素质模型讲义——寻找产生高绩效的素质特征.ppt

1、素质模型 寻找产生高绩效的素质特征,目 录,第一部分：素质及相关概念介绍 第二部分：素质模型及相关概念介绍 第三部分：素质模型构建 第四部分：素质测评 第五部分：素质模型的应用,第一部分 素质及相关概念介绍,一、为什么要关注素质？,1、选对人重要还是培养人重要？ 2、企业需要什么样的人？何种素质特征的人在何种岗位上能够产生高绩效？,一、为什么要关注素质,盖洛普的观点：选对人比培养人重要 微软的观点：微软员工所取得的成功主要得益于先天智慧而不是经验积累。微软注重招聘时的慧眼识珠而不是后来的经验。 选错人的代价 企业的代价：人员招聘成本、培训开发成本、人员流动成本、组织绩效低 员工的代价：职业选择

2、的偏离与职业发展前景的迷惘、个人绩效低,麦克利兰（DAVID C. McClelland） 素质研究之父 Testing competence rather than intelligence, 1973年 传统的性向测验和知识测验并不能预测候选人在未来工作中的表现 人的工作绩效由一些更根本更潜在的因素决定，这些因素能够更好的预测人在特定职位上的工作绩效 这些“能区分在特定的工作岗位和组织环境中绩效水平的个人特征”，就是“素质” Competence,二、“素质”概念的起源,素质的定义（美国HAY） 素质是在既定的工作、任务、组织或文化中区分绩效水平的个性特征的集合， 素质决定一个人是否能够胜

3、任某项工作或者很好的完成某项任务， 素质是驱使一个人做出优秀表现的个人特征的集合。 素质的特点： 1、基础作用性：光有素质是不行的，但是没有素质是万万不行的，情景因素 2、稳定性：遗传、成长环境 3、可塑性：个体的素质是遗传、环境和个体能动性三个因素共同作用下形成和发展的，并非一点不可改变的，不健全的素质可以健全起来，成熟的素质也许会退化萎缩，缺乏的素质可以通过实践和学习提高，一般性的素质，可以训练成特长素质 3、内在性：素质是任何个体身上的一种客观存在，但看不见、摸不着，具有隐蔽性 4、表出性：行为 5、差异性：“一棵树上长不出来两片完全相同的叶子”。素质的差别最终体现在工作绩效（结果）高低

4、的不同上面 6、层次性：绩效的不同源于素质的差异， 因此素质必须可分类、分级的,二、“素质”的定义,三、素质的“冰山模型”,哪些是决定个人绩效的因素？,表象的,潜在的,知识、技能,社会角色,自我认知,特质,动机,行 为,素 质,例，自信,例，灵活性,例，成就导向,例，客户满意,潜 能,水下部分,通常称为潜能,从上到下的深度不同,则表示被挖掘与感知的难易程度不同.水下越深,通常越不容易被挖掘与感知.水上表象部分,即人的知识与技能,则易于被感知. 能力的内容包括水下的潜能部分,还包括水上人的知识与技能部分.,个人在工作中的绩效水平由素质的五个层次的综合因素决定，既有易于感知的知识、技能与行为，又有

5、难以被挖掘与感知的潜能。更进一步的，“水面上”知识与技能等仅仅是冰山的一个小角，“水面之下”的更宏大的潜在素质，对绩效起到更大的决定作用。,三、素质的“冰山模型”,技能：指一个人将事情做好所掌握的东西。是执行有形或无形任务的能力 如：掌握机械制图的能力；牙医填补病人牙齿而不伤及神经的能力；英语读写能力；计算机操作能力 知识：指一个人对一个特定领域的了解。 如：软件编程人员对于软件领域的专门知识；外科医生对人体神经及肌肉的专业知识；对人力资源专业知识的了解,社会角色：社会角色是人们在公开的场合所表现出来的形象，反映了他们的价值观，即他们认为什么是重要的什么是不重要的。（客户满意） 自我形象 (S

6、elf-Image):自我形象表现了人们是如何看待自己的。（自信） 个性特点 (Trait): 个性特点又可称为特质，是人们持久的生理、认知和心理的特点。 （反应敏锐、灵活性） 动机 (Motive)：决定外显行为的内在稳定的想法或念头。（成就动机）,外在的东西比较容易把握,内在的东西较难于把握与改变,四、素质的“洋葱模型”,下图展现了素质构成的几个核心要素，与素质的冰山模型相似的是，素质的洋葱模型由内到外说明了素质的各个构成要素逐渐可被观察、衡量的特点。,五、素质与行为以及绩效之间的驱动关系,从投入产出的角度而言，动机、个性、自我形象、价值观、社会角色、态度以及知识与技能都能决定并作用于人的

