企业培训与开发.ppt

1、企业培训与开发 高级人力资源管理师,课程内容：,指导培训实施,培训质量与效果评估,企业培训管理者实务,制定培训与开发计划,综 述：,一、老子有病 儿子吃药（儿子有病 老子吃药） 二、病人开药方 医生给抓药 三、灵丹妙药 VS 狗皮膏药 四、买渔变成吃鱼送杆 五、学员的消极、排斥、兴奋与彷徨,提高企业智商的途径培训,培训开发提升“企业智商”,面临问题：,相比于在岗培训（OJT），脱岗培训（OFF-JT）即通常意义的企业培训有不可避免的“硬伤”,模块一 制定培训与开发计划,依据：企业战略目标 目的：满足需求，确保发展和利益 作用：获取、利用、保持和开发人力资源,一、人力资源发展计划,（一）人力资源

2、发展计划概述,（二）人力资源发展计划制定,流程：,关注 常用人力资源评价指标：,1、环境分析（对企业人力资源现状评价与分析）,培训系统流程,需求分析,制定计划并执行,效果评估,需求评估,培训需求分析的主要对象是公司或部门，不是员工。,注 意： 根据培训需求制定培训计划，有多少需求做多少计划，没有需求不做培训。,培训需求分析做什么？,员工岗位需要哪些技能； 员工自身技能需要提升什么，职业发展要做哪些培训； 公司战略发展、管理体系提升需要哪些知识更新和技能提升。,将上述三块内容结合，组成整个培训需求,培训需求分析的内容,2、制定人力资源发展计划,明确要求：员工数量、质量，结构技能，态度等；（胜任力

3、模型） 寻找差距（需求与现状），确定改善；（培训提升） 制定发展计划；（岗位说明书、胜任力模型、绩效评估体系） 实施结果评估。（整改措施）,二、员工开发与成长规划,（一）职业锚与职业生涯,1、职业锚:,人们在职业选择时围绕的中心和坚守的价值观，强调个人能力、动机与价值观相互作用与整合。,职业锚应用注意： 以习得的工作经验为基础，而非测试结果。 是动机、需要、价值观、能力相互整合的结果。 是个人稳定的职业贡献区和成长区。,类型介绍： 技术职能型 管理型 创造 挑战型 自主独立型 安全稳定型,创业型 服务型 生活型,丰田的岗位一线工人工作轮调制，每年月日进行组织变更，一般以本单位相关部门为调换目标

4、，调换幅度在左右。年调换一次工作的方式对各级管理人员进行重点培养。,结 论： 转岗需熟悉操作过程，短期导致效率降低，长远则利大与弊。 经常有序换岗促使员工不断学习，让企业保持生机。,案例分享：,丰田的员工“职业锚”,分 析：,（三）职业生涯发展方法,1、职业咨询 咨询形式：问卷、职业测试、面谈、授课辅导,2、自我分析与指导,3、师徒关系模型,4、职业生涯通路计划,职业通路：职业不断发展（如发展、调动、晋升等）的阶梯 选择原则：遵循员工自愿与组织推荐相结合,(二)职业生涯阶段与职业生涯发展的任务 P174177 表81,2、职业生涯发展：,A 企业综合的员工职业发展 B 个人的职业发展,组织内部

5、职业通路,（四）企业职业生涯规划结构及流程,1、职能、职业生涯领域 2、职能、职业生涯等级 3、职业生涯发展道路 4、培训计划与员工开发规划 5、职业管理与评价面谈 6、人才注册制度 7、录用制度 8、人力资源计划和配置管理分析,结 构：,具体步骤： 第一步，入职 第二步，自我定位并申报 第三步，希望职务的登记 第四步，制定教育计划 第五步，培训实施 第六步，人员分配计划与实施,流 程：,（五）员工职业生涯规划方案,1、制定职业计划工作一览表 （岗位职能、任职资格、工作说明、当前岗位情况及未来岗位需求） 2、调查员工资历 作为员工职业发展参考依据 3、同员工谈共做与发展机会 员工基本情况及公司

