9月15日-12月3日连续80天的数据 日件均通话时长的平均值是217.93s，在189.28s-246.57s间波动，有一个先降后升又略降的趋势 日件均整理时长的平均值是19.6s，在0s-42s间波动，没有太明显的变化趋势 注：异常点

24、应该去掉来看，但是我们的异常点只有2个，考虑到硬件平台也是影响因素，所以保留,呼叫中心改善案例,D10 项目目标描述,基线： 日件均通话时长=218s 日件均整理时长=19.6s,目标： 日件均通话时长=180s 日件均整理时长=15s,挑战目标： 日件均通话时长=160s 日件均整理时长=12s,为了保证项目不是孤立的进行，我们选择了2个观察指标，即要保证品质和客户满意度的稳定性： 成品差错率：1.52.5 95511客户投诉率：十万分之一以下,呼叫中心改善案例,D11 预计的项目成效,有形收益： 呼入人工服务日件均通话时长缩短：38秒 呼入人工服务日件均整理时长缩短：4.6秒 年效果金额：

25、人民币852万,4、无形收益： 将帮助坐席更为规范标准的执行呼入人工服务业务，将最优秀坐席的优点推广给全体坐席，提升电话中心组织体的呼入人工服务能力 95511呼入流程能力提升的同时，电话中心将具备对作业流程持续优化的能力，带动其整体服务水平的提升，为集团各专业公司提供更高质量的服务，提高电话中心整体的服务竞争力 最终客户将获得更快捷的服务，提高客户满意度，促进公司品牌和美誉度的提升,业务量估计来自电话中心2007年规划，预计寿险呼入业务人工服务量将达到1000万通,呼叫中心改善案例,D12 成效计算,效果金额： (0.021元/秒 38秒 + 0.015元/秒 4.6秒) 10,000,00

26、0 60,000 = 8520,000元,财务效果计算公式： (通话时长单位成本x件均通话时长节约时间+整理时长单位成本x件均整理时长节约时间)x总话量-项目成本,本项目的咨询费用以6万元计算 通话时长和整理时长的每秒成本见下表：,呼叫中心改善案例,D13 项目团队,XXX,专职组员 项目统筹,专职组员 测量分析,流程专家,数据记录提供,Sub Champion XXX,CHAMPION XXX,MBB/BB XX,呼叫中心改善案例,D14 项目计划,小组 活动,呼叫中心改善案例,D15 项目定义表 1,呼叫中心改善案例,D15 项目定义表 2,呼叫中心改善案例,测量阶段工作路径,M1测量系统

27、分析 M2SPC For KPOV M3 流程能力分析 M4 详细流程输入输出分析,M5 因果矩阵 C&E M6FEMA M7 失效模式分析结论 M8测量阶段改善措施,呼叫中心改善案例,M1 测量系统分析,测量的对象： 通话时长 日件均整理时长 数据类型：连续数据 测量单位：秒（ S ） 测量范围：每日全部的呼入人工服务流程 测量的程序：从电话中心的硬件平台记录中抽取每通电话的开始时间、结束时间，坐席工号、每个工号每日整理的时长，然后通过计算得出。因为所有数值取自系统，无须对该测量系统作更详细的MSA 该测量系统不受时间影响 该测量系统不受时间跨度影响,呼叫中心改善案例,M2SPC For K

28、POV M3 流程能力分析 M4 详细流程输入输出分析 M5 因果矩阵 C&E M6FEMA M7 失效模式分析结论 M8测量阶段改善措施 ,通过测量阶段的分析，我们发现电话中心目前关于规则的部分有很大的改善空间，已经从以下方面作了改善： 补充规则的系统化：前期发现的话术和规则的缺失，不断通过需求补充到ICSs系统的沟通提示和操作提示中 已经提交IT需求2个，与寿险交涉修改了2处规则 后续还需要对现行规则进一步的了解，从以下二个角度对现行规则进行了清理： 寻找不合理的规则 检查缺失的规则 通过调查和讨论，目前共搜集到了坐席和客户反映的531条具体意见，目前正在做进一步的整理和分析,呼叫中心改善

29、案例,分析改善阶段工作路径,A1分析阶段说明 A2规则改善 A3IVR规则分析 A4整理规则分析 A5整理规则改善措施和效果 A6对人的分析 A7数据采集计划 A8对人测量的MSA,A9数据采集说明 A10数据完整性验证 A11通话时长VS来电人 A12通话时长VS客户 A13通话时长VS业务员 A14服务项目测量方案 A15测量记录表,呼叫中心改善案例,A1分析阶段说明,A2 规则改善-改善规则的筛选,通过测量阶段的分析有下列流程步骤的规则需要进一步分析：,IVR规则 人工服务操作规则 问候规则 受理规则 结束语规则 整理规则,包括话术和操作规则,受理规则又可以细分为不同服务项目的规则，因此

30、我们对服务项目又按照以下纬度作了筛选 项目时长 业务占比,呼叫中心改善案例,I1改善方向和原则 I2识别核对的改善 I3 业务员来电的改善措施 I4 客户来电的改善方法,I5 对受理来电人申请的改善建议 I6 理赔报案的改善措施 I7投卡的改善措施 I8 对坐席的改善建议,呼叫中心改善案例,改善措施,改善的原则和方向,改善原则： 通话时长是一个内部的指标，但是对其的改善，不仅是从节约公司运营成本的角度出发，同时也符合客户要求快速获得其所需服务的要求的，因此具体的改善措施不仅要能降低通话时长，还要能兼顾客户体验 改善方向： 人工服务流程重点步骤的输入“规则” 从SIPOC来看，服务资格核查是我们改善的重点流程步骤 受理来电人申请包含了33个服务项目，应该针对每个服务项目设立绿带项目逐个分析改善 参与人工服务全部流程步骤的重要输入“坐席”，涉及到合适的人力模型和考核体系，应该另立黑带项目分析改善,呼叫中心改善案例,针对业务员来电识别核对的改善,改善前业务员的核对流程,通过IVR选择人工服务,坐席确认服务申请,坐席询问业务员代码,来电人回答业务员代码,坐席录入业务员代码,坐席询问业务员密码,来电人回答业务员密码