项目管理方法与Project应用.ppt

1、项目管理与PROJECT应用培训,课程大纲,项目管理基础知识 OPM3介绍 PMO介绍 Project 2013功能使用 测试（机试）,什么是项目？,定义：为创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性工作。 项目 特点： 临时性：是指项目有明确的起点和终点。,目标,活动,什么是项目,三峡工程 载人航天工程 机房日常维护 西天取经,什么是项目管理,定义：项目管理是将知识、技能、工具与技术应用于项目活动，以满足项目的要求。 项目管理,项目目标,项目活动,什么是项目管理,实现项目管理的过程： 启动过程 规划过程 执行过程 监控过程 收尾过程,项目的生命周期,开始,结束,C 启动阶段，主要工作是组织好可

2、行性论证 D 规划阶段，组织好开工前的人、财、物及一切软硬件准备 E 实施阶段，保证项目的质量、成本、进度的顺利完成 F 结束阶段，评审、鉴定及项目交付和组织结束工作,C D E F,工作量,时间,开始,痛 苦,时间,项目管理标准单个项目管理过程,良好规划,缺乏规划,项目痛苦曲线,项目管理知识领域的关系,项目经理,定义：执行组织委派其实现项目目标的个人。 授权-项目启动授予项目经理权力，项目生命周期的总负责人。 项目经理的角色不同于职能经理或运营经理，一般而言，职能经理专注于监管某个行政领域，而运营经理则负责某个核心业务。,项目经理,项目经理是一个集成者（Integrator），需要对大多数项

3、目决策负责。作为一个集成者，项目经理必须控制每一个计划编制、绩效监控和问题解决。至于适当的权衡决策，项目经理必须收集所有项目信息并能够应用专家判断。,项目干系人 参加或可能影响项目工作的所有个人或组织,注:项目干系人之间的利益可能会有冲突,高级管理层 Senior management 职能部门经理 Functional Managers 老板（部门经理） Boss,客户 Customers 用户 Users 业务部门 Owner,项目团队 Project team 同事 Colleagues 支持方 Supporters,合同方 Contractors 供货商 Suppliers and V

4、endors,发起人 Originator 项目主管/老板 Sponsor 项目支持者/后台 Project Champion,项目干系人,识别西游记中的项目干系人 唐僧 孙悟空 猪八戒 沙悟净 唐朝皇帝 观音菩萨 各路神仙,课程大纲,项目管理基础知识 OPM3介绍 PMO介绍 微软Project 2013功能使用 测试（笔试+机试）,组织项目管理战略路线图,项目组合管理,项目组合管理是按照设定的统一标准选择符合企业战略发展需要的项目，并在项目执行过程中对所有项目的成本、进度、风险、收益等要素进行严格的动态监控，有效分配企业的有限资源，以保证通过项目的运作实现组织的战略目标。 项目组合管理采取

5、的是自上而下的管理方式，即先确定企业的战略目标，优先选择符合企业战略目标的项目，在企业的资金和资源能力范围有效执行项目。,项目群管理,项目群管理是对组织确定的大型项目和普通项目组合，在企业资源约束条件下，按照企业统一的项目管理流程和方法针对项目的流程、里程碑目标、资源分配、知识等进行管理的过程。,课程大纲,项目管理基础知识 OPM3介绍 PMO介绍 微软Project 2013功能使用 测试（笔试+机试）,项目办公室,项目办公室(PMO)是一个支持部门，对项目经理及其团队等提供支持以确保成功完成所有项目。 建立项目办公室是增强组织项目管理能力的有效方法。,项目办公室的客户,公司总经理 项目经理

6、或主管 项目团队成员 职能部门的经理 其他项目干系人,项目办公室的职能,实践上：应用范围将会越来越广; 理论上：在柔性管理、组织项目管理、风险管理等方面会有所突破; 多学科介入：在向其它学科介入的过程中，将显示出项目管理的科学性与综合性; 管理过程信息化（MSProject2013）。,项目管理发展的四个趋势,课程大纲,项目管理基础知识 OPM3介绍 PMO介绍 微软Project 2013功能使用 测试（笔试+机试）,项目生命周期管理,建议,计划,执行,分析,存档,活动,微软企业项目管理解决方案覆盖了企业项目生命周期的全部过程。,项目建议，需要领导审批 粗略的任务描述 概要成本预算，预定人员