7、行为，以至最终驱动绩效的产生。而素质构成要素之间则以潜在的部分“推动”或“阻碍”表象的部分的方式，影响素质作用于行为的过程乃至结果。 素质的投入产出模型：,六、素质与行为的驱动关系举例,例子：,六、素质与行为的驱动关系举例,素质驱动行为，行为产生绩效,素质与绩效：个人素质个人行为个人绩效组织绩效,素质,行为,绩效,如果组织不关注员工成就动机的发掘，员工的绩效将不会有大的改进，组织的业绩增长也会受到阻碍。,第三部分 素质模型及相关概念介绍,素质模型： 素质模型就是为了完成某项工作，达成某一绩效目标，要求任职者具备的一系列不同素质要求的组合，其中包括不同的动机表现、个性与品质要求、自我形象与社会角

8、色特征以及知识与技能水平等。 1、通常由于4-6项素质要素构成； 2、与工作绩效最密切相关的内容； 3、通过素质模型可以发现导致员工绩效好坏差异的关键驱动因素。（P215,一、“素质模型”的概念,二、素质的分类,素质要求的分类 素质分类是建立与运用素质模型的基本出发点。惟有按照不同的素质类别及其要求构建对应于企业所需核心专长与技能的员工素质模型，确立企业的核心能力结构，或者说素质结构，才有有效地指导并支持企业各级管理者培育、管理并发展员工乃至企业的素质，并使之作用最大化。,通用素质,专业技能素质,人力资源,领导力素质/管理者素质,通用素质,销售,财务管理,生 产,研发,市场拓展,可迁移素质,三

9、、素质的分级,素质分级 素质的不同级别可以帮助准确反映某项工作的需要。,影响力： 1、陈述意图但不采取行动：打算达到具体成果或影响，表示对名誉、地位、外貌等的关切，但没有采取任何具体行动。 2、采取了单项行动去说服：在讨论或演示中动用直接说服法（如，运用理由、数据、其他人个人的兴趣；运用具体例子直观教具、实际演示等）。没有作出明显改变去适应听众的兴趣和水准。 3、采取了多项行动去说服：采取了两或两个以上的步骤做说服工作而没有就听众的水准或兴趣作必要的调节，包括演讲所需的详细数据准备，或在演讲或讨论中运用了两个或更多的不同理由或观点。 4、对个人的行为或话语的影响有充分考虑：调节演讲或讨论内容以

10、特别适应某种听众的兴趣和水准。对演讲者某种行为或某些细节对听众的影响有期待准备。或采取某种周密计划过的戏剧或非常行为以便达到某种特殊效果。对他人的反映有期待和准备。 5、运用非直接影响：运用非直接影响的因果链：“由A到B，再由B到C等等”。或彩两个步骤去影响，每一步骤适应不同的听众。动用专家或第三方施影响。 6、运用复杂的影响策略：有政治上的同盟，为某种观战建立“幕后”支持，为了取得某种效果提供或保留某些信息，运用“群策技巧”去引导或指导一群人。,四、素质模型的纬度,素质模型是由两个纬度构成的，见图所示。 （1）素质类别。明确每一职类产生高绩效的潜在素质构成，正是这种潜在素质构成，使得具有这些

11、潜在素质突出的人在工作中产生了高绩效。 （2）素质级别。明确同一职类不同职种对各种潜在素质要求程度的不同。,素质级别,营销职种,技术类,素质类别,演绎思维,影响力,人际理解力,六、素质模型将企业战略与人力资源管理体系紧密结合,以素质模型为核心的人力资源管理体系 企业战略决定能力素质模型，也就是说设计能力素质模型必须以企业使命、愿景和战略目标为基础，以确保员工具备的能力素质与组织的核心竞争力一致，为企业的长期目标服务，而不是添补短期的岗位空缺。,第四部分 员工素质模型构建,一、素质词典概念介绍,1、1989年,美国学者麦克利兰对200多人在工作所涉及的素质进行研究,经过逐步完善与发展,总共提炼并