6、职业方案、实施办法的通报 4、据员工自我评价和公司对员工评价,确定员工发展目标 鉴定系统确认评价结果，提供岗位储备人才及员工职业发展和培训提升信息依据。,柯达每位员工都要制定“员工发展计划”。 计划涵盖所有关键信息，如：具体说出你的短期和长期目标、你接下来的工作、你希望接受的新工作或想做什么样的项目、希望岗位轮换的部门、希望接受的培训项目、希望授课的导师培训等。,案例分享：,柯达的 “员工发展计划”,计划制定的过程：,模块二 指导培训实施,一、学习型组织组织的建立,（二）分析影响组织学习力要素 1、对未来的警觉程度 2、对事物的认知程度 3、对信息的传递速度 4、对变化的调整能力,（一）学习型

7、组织理论 1、学习型组织：管理模式 2、特 点： 3、五项修炼 超越自我、改善心智模式、建立共同愿景、团队学习、系统思考,愿景驱动型组织 善于不断学习的组织 自主管理的扁平型组织 具有创造能量的组织 员工家庭与事业相平衡的组织,二、执行人力资源开发计划,（一）执行的关键要素,1、培训管理者的角色与职能,2、有效的培训组织设计,讲师（顾问）,企业教育培训指导系统,3、高效的培训模式,2、项目管理,3、部门为主,4、建立动态的信息系统 外部培训信息：环境、政策、前沿知识技术、 竞争者、专业人士 内部培训信息：战略目标、人力资源发展计划与政策、培训文化与 部门及个人目标、计划、实施、评估等。,（二）

8、资源保障,直接成本：课程费、设备 场地、 资料教 具、交通食宿等 间接成本：生产力、机会 成本、风险等,培训管理者 培训师 培训参与者,工作时间：工作任务、市场机会、加班费用等 休息日： 课时费用：,场地、设备设施、工具资料等,企业基本信息、管理着理念、员工习惯 外部信息：市场环境、机构、师资等,模块三 培训质量和效果评估,一、设计培训效果评估方案,（一）选择适当的评估设计方案,1、几种常用评估方案,2、选择评估方案,影响因素： 开发数据、现实环境、 对照组的其他因素,培训项目对业绩影响的分析方法： 传统设计方法 创新意识和创造力手段,1、对照组 2、评估手段的时间选择 事前测试 项目实施过程

9、中测评 多重测评 训后跟踪活动时间选择,3、影响有效性的因素 时间或历史 测试的影响 选择 流失率,（二）评估方案设计的要素,培训成果转化落实 信息搜集反馈 平台支持,二级评估：学员所学知识 考卷/笔试；实际操作/技能操练；工作模拟 三级评估：学员工作表现的变化 学员自评、上级和下属评估训前和训后的变化 四级评估：企业业绩的提高 事故率/生产率/离职率/产品质量/员工士气等,二、培训评估的主要作用,一级评估：学员的反应 1）对培训项目: 包括讲义、师资、设施、方法及内容 2）通常采取问卷调查法,培训评估的标准,三、设计培训效果评估工具,1、评估工具种类,2、明确评估工具的设计思路,为何使用这些

10、数据 需要什么样的数据 数据如何分析 谁用这些数据 评估工具是否需要测试（标准评估工具） 避免有偏见的信息带来的结果（对同一问题的反复多次信息提取）,（一）设计评估工具的程序与方法,3、确定评估工具有效性的标准,（1）保证评估工具的有效性（效度） 基本方法： A内容 B构想 C共存 D预见 提高有效性方法： A条目适中 B问题设计避免有偏见的回答 （2）保证评估工具的可靠性（信度） 造成误差的原因： A情绪 B环境 C诠释方法 D人为导向 E评估工具性能等 提高可靠性方法(4种) A测试、再测试 B交叉式方法 C平分法 D条目之间的相关性 (3)保证评估工具的简便易行 一致性要求：A使用 B书

11、面说明及解释 (4)评估工具应简明扼要 A可读性符合 B条目设计客观、短小 C减少涵盖题目的条目 (5)评估工具应体现的原则 经济性原则（时间）：A工具应用 B数据分析 C结果报告,（二）培训评估数据的类型 1、硬数据： 客观性，易量化、测量和货币价值转化。 可信度高，常作为组织绩效测量的量度 2、软数据： 主观性，行为取向，难以量化、测量和货币价值转化。 适用于技能变化时或行为评估 3、培训评估数据的来源 组织业绩记录 学员（学员的主管与下属） 团队（内、外部团队，同事小组等）,企业培训的本质是什么,模块四 培训管理者实务,对企业而言： 对员工进行培训是为从员工身上获取更大利润，培训是实现利

