组织的结构与功能概述(PPT 29页).ppt

1、管理学原理简明教程,组织的结构与功能 阎 力 苏州大学教育学院心理学系 （0512）67410512（H） ,2,组织的结构与功能,一、什么是“组织” 二、传统的组织形式及其特点 三、组织设计 四、现代组织的发展趋势 五、现代组织的新形式 六、“组织病”及防治 七、思考题,3,一、什么是“组织”？,组织 v. 将部门和人员有机地结合起来，完成系统整体目标的管理行为过程。 组织 n. 由若干部门及岗位所构成、由部门和岗位中的人去实现特定整体功能的系统。 本章讨论 n.,4,二、传统的组织形式及其特点,1 直线型组织 2 直线参谋型组织 3 职能参谋型组织 4 矩阵型组织 5 事业部制组织,5,直

2、线型组织结构,L1,L23,L22,L21,L322,L321,L323,L4222,L312,L311,L331,L332,L4231,L4122,L4121,L4112,L4111,L4211,L4221,L4123,L4311,L4312,L4321,L4322,6,直线型组织的特点,1 可控性强：集权控制、垂直领导、逐级管理。 2 结构简单、职权明确，是基本组织结构形式； 3 反馈较慢：信息在组织内纵向流动，部门间缺乏横向沟通和协调，信息反馈时间较长； 4 管理效果、效率受主管人员的素质制约。 5 适用情形：规模不大、层次不多的组织； 6 组织规模和管理要求超出管理者知识、经验和能力时

3、，管理效果和效率会急剧下降。,7,直线参谋型组织结构,L1,F12,F11,L21,L22,L321,L313,L322,F222,L323,L312,L311,F211,8,直线参谋型组织的特点,参谋为上级提供专业性的辅助工作； 参谋有建议权，无指挥权； 减轻上级负担，弥补上级的不足； 直线型组织缺陷得到缓解，并未根除。 目前采用较多的组织形式。,9,职能参谋型组织结构,L1,L21,L22,L23,F11,F12,10,职能参谋型组织特点,职能参谋拥有部分专业指挥权 能够减轻主管人员负担 多头指挥、令出多门、授权易失控 适用情形：组织规模较小、任务相对简单、协调工作容易 现已很少采用这种组

4、织形式,11,矩阵型组织结构,高层主管,职能部门 a,项目小组 1,项目小组 2,职能部门 b,职能部门 c,员工1a,员工1b,员工2a,员工2b,员工2c,员工1c,12,矩阵型组织特点,双头管理：组织成员同时受两种组织系统管辖便于/难以协调？ 有效组合：成员来自组织内部不同部门，各有专业所长，能有效发挥企业人力资源效能。 灵活迅速：对环境变化和组织需要能作出快速灵活的反应，管理成本较其他组织形式低。 稳定性差：一般用于临时性任务。 管理实例：人口普查；公司市场调查；项目小组,13,事业部制组织结构,公司总部,事业部 A,事业部 B,事业部 C,14,事业部制组织特点,集中决策、分散经营；

5、 总公司通常只保留预算、人事任免和重大经营决策权。 事业部独立核算，在经营管理上有较大的自主权。 反应灵活，抗风险能力强。 可根据产品、地区、顾客类型和销售渠道来增减事业部。 解放高层管理者，利于考虑长期发展战略问题。 利于全面培养（事业部）高级管理人员。 对事业部的控制力较弱，易造成“诸侯割据”。 各事业部内部都有一整套行政管理系统，人力成本通常较其他组织结构形式高。,15,三、组织设计,1 组织设计的原则 2 管理宽度 3 管理层次 4 岗位描述与职务说明书,16,1 组织设计的原则,因事设岗，而不能因人设岗 实现组织目标需要哪些工作？ 工作关系决定部门和岗位的设置 例外案例：邓小平的组织

6、创新中顾委 已有的条件决定组织结构 环境、资源、人员、组织目标、工作效率 集权还是分权？宽度与层次？ 所有的事有人做；所有的人有事做,17,2 管 理 宽 度,管理宽度 = 直接下属的数量 决定宽度的因素：上、下级素质 直线组织的一般宽度：6-9个下属 超过宽度，则增加一级管理层次。,18,3 管 理 层 次,尽可能减少管理层次 跨国公司过去：15-20个层次 通用电器（GE）：已由9层减至4层 减少层次意味着授权：决策权下移 让最下层单位拥有充分的自决权，并对产生的结果负责。,19,4 岗位描述与岗位说明书,岗位名称 岗位性质：技术/管理/操作； 任职要求：知识、能力、性别（！）等 直接上级

7、：向谁汇报？接受谁的命令？ 直接下级：向谁下达命令？ 权力界限：决定权、建议权 （例：部队参谋长的三次建议权） 岗位职责：详细描述式与简洁概括式（另有作业指导书） 考核指标：关键指标 薪资待遇：岗位重要程度/劳动力供求关系的表现 工作条件：工作地点（要否出差）、个人劳动工具 其他,20,四、现代组织的发展趋势,1 组织结构趋向“扁平化” Intranet导致中间管理层消失？ “平面化管理”模式：决策、管理、执行 2 边界模糊、功能突出 突破传统的管理时空向8小时以外的时空扩展 例：商场的停车场管理；员工度假时的任务,21,五、现代组织的新形式,虚组拟织缘起，个案 “病毒”式的组织 人才外挂式组

8、织,22,虚 拟 组 织,具有完整的组织功能，却无组织实体 缘起：20世纪的台湾小型企业 案例：80年代中国内地的虚拟服装公司 知识产业也可虚拟咨询-培训公司 大企业也开始参与虚拟组织 本质：利益与信誉基础上的合作。,23,病毒式组织,病毒的生存方式 保留最本质的生命特征，借外来资源发展 耐克“生产”什么？ 设计决定产品的价值 营销实现产品的价值 病毒式组织：只保留最具竞争力的核心 九十年代以来美国的“企业外包”现象,24,人才外挂式组织,解决人才不足的新思路 人才的“能力所有”与“人身所有” 正大集团的专家教授数量 全国农村干部学院的教师结构,25,六、“组织病”及防治,越权现象 帕金森定理 彼得原理,26,1 越权现象,越权：未经组织授权而行使他人的职权。 向上越权 组织管理中的大忌 横向越权 正常管理中不可以的行为 向下越权 非紧急情况不可使用 及时向下属的原上级通报越权情况 由越权者承担越权管理的相应责任,27,2 帕金森定律,（1）官僚机构有不断膨胀的趋势。 （2）官僚们会互相制造工作。 （3）无论有多少时间，工作总是在最后时刻完成的。 当组织发展到一定规模后，单纯增加人数，工作效率不但不会上升，反而会进一步下降。 治疗处方： 细化岗位职责、限时完成工作、严控编制,28,3 彼德原理,所有的官员都是不称职的。 因为称职就会