12、形成了21项通用素质要项,构成了素质词典的基本内容; 2、21项素质要项主要概括了任职者在日常工作与行为中，特别是从事某些关键事件时所表现出来的动机、个性特征、自我认知与技能等特点； 3、能力词典的意义在于： 它可以解释能力对于同类工作但不同绩效结果之间，无论地域、文化、环境、条件的差异，其影响作用的相似性。例如作为一名市场人员，如果不具备“人际理解力”能力，那么无论在任何文化背景、市场竞争条件下都不可能成就高绩效。,二、素质辞典结构,21项素质：6个基本的素质族2到5项具体的素质要素素质具体的释义与至少1到5级的级别说明，并附以典型的行为表现或示例。,三、素质要项分级基本准则,四、素质辞典与

13、企业素质模型的关系,成就导向 灵活性 组织意识 演绎思维 影响能力 献身推动 归纳思维 收集信息 关系建立 服务推动 主动性 自信 培养人才 诚实正直 领导能力 监控能力 人际理解能力 亲和力,销售量、利润 客户满意度等,一般经理 优秀经理,任务要项分析 BEI 问卷调查 评价中心 专家评议组,访谈结果编码 调查问卷分析,确定素质项目 每项素质定义 确定等级 等级行为特点描述 标识示例,BEI 问卷调查 评价中心 专家评议组,素质模型建立的流程：,五、素质模型建立的流程,六、素质模型建立的流程,1、选定研究职位：素质模型的建立对企业来讲是耗时耗力的事情，要建立一套完整的素质模型通常要花费2-3

14、个月的时间。因此，企业在建立素质模型之前必须确定哪些是企业的关键职位，是值得企业对其进行这样投入的。一般可以通过收集分析组织结构图、战略计划执行记录，或对企业高层进行访谈的方式进行。 一般来说，岗位越复杂、相对重要性越高，素质要求越重要 岗位“大小”与素质“高低的关系,六、素质模型建立的流程,2、明确绩优标准：对于选定的职位而言，明确绩优标准，就是要制定一些客观明确的标准与规则，用来确定与衡量什么样的绩效是优秀的，什么样的绩效是较差的。根据我们绩效考核的实践经验，有些职位的绩优标准是显而易见，并且较容易衡量的。绩效标准除了评价工作成果之外，还要由该职位的上级、同级及其他相关人员对任职者的绩效进

15、行评价，以此来界定该职位的绩优标准。（与企业的战略相结合） 根据绩优标准与实际考核结果，甄选该职位的素质模型研究样本：一组为具备胜任能力但是业绩不够突出的人；另一组为绩优人员，其中绩优人员3-6名，一般人员2-3名。,一般经理 优秀经理,销售量、利润 客户满意度等,六、素质模型建立的流程,3、收集数据信息：规范的数据采集是素质模型建立的依据 任务要项分析、BEI、问卷调查、评价中心、专家评议组 行为/关键事件访谈法（BEI）：寻找深层次的原因是素质模型建立的关注点 以被访谈者讲故事的形式,采集访谈者在岗位上经历过的典型或关键事件，揭示与挖掘当事人的素质信息。 通过对绩效优秀的员工和一般员工的深

16、度访谈获取绩效相关素质信息 在要求被访者描述一个完整的行为事件时，可以借助STAR工具（四个方面问题）来进行：,六、素质模型建立的流程,3、收集数据信息 关键事件访谈法的优缺点： 优点： 注重对人的素质的挖掘，意在绩效与影响绩效的素质之间建立某种联系。 BEI方法不仅描述了行为的结果，并且说明了产生行为的动机、个性特征、自我认识、态度等潜在方面的 过程该做什么不该做什么有效的行为无效的行为对如何实现高绩效具有指引作用 BEI方法可以提供与工作有关的具体事件全景，实际上这些都可以发展成为企业实施招聘面试、模拟培训的有效工具与角色扮演蓝本。 缺点： 时间长 培训访谈人员 关键事件失去不关键但有关的

17、信息 无法大规模进行,六、素质模型建立的流程,4、分析数据信息： 将通过行为事件访谈获得的信息与资料进行归类，找出并重点分析对个人关键行为、思想和感受有显著影响的过程片断， 发现绩优人员与绩效一般的人员处理片断时的反应与行为之间的差异，识别导致关键行为及其结果的、具有区分性的素质特征。,绩优人员可能会与一般人员的差异点,素质的编码与提取：将BEI所收集到的“故事”细节分类并量化 阅读下面关于比尔一生中的五个关键性行为事件 1、孩提时代，比尔就喜欢对机械产品拆拆装装。 2、比尔是他所在高中的棒球队队长。 3、由于他厌倦了学校的生活，所以他退学加入海军。 4、比尔被认为是工作团队中最棒的机械工，同