12、润的行为和手段。,思维模式： 老板的要求是什么？ 结果导向 达成结果的方法,培训主要工作： A、解决员工技能现状和公司岗位技能要求之间的差距，即岗位技能培训；,问题1：,培训对象错了！,提 醒！企业做培训要量体裁衣，多少尺码的人穿多少尺码的衣服。,问题2：,让企业培训成为员工福利,培 训： 教授知识方法（短期任务），宣传造势（长期目标）。,C 、参与企业战略规划、组织发展、管理体系提升等。,B、个人或群体资质提高/发展、工作技能发展、职业发展；,培训 提高竞争力,培训提高竞争力,结 果：第一，外训比自己讲课费用高，成本大； 第二，内部讲师了解公司情况和问题，培训能解决问题，外面培训较通 用，保

13、险系数不高； 第三、全由外部老师讲，培训计划执行会受培训机构的制约； 第四、如都是外面的老师讲，公司的知识积累、传承怎样做。结论： 企业建设培训体系，开发内部培训课程，建立内部讲师队伍很重要。 公司培训内外结合，尽量内部开发，有些外训课程，训后可转化为内部课程。,你的公司有多少门培训课程，涵盖多少职类，有多少是内部开发的，有几个内部讲师，一年讲多少课时。,问题3：,一、制度层：培训各类制度、流程 二、资源层：培训课程、讲师、培训设施 三、运作层：培训的实施操作， 包括：分析培训需求、制定计划、组织实施、效果评估等。,企业培训体系构建,企业培训体系如汽车运东西 汽车要能装人装货物，动力要好，运载

14、量要大，路况也要好； 要有好司机，能按时按量完成出车任务，不发生交通事故。,构成企业培训体系的三个层面,制度就像一条马路，资源好像装载东西的汽车，运作就是司机开车。,资源要满足需求，制度从形式上保证培训实施通畅有效，管理者实施达到好的培训效果。,1、要统一规划，按职类、岗位、实际需要开发，建立课程库。 2、人力资源部统一管理，有操作流程。 3、单个课程建议做成系列的进阶课程， 如：文秘类人员培训课程系列 一、通用课程。文秘类人员从事什么样的工作，需具备哪些素质和能力，职场注意点等； 二、实务课程。文秘类人员有哪些工作内容，应该怎么做（如会议组织该怎么做，邮件收发的注意点，办公用品领用的流程，公

15、文书写的标准化格式等）； 三、能力提升课程。提升文秘类人员管理能力的管理技巧类课程，如：目标管理、计划管理、时间管理等。,内部课程开发,外部讲师（培训供应商）甄选： 1、建立外部培训资源库，有各类课程 供应商和讲师的档案及评价。 2、机构甄选方式 参考招投标方式，公司内部成立培训供应商评审组，负责确定培训需求，评审各项目和权重，对3家左右培训供应商，逐一评审后，综合评定确定一家。 评审组成员：人力资源部、高管、培训对象等,讲师的管理：,内部讲师管理： 内容包括：课程开发和讲授能力、良好的讲课技巧、善于发现解决 学员问题、有积极培训的意愿等。,在培训制度体系架构下，把培训资源有效使用起来，解决企

16、业中培训需要解决的问题。,培训的管理运营,企业培训职责： 员工岗位技能培训、员工职业发展培训、企业战略发展、管理体系提升,企业培训制度配套内容 1 培训服务制度 2 入职培训制度 3 岗位培训制度 4 培训激励制度 5 培训考核评估制度 6 培训奖惩制度 7 培训风险管理制度 8 培训实施管理制度 9 培训档案管理制度 10培训资金管理制度,培训考核评估制度内容 1 考核评估对象 2 考核评估的执行组织 3 考核的标准区分 4 考核的主要方式 5 考核的评分标准 6 考核的结果确认签署 7 考核结果的备案 8 考核结果的证明（证书等） 9 考核结果的使用,培训评估12步骤,1 需求分析，暂定评