7、时间,项目群管理 项目详细计划制定 任务拆分，确定里程碑 建立项目工作组 成本与物料资源分配 项目基线设置,任务更新审批 时间表管理 问题与风险管理 状态报告请求 与Outlook、邮件集成,多维数据集组合分析 项目报表（服务器、客户端） 平衡记分卡与指示灯,维护与操作 轻量级的项目 可能包含循环任务 可能生成新的项目,项目执行完毕 数据归档 可随时调阅,项目时间管理 项目资源管理 项目成本管理 项目跟踪管理 项目报表视图,Project Professional 2013 功能,课程大纲,第1部分 概述 第2部分 项目计划制订 第3部分 项目进度跟踪 第4部分 项目报表与视图 第5部分 多项

8、目管理,第2部分 项目计划制订,第3章 项目启动 第4章 制订进度计划 第5章 制订资源计划 第6章 制订成本计划 第7章 优化项目计划,-项目案例,*项目 工期要求： 成本要求：,第3章 项目启动,第3章 项目启动,项目来源： SWOT分析 需求建议书 项目的识别和构思 项目方案建议书 可行性研究报告 项目的申请、审批和立项 立项申请书 立项审批书 任务下达书,确定项目主要信息 时间： 目标： 成本：,第3章 项目启动,创建项目计划 创建项目文件 利用模版 利用现有文件 空白 保存新项目,第3章 项目启动,Project基本设置,工具-选项-视图 项目摘要任务-选中 项目大纲数字-选中 工具

9、-选项-日程 新任务为投入比导向-去掉 任务类型-固定日期 进度排定方式 设定项目开始时间或者是结束时间,第2部分 项目计划制订,第3章 项目启动 第4章 制订进度计划 第5章 制订资源计划 第6章 制订成本计划 第7章 优化项目计划,日历设置 任务分解 工期设置 关联性设定 关键路径 辅助功能,第4章 制订进度计划,项目日历 项目日历 任务日历 资源日历 日历的设置及变更 新建日历 更新日历 日历的共享 管理器,第4章 制订进度计划,任务分解 任务输入 （1）在Project中直接输入 （2）通过Excel完成 （3）对周期性任务的处理 任务处理 移动任务 插入任务 复制任务 删除任务,第4

10、章 制订进度计划,工作分解结构WBS,项目分解结构(简称为WBS)就是根据需要和可能，将项目分解成一系列可管理的基本任务(亦称活动或工作) ，以便通过对各种基本任务的控制来达到控制整个项目进度的目的。,第4章 制订进度计划,项目分解依据、工具和结果,项目分解的依据： 项目范围说明书（合同） 需求说明书 项目分解的工具： 工作分解结构WBS。 项目分解的结果： 形成工作分解结构图。,第4章 制订进度计划,工作分解结构WBS的目的,明确、准确地说明项目的范围 为每项任务分配人员并明确其责任 确定工作内容和工作顺序 为计划、预算、进度安排和费用控制奠定共同基础，确定项目进度测量和控制的标准 对各任务

11、进行较准确的时间、费用和资源需要量的估算 将工程按不同层次进行分解，便于将复杂的工程项目进行分级管理，便于在不同层次进行分析、汇总 每个行业都有标准或半标准的工作分解结构样板,第4章 制订进度计划,WBS结构示例,第4章 制订进度计划,项目分解的步骤,1、确认项目的主要组成部分： 包括项目的可交付成果和项目管理本身。要回答的问题是要完成项目的目标需要完成哪些主要工作？项目生命周期的阶段可以当作第二层次的划分。 2、如果各层次上的工作经过细分能够估算出完成各部分的费用和时间，则第4步，否则，第3步。 3、找出上述各组成部分更小的组成部分。要回答的问题是要完成上述各组成部分需要完成哪些更具体的工作