18、事们经常向他寻求帮助与指导。 5、避而拒绝晋升并离开了海军，因为那样的话，他就必须上高等技术学校，可他不喜欢读书。 这五个事件告诉我们什么信息了呢？ 上述五个关键事件说明了以下三个主题：,六、素质模型建立的流程,分析案例归纳与演绎 绩优人员与一般人员在思维方式、概念以及知识的运用、对复杂问题的理解、记忆等方面有何不同？,六、素质模型建立的流程,六、素质模型建立的流程,5、构建素质模型框架：初步形成企业的素质模型框架，包括： 特定的素质要项、 项素质的定义、 素质级别划分、 各个等级行为特点的描述 并附详细解释和相关的标识示例,六、素质模型建立的流程,案例分析：一家电力企业素质模型框架的构建 5

19、.1、本企业的能力模型库分为核心能力、基本能力和专业能力：,六、素质模型建立的流程,5.1、本企业的能力模型库分为核心能力、基本能力和专业能力：,六、素质模型建立的流程,5.2、能力素质模型库的能力类型,1、核心素质（5项）,诚信敬业 客户导向 团队协作 务实创新 卓越高效,2.1、通用知识能力（16项）,电力行业知识 电业安全 计算机应用 合同谈判 项目管理 基本法律法规 数据收集 分析问题,解决问题 口头沟通 书面沟通 流程设计和实施 财务基础知识 人力资源基础知识 电力专业基础知识 知识分享能力,2.2、领导能力（11项）,决策能力 远见卓识 系统思考 制订决策,开发能力 建设团队 尊重

20、和培养人才 授权和指导下属 激励实现 管理变革,支持能力 沟通和影响力 计划和控制 绩效导向,基本能力,六、素质模型建立的流程,5.3、能力素质模型库的能力类型（专业能力）,3.1、战略能力（3项）,战略规划 战略实施 战略评估,3.2、工程与运营管理（21项）,电网建设 负荷预测 概预算 规划管理 施工管理 土建,3.3、客户关系管理（9项）,市场和销售管理 市场管理 销售管理,客户关怀 查询和投诉管理 服务请求和工作单执行管理,销售执行 抄表相关管理 表计相关管理 帐单管理 收款管理 应收账款管理,电网建设 变电检修 变电运行 化学监督 继电保护 电气试验 线路检修 线路运行 计量管理,电

21、缆 电缆测绘 电缆检修 电缆运行,调试 继保整定 调度 通信 运行方式 自动化,主要应用于电力营销部,主要应用于配电运营部、输变电运行部、生产技术部、工程建设部,六、素质模型建立的流程,5.3、能力素质模型库的能力类型（专业能力）,3.4、财务（4项）,会计核算 财务分析和决策 预算和计划 资金管理,3.5、人力资源（15项）,人力资源战略规划 人力资源规划 人力资源系统应用和开发,3.6、信息技术（9项）,系统规划与分析 应用系统设计 应用系统开发 信息安全管理 网络系统管理,主机系统管理 数据库系统管理 客户端管理和配置 应用系统管理和配置,岗位管理 岗位设计及调整,配置管理 招聘方案制定

22、 人员选拔,主要应用于人力资源部,培训管理 培训体系分析 培训实施 能力开发,员工发展 职业生涯规划,绩效管理 建立绩效管理体系 绩效管理执行,薪酬福利管理 薪酬福利体系设计 工资管理 福利管理,人事管理 人事事务管理,3.7、总经理工作部所需能力（4项）,文秘管理 接待管理 信访保密 档案管理,主要应用于信息中心,主要应用于财务相关岗位,六、素质模型建立的流程,5.4、对前面所介绍的共计92项能力分别描述了各级（初级、中级、高级、专家级）要求下的具体行业表现,六、素质模型建立的流程,5.4、对前面所介绍的共计92项能力分别描述了各级（初级、中级、高级、专家级）要求下的具体行业表现,六、素质模

23、型建立的流程,5.5、共以本企业的58个关键岗位进行了能力素质匹配： 与配电运营部和规划与计划部共23个关键岗位匹配； 与电力营销部共28个关键岗位匹配； 与人力资源部和企业管理部共4个关键岗位匹配； 与财务与产权管理部共3个关键岗位匹配。,六、素质模型建立的流程,5.5、能力素质匹配：,六、素质模型建立的流程,5.5、能力素质匹配：,薪酬管理专员需要熟练掌握相关技能，因此需要达到专家级标准，而部门主任需要指导并审核该工作完成的情况，所以尽管不需要具备专家级能力，但仍需要达到高级要求,六、素质模型建立的流程,5.5、能力素质匹配：,薪酬管理专员需要熟练掌握相关技能，因此需要达到专家级标准，而部

