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1、讲师：陈鹏,生产成本分析与控制,1、专心听讲（请手机 “收声”）。 2、积极思维（杜绝“鱼眼”现象）。 3、互动学习（敞开心胸，积极投入）。 4、些许自由（允许小磕睡、短时外出， 但须保持安静）。 5、拒绝干扰（非紧急情况下， 请勿接受干扰）。 6、禁止在课室内吸烟。,小憩及用餐后请准时回到课室 切勿流连忘返,温馨提示,课程安排,工厂日常管理与制造成本的控制及消减方向 现场清除与控制浪费的方法应用 成本降低工作的推行与方向,模块一 工厂日常管理与制造 成本的控制及消减方向,企业追求的目标,7个“零”目标, 零切换 零库存 零浪费 零不良 零故障 零停滞 零事故,我们为什么达不到？,企业的三大“

2、敌人”,浪费,从客户角度讲，任何不能增值的工作均属浪费,变化性,非定期性的，有碍分析的现象 进行直接的因果,不灵活性,限制了对需求做出快 速反应,浪费、变化性和不灵活性之间有很强的联系， 给生产带来一系列不良后果,减少一成的浪费相当于增加一倍的销售额,1、浪费与成本的关系,创造价值和消除浪费,工人作业的实际内容: 1、有附加价值的作业 2、无附加价值的作业 3、浪费,常见现场的三大浪费: 1、库存时间上的浪费 2、搬运空间上的浪费 3、检查上的浪费,现场的七大浪费: 1、库存的浪费 2、等待的浪费 3、搬运的浪费 4、作业本身的浪费 5、过量生产的浪费 6、动作的浪费 7、不良的浪费（8、管理

3、的浪费 9、思考的的浪费 10、创新的浪费）,通过降库存暴露问题,交货问题,质量问题,效率问题,维修问题,库存水平,废料,在制品,散漫,2、库存成本的认识,案例：在制品分析(机座金工),3 效率的认识,1、假效率与真效率,10个人1天 生产 100件产品,10个人1天 生产 120件产品,例：市场需求100件/天,2. 要动则动,要停则停,3. 个别效率与整体效率,可动率设备可以有效运转 （有效产出）的时间,运转率(利用率)设备必要的有效运转（有效产出）时间,可动率越高越好，理想为100%,1 设备的有效运转率管理,4 设备的安定与成本,2 设备综合效率,负荷时间,运转时间,纯运转时间,价值运

4、 转时间,（1）故障,（2）准备、调整,（3）空转、间歇,（4）速度低,（5）工序不良,（6）启动利用率,停止损失,性能损失,不良损失,设备的6大损失,作业时间,计划歇停、 管理损失,自己的设备自己守护（自主保全）,成为优秀的设备操作人员,具体设备基本条件的活动：擦、拧紧、加油 遵守设备使用条件：日常保全,处理恢复能力 维护管理能力,发现异常能力 调节设备能力,习惯化,实现事故为零、不良为零、故障为零、损失为零,Total Productive Maintenance,3 全面生产维护,丰田公司设备保全教育,提高修理技能 为预知保全实施做技术准备,利润在哪里-省则赚的思想,价格 = 成本 +

5、利润,成本主义,5、企业成本的认识,售价主义,利润主义,利润= 价格 - 成本,成本=价格-利润,环境变了观念也应该更新,模块二 现场清除与控制浪费的方法应用,改 善 的 误 区,6S管理、标准化、IE改善,现场基础改善,改 善 的 承 诺,！,改善与成本,改善的影响,创造看得见浪费的现场（彻底6S）,6S是什么?,对于干部是 的检验!,对于员工是 的检验!,1S整理 2S整顿 3S清扫 4S清洁 5S素养 6S安全,对于领导是 的检验!,6S记忆短语,整理:要与不要,一留一弃; 整顿:科学布局,取用快捷; 清扫:清除垃圾,美化环境; 清洁:形成制度,贯彻到底; 素养:遵守制度,养成习惯; 安

6、全:严守规程,消除隐患.,目视化控制,前方1公里急转弯，请慢速行驶，方向盘向右转,推行现场全面可视管理,目视管理的水准,3个要点,无论谁都能判断好坏(或异常与否) 能迅速判断,精度高. 判断结果不因人而异.,高级水准：管理方法（异常处置等）都列明,初级水准：显示当前状况，使用一种所有工人都能 容易理解的形式,中级水准：谁都能判断良否 （管理范围）,3种水准,目视管理的常用工具,红牌（红牌作战）,看板（看板管理）,信号灯,作业流程图：,反面教材,（过程、要点明确化）,提醒板,警示线,（仓储警示）,区域线：,生产管理表,以看板管理的生产方式， 来规定生产过程或指定生产,目视化参考标准（部分）,参考