17、估目标 2 尽可能建立基本数据库； 3 选择评估方法：评估方法的选择影响培训项目目标的制定，在定目标之前要选择评估方法；评估方法包括测试（前后对比）、学员意见反馈、培训后跟踪、绩效考核等； 4 决定评估策略：培训部门和培训项目的学员共同参与，决定谁来评估、在什么地方、什么时候评估的问题； 5 确定评估目标：Locke，Latham等人提出的目标设置理论认为：清晰、明确、有挑战性的目标更能调动人的积极性。 6 估算成本/收益（成本/利润100%）：如果培训需求受经济因素以外的其他因素影响，培训项目一定要进行，就不必预算，但应计算成本。,7 设计评估手段和工具：评估手段包括数据记录系统、问卷、考试

18、、态度调查、面谈、核心小组、观察或工作模拟等，工具选择具有统计的可靠性和易于使用的特点； 8 收集数据：在适当的时候收集 9 分析和解释数据 10 根据评估分析结果调整培训项目 11 计算投资回报率： 培训的经济效益；投资回报率=净利润/成本100% 12 对培训项目的结果进行沟通：培训开发人员、管理层、学员、学员的直接经理，这4种人必须得到评估结果。,培训难点效果评估,问题4：,如何证明一个培训是有效果的？,各位的企业里都做到几级，是1级、2级，还是4级,四级评估真的都能做到吗？,是不是没有产生实实在在的业绩的效益的都算没有效果？,有保障的培训教学： 培训制定了明确具体的有挑战性目标，内容与

19、学员能力、经历相关，并能根据学员反馈的任务完成情况信息及时调整教学。,3、培训效果转化受员工和企业双方因素影响，两大因素缺一不可。 员工：首先掌握培训内容，其次有能力去转化，同时还要有意愿去转化； 企业：提供培训效果转化平台，让员工施展出来。,分 析： 1、培训是告诉我们知识、方法、技巧，只要能证明受训人员已经掌握了这个知识、方法、技巧，就说明培训是有效果的。 卷考、总结、心得、模拟演练等都能反映受训者的培训效果。 2、受训人员的行为、业绩改善属于培训效果转化部分，培训效果是否转化、转化的怎么样非单方面能够控制。 培训效果培训效果转化,思 考： 培训无效果往往是因为企业没有能给员工提供培训转化

20、的平台，或者现有平台的局限性等。,启 示： 1、制定培训计划前，要充分考虑培训后转化的问题，是否能转化，怎么转化，需要公司提供什么支持等。 2、培训管理者能控制的是保证培训内容确是员工需要，且训后针对对员工行为的改变情况，积极建议、跟踪、协助公司和部门与员工一起行动，才能真正使培训的效果达成转化。 3、合格的培训管理者，要知道培训管理体系如何设计、培训计划如何确定，能实际有效的操作实施。,自我成长： 既是思想的巨人，又是行动的壮汉；像战略家一样的思考策划，像一线部队首长一样的临场指挥，像士兵一样的冲锋陷阵，收拾战场。,1、A公司与英国N大学签订一项管理人员攻读管理硕士学位的培训协议，并规定被选

21、派人员学成后须为公司服务满5年方可调离。 2006年5月，公司选派张健等三位员工前往英国学习深造。在此之前张健获取英国另一所学院管理硕士录取通知书，该校虽学费高但声誉好教学质量也高，还能帮学生申请数额可观的助学贷款。 经公司人事部同意，张健与公司签订培训合同书，用公司提供的奖学金交了学费，并申请了3万美金助学贷款作为和妻子在英国的生活费。 2007年9月末，张健学成回公司报。10月初，他按合同还清公司为其支付的一切费用，并向公司人事部递交辞呈。不久，他获得美资公司一个年薪20万的职位。,案例分析：,请 问： 该公司在选派员工出国培训工作中主要存在哪些问题？ 该公司采取哪些措施才能确立更有效的培训体系，防止此类的事件发生？,解 析： 在员工出国培训方面公司存在问题： 没有必要的培训需求分析，选派员工出国培训目的不明确。 选择的培训方式有问题，应选择投入少收益大的培训方式，对员工有针对性培训。 没有有效的人才选拔机制，对具有一定风险的出国培训项目，为了提高培训效果，应选派忠诚度高和事业心强的员工作为培养对象。,没有建立培训风险规避机制，培训合同管理不完善健全，协议书约定条款缺乏合理性，对违约责任没有明确的规定。 应采取的措施： 建立培训需求分析系统，明确公司培训目标，制定公司中长期培训规划。 确