12、？4、检查划分后得到的各更小组成部分的充分性和必要性。,第4章 制订进度计划,如何建立有效的WBS结构？,小的项目只需要很简单的WBS结构，结构的划分基本上是一目了然的，得到的结果容易得到认可。 项目规模越大，WBS也越重要，从另外一个角度来讲也越难做好。 对大型项目而言，确定项目的WBS结构往往不可一蹴而就，需要经过多次反馈、修正，最后才能得到一个项目各方都能接受的WBS结构。,第4章 制订进度计划,项目的分类,大项目（Program） 项目（Project） 子项目（Subproject）,第4章 制订进度计划,WBS的基本层次,大项目,项目,活动,任务,工作包,工作单元,1级,3级,4级

13、,5级,6级,2级,第4章 制订进度计划,WBS的高级层次,大项目,项目,活动,任务,工作包,工作单元,1级,3级,4级,5级,6级,2级,阶段,过程,子任务,7级,8级,9级,第4章 制订进度计划,WBS的建议层次,大项目,项目,任务,工作单元,1级,3级,4级,5级,6级,2级,阶段,子任务,第4章 制订进度计划,按照项目的内在结构划分。 按照项目的实施顺序划分。 风险较大的任务需要高度细分 避免把请假和培训定义为任务 最底层的工作块应当非常具体，以便工作块的承担者都能明确自己的任务，努力的目标和承担的责任。 80小时法则 项目各方都能接受,划分项目WBS结构的原则和方法,第4章 制订进度

14、计划,按照项目的实施顺序划分,按照项目的实施顺序划分WBS结构有利于项目管理者控制中间结果。 对那些不确定性比较大的项目来说，项目最后的结果往往是未知的，控制项目的唯一方法就是控制中间结果的进度和质量 按照实施顺序划分项目有助于管理者在不同阶段控制中间成果同时不至于使项目管理者陷入到项目细节中去。,第4章 制订进度计划,-工期设置,工期单位（分钟、小时、天、周、月） 摘要任务工期类算 估计工期的标识,第4章 制订进度计划,四种任务间的关联关系： 完成-开始（FS） 只有在任务 A 完成后任务 B 才能开始。 开始-开始（SS） 只有在任务 A 开始后任务 B 才能开始。 完成-完成（FF） 只

15、有在任务 A 完成后任务 B 才能完成。 开始-完成（SF） 只有在任务 A 开始后任务 B 才能完成。,第4章 制订进度计划,任务关联示例,任务相关性 例子 完成-开始（FS） 需求分析完成，原型设计才能开始 开始-开始（SS） 需求分析开始，测试计划开始编制 完成-完成（FF） 最后一个编码工作完成， 最后一个单元测试的任务才能完成 开始-完成（SF） 新员工工作开始，老员工工作才能结束,第4章 制订进度计划,计划制定原则总结,先阶段后任务 80小时原则 先任务后资源 先设置关联后设置时间,第4章 制订进度计划,先阶段后任务,第4章 制订进度计划,80小时原则,第4章 制订进度计划,先任务

16、后资源,第4章 制订进度计划,先设置关联后设置时间,第4章 制订进度计划,关键路径,关键路径是一系列能够明确计算出项目完成日期的任务组成的路径。 通过了解和跟踪项目的关键路径与分配给关键任务的资源，就可以确定哪些任务会影响项目的完成日期以及项目是否能按时完成。 所以项目优化，首先必须对关键路径上的任务和资源进行。 Project 通过“甘特图向导”完成关键路径的设置。,第4章 制订进度计划,关键路径,第4章 制订进度计划,缩短项目工期办法,缩短关键路径上任务的工时 更改任务限制以增加日程排定的灵活性 将关键任务分解成多个由不同资源同时进行的小任务 修订任务相关性以增加日程排定的灵活性 在合适的

17、任务间设置前置重叠时间 指定加班工时 为关键路径上的任务分配额外资源,第4章 制订进度计划,增加辅助信息,备注 备注问题 备注风险 备注其它事项,第4章 制订进度计划,练习进度计划编制,玛丽一家要去野营，现在他们正在为野餐作准备。下面是他们必须要完成的任务清单： A：准备三明治 10分钟（天） B：准备装备（毛毯，帐篷，体育用具等）5分钟（天） C：包装午餐 3分钟（天） D：准备橙汁 4分钟（天） E：准备零食 5分钟（天） F：装车 2分钟（天） G：驾驶满载的汽车到加油站 10分钟（天） H：加油 7分钟（天） I：从加油站驱车到野餐地点 30分钟（天） 合理的任务分解，寻找出正确的关键