7、：颜色与线条标准 参考：厂区6S标准 参考：车间看板管理标准,特点： 1、代表最好、最容易、最安全的工作； 2、提供一个保存技巧和专业技术的最佳方法； 3、提供了一个衡量绩效的方法； 4、提供维护和改善的基础； 5、作为目标及训练的目的； 6、建立核查或论断的基础。, 专业化 简单化 (3)标准化,现场成本改善的三化原则之标准化,现场人员标准化管理,通过标准化获得稳定发展,标准作业,非标准作业,线上操作者负责,线外“水蜘蛛”负责,对“水蜘蛛”来说 是标准作业,全体标准作业,生产安定化,1 标准作业与非标准作业,为了将作业人员、机器设备及物流过程作最适当的组合，以有效的达成生产目标而设立的标准化

8、文件,案例1:生产效率(绕线班组),案例2:数据收集, 确认 清晰明了 (3)异常管理,作业方法,作业指导书,建立并应用生产工序标准化,多 工 序 操 作,如何实现多工序操作,1、U型布局 2、消除离岛式布局 3、专用小型设备 4、设备离人化 5、走动作业 6、多能工培养,3 多技能员工,2 少人化,用最少的人数、用最低的成本生产市场需要的产品数量。,一人多机,1）生产的均衡化,生产平衡 平衡率 损失率 节拍 改善空间,4 实现均衡生产和一个流生产,2）生产过程的一个流,在制品最少化、搬运最少化、生产时间最短、问题发生及时、品质成本底、空间最小,1,2,3,4,Input,Output,2,3

9、,4,5,Input,Output,1,6,流程式与U形化布局生产,1、现场改善的三现原则 2、现场改善的安全、品质、效率 3、现场改善的三“公”一“客观” 4、“下一流程”就是顾客,成本改善的其它原则,IE改善,工业工程是对人员、物料、机器设备、信息、空间等所组成的集成系统进行设计、改善和实施的学科。 美国工业工程师学会（1955年）,改善是提高效率，降低成本，提升品质， 最终减少企业的浪费和消除浪费，优化整个生产系统的,消化,融化,活化,同化,改 善的 合 理 化 四 步 骤,改善提案与改善之旅活动,改善提案制度 改善之星申请表（评分） 名人堂 改善之旅事前准备 改善之旅景点确认 改善之旅

10、景点展示模板 改善之旅参观指南 景点解说词 改善发表准备事项 改善发表行程 发表会 议程及推移状,工作改善的八字诀,没有绝对的不可能,凡是皆有更好方法,同中求异 异中求同,剔除 合并 重组 简化,模块三 成本降低 工作的推行与方向,一、消减人工成本,1、精简组织 2、工作抽样 3、提高劳动效率 4、消除系统损耗,精简组织重要原则 1）存在的价值 2）管理的幅度 3）管理层次（扁平化）,工作抽样 1）交叉抽样 2）随机抽样 3）样板的重复性,提高劳动效率 1) 直接劳动力生产效率 2) 总劳动力生产效率,二、消减采购成本,招标与谈判 (成本结构表) 强势压价 研究各种产品或服务的价格行情及毛利率

11、,1、ABC库存分类与管理,0.2,0.4,0.6,0.8,1.0,0.2,0.4,0.6,0.8,1.0,占年费用比例,占品种数比例,(100%),(100%),三、消减库存成本,2、安全库存和定量订货法模型,从以上分析可以看出： 1、订货点QK=QS+QL，QS为安全库存，QL为订货提前期内消耗量的平均值，如果各个周期的消耗 达到均衡，即R1=R2=R3则QL1=QL2=QL3TK1=TK2=TK3; 2、在整个库存变化中所有的需求量均被满足，没有缺货现象，但是第三阶段的消耗量， 安全库存QS被动用了，如果QS设定太小的话，则TK3期间的库存曲线会下降到横坐标线以下，出现 负库存，因此安全库存的设置是必要的； 3、由于控制了订货点QK和订货批量Q*，整个库存水平就受到了控制，名义库存Qmax不会超过QK+Q* 实际最高库存QB、QD、QF不会超过QK+Q*-QL。,Q(t),t,3、实施JIT工作 4、供应商库存和零库存,库存控制的核心 不断料、不呆料 不囤料,四、消减质量成本,产品品质变异的来源： 1、机器 2、材料 3、方法 4、操作员 5、环境 6、管理因素,防止品质变异的关键要素： 1、稳定的人员 2、良好的教育训练 3、建立标准化 4、消除环境乱象 5、准确运用统计品管 6、稳定的供应商 7、完善的机器保养制度,品质的