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文档简介

1、HR如何扮好“调解员”角色“我现在的工作就是天天围着他们两人转。” HR 经理张新面带愁容地说，公司的两位部门业务骨干的个人矛盾近于无法调和： 业务部胡建勇分管产品售后服务， 销售部范有斌负责产品发布与销售， 彼此都不愿意与对方及其部门同事合作， 各自采取不参与、 不沟通、不合作的态度。“两人在性格上个性不相容，都是那种很好强、要面子、业绩很好、实干但又很懂得推卸责任的人。”调解胡、范二人矛盾的工作本不属于身为HR经理的事情，但胡、范二人的直线经理均纷纷回避对此事的处理，而把问题交给公司高层，高层授权张新全权处理此事。为了不在上司面前影响自己的业绩，张新硬着头皮接下了这份差事。为了调解二人的矛

2、盾， 张新可谓软硬兼施。 最近范有斌签了一张大单， 一些工作在流程上必须事先征得胡建勇的同意，但胡建勇对此不太理睬，以各种理由阻挠销售部与他沟通。“我实在太累了，可无论我做什么，有利的一方喜不自胜，另一方都则认为我有意偏袒对方， 而我又不能得罪他们。”张新左右为难，胡、 范二人在工作上的争斗已经上升到了每件小事都要演变成大“战争”。HR如何在胡、范二人中间做好“调解员”？“这种现象在很多公司中都存在，大多数管理人员都会把自己无法解决的职场纠纷交由HR去处理，”某咨询顾问说，“实际上，调解员工纠纷应该是直线经理的职责，而不是HR的工作。”建议可采取下述步骤：一、了解纠纷的原因。HR经理与两位当事

3、员工进行正式面谈。从公司员工的职责、角色分析出发， 找出引发二人矛盾的原因， 如性格问题、 工作方式、 流程管理。 在这个过程中，HR经理可先采取与当事员工单独沟通、与直线经理沟通、召集两人进行正式沟通的方式，了解两人存在如此强烈的个人矛盾的原因。这里重要的一点是， 一定要推动直线经理的参与。直线经理采取回避肯定是不合理的，而解决整个纠纷与矛盾也离不开直线经理的支持。二、分析矛盾的性质。了解矛盾主因之后，确定纠纷的性质。如果属于私人恩怨，则提醒二人： 不能把个人恩怨带到工作上来， 感情用事是会对岗位工作带来负面影响的， 如果因个人矛盾造成公司损失或流程不当， 必须对此承担责任。 建议双方都应注意与他人在沟通交1 / 2流中存在的问题，改变沟通方式，吸取他人的意见与观点。如果两人的矛盾纯属公司流程所造成的，则详细分析员工所在的两个部门间在流程上存在的漏洞。部门间工作配合的不协调，一般都是流程出现了问题。HR经理可要求两个部门的直线经理予以配合， 分析两位员工的工作流程， 找出问题症结， 再将流程交由两人的直线经理来解决。三、制定解决方案并定期跟进解决情况。 分析矛盾性质与症结后， 设定具体的解决方案，要求二人有一个时间界限， 不能影响工作流程及工作结果。 同时要求直线

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