24、门主任需要指导并审核该工作完成的情况，所以尽管不需要具备专家级能力，但仍需要达到高级要求,六、素质模型建立的流程,5.6、附：说明,每个员工会选择多个素质,每个素质可适用多个员工,六、素质模型建立的流程,5.7、附：另一家公司研究人员素质模型：,思维能力(TA)：60,成就导向（ACH）：37,团队合作 (TW)：36,学习能力(LA)：35,坚韧性(TNC)：32,主动性(INT)：20,指导 (DIR)：10,寻求信息(INF)：08,六、素质模型建立的流程,6、验证模型 1、素质要项是否为驱动任职者达成高绩效的关键因素； 2、素质要项的界定和划分是否准确； 3、是否还有其他重要的素质被遗

25、漏等等； 4、选取标杆企业，对素质模型进行评估与确认。 确认后的素质模型的特点： 关注产生高绩效的关键性因素； 与组织的愿景、价值观和经营战略紧密相关； 形式简单，最多包括4-8项素质要素； 通俗易懂，能够为管理者及员工接受，以便将其融入日常的工作实践中，化为员工的自觉行动。,第四部分 素质测评,一、素质评价概念,素质评价是采用科学的专业化方法与工具收集信息，通过测量与评价与评价个人相关的行为取向与素质特征，预测其未来业绩的过程 常用的三种测评方式：评估中心、内部专家组评估和上下级评估：,二、评价中心技术,评价中心： 现代评价中心技术是以人才素质测评为核心，综合运用了个性测试、自我介绍、面试、

26、无领导小组讨论、公文处理等多种方式，从一般能力倾向、个性特点、兴趣爱好、知识经验、领导能力、沟通能力、信息分析能力、认识事物及人的能力等方面，能够比较客观、准确的衡量和反映出一个人的思想品德、知识、能力、专业水平和身心素质，因而可以较为准确的预测一个人从事管理工作的合适程度，使选用人才更加科学、系统。 现代评价中心技术，采用定性与定量相结合的方法，具体的操作流程、内容、技术、步骤、条件、规划等都是规范化、标准化的，克服了主观随意性。同时，现代评价中心技术特别注重考察人的综合素质、实际工作经验、职业倾向素质。,三、评价中心评价步骤,个性测试,工作样本测试,绩效评估,无领导小组讨论,公文处理,面

27、试,公布素质测评结果,一般能力倾向测评问卷 个人行为特点问卷 潜能评价,情景模拟 现场测试,360评估 目标管理,评估的专业性 评估的准确性 评估的公正性 小范围使用 挑选合适的时间和地点,相应的沟通 培训方案,时间：3小时左右,时间：根据实际情况而定,时间：根据人数不同，12天不等,时间：每组6人，1.5小时左右,时间：2小时左右,时间：每人0.5小时,四、素质评价注意事项,1、在评价过程中，专业人员必须观察被评者的语言、动作、表情、态度等各个方面，同时详细记录每项行为表现，用实现事例证明被评者的行为与对应素质层级之间的联系，由此归纳与整理出被评者的素质特征，并撰写相应的评价报告，作为未来任

28、免、调配、绩效管理、薪酬确定以及培训开发的依据。 2、需要发育精干的专职评价人员队伍，掌握相应的方法与技术，并为员工答疑解惑。 3、评价结果可作为适不适合从事某项工作的参考依据。,第四部分 素质模型的应用,素质模型如何在人力资源的开发与管理得到应用？ 素质模型如何与人力资源管理的其他职能对接？,一、员工素质模型的应用,素质模型,二、素质模型在职位分析中的运用,传统的职位分析较为注重工作的组成要素； 而基于素质模型的分析，则研究工作绩效优异的员工，突出与优异表现相关联的特征及行为，结合这些人的特征和行为定义这一工作岗位的职责内容，它具有更强的工作绩效预测性，能够更有效地为选拔、培训员工以及为员工的职业生涯规划、奖励、薪酬设计提供参考标准。,二、素质模型在职位分析中的运用,职位分析问卷样本： 职位所需能力素质描述： （创新能力、组织协调能力、沟通能力、公关能力、心理承受力、决策能力、培养指导下属、计划能力、团队合作、战略思考能力、问题分析与解决能力）,三、素质模型在绩效管理中的运用