18、路径,第2部分 项目计划制订,第3章 项目启动 第4章 制订进度计划 第5章 制订资源计划 第6章 制订成本计划 第7章 优化项目计划,资源建立 工时资源 资源日历 材料资源 资源标签 成本资源 资源分配 一个任务分配一个资源 一个任务分配多个资源 多个任务分配多个资源,第5章 制订资源计划,查看分配状况 过渡分配的提示 过渡分配的原因 资源调整,第5章 制订资源计划,资源调配 自动调配 单个资源调配 资源库调配 手工调配 任务优先级,共享资源库 资源库原理 资源库建立 资源库维护,第5章 制订资源计划,第2部分 项目计划制订,第3章 项目启动 第4章 制订进度计划 第5章 制订资源计划 第6

19、章 制订成本计划 第7章 优化项目计划,如何加入成本项 预算、成本、实际成本、剩余成本、资源成本、固定成本 成本公式 成本=固定成本+资源成本。 资源成本工时成本材料成本 实际成本已经逝去的成本 成本实际成本剩余成本,第6章 制订成本计划,第2部分 项目计划制订,第3章 项目启动 第4章 制订进度计划 第5章 制订资源计划 第6章 制订成本计划 第7章 优化项目计划,平衡进度计划和资源计划以及成本计划 资源分配百分比 任务类型 固定工期 固定单位 固定工时,第7章 优化项目计划,课程大纲,第1部分 概述 第2部分 项目计划制订 第3部分 项目进度跟踪 第4部分 项目报表与视图 第5部分 多项目

20、管理,第3部分 项目执行跟踪,第8章 比较基准 第9章 项目执行 第10章 跟踪方式 第11章 应对措施,比较基准概念 比较基准是关键、原始项目估计数据的集合。包括项目计划中输入的原始任务、资源、工作分配和成本估计 比较基准是项目比较的参考点 与中期计划的区别 保存时机 项目计划编制完成，项目开始执行前 项目调整后，重新开始执行前 保存次数限制 系统默认保存11个比较基准,第8章 比较基准,第3部分 项目执行跟踪,第8章 比较基准 第9章 项目执行 第10章 跟踪方式 第11章 应对措施,进度更新 直接输入任务“完成百分比” 直接输入“实际工时” 直接输入“实际成本” 修改工期 修改开始时间/

21、完成时间,第9章 项目执行,第3部分 项目执行跟踪,第8章 比较基准 第9章 项目执行 第10章 跟踪方式 第11章 应对措施,第10章 跟踪方式,基准计划,项目监控,w,t,0,实际计划,执行计划,基准计划、执行计划、实际计划,执行VS基准,检查 监控,调整计划,目标一致 过程变化,最新计划与基准计划的对比 跟踪甘特图 警示灯制作 最新计划的执行情况检查 检查项目进度 进度线 盈余分析,第10章 跟踪方式,第3部分 项目执行跟踪,第8章 比较基准 第9章 项目执行 第10章 跟踪方式 第11章 应对措施,工期变化应对 赶工 重叠时间 资源变化应对 替换资源 增加资源 成本变化应对 修改预算,

22、第11章 应对措施,课程大纲,第1部分 概述 第2部分 项目计划制订 第3部分 项目进度跟踪 第4部分 项目报表与视图 第5部分 多项目管理 第6部分 企业项目管理,第4部分 项目报表视图,第12章 项目报表 第13章 项目视图,报表分类 总览 当前操作 成本 工作分配 工作量 自定义报表 自定义“表” 自定义报表 管理器,第12章 项目报表,第4部分 项目报表视图,第12章 项目报表 第13章 项目视图,视图分类 甘特图 网络图 跟踪甘特图 资源使用状况 资源工作表 日历 自定义视图 自定义“表” 自定义视图 管理器,第13章 项目视图,课程大纲,第1部分 概述 第2部分 项目计划制订 第3部分 项目进度跟踪 第4部分 项目报表与视图 第5部分 多项目管理,第5部分 多项目管理,第14章 共享资源库 第15章 主控项目,资源库