【培训课件】现代战略管理研究.ppt

1、Copyright MRZ 2006,工商管理硕士课程,Copyright MRZ 2006,教学内容,一、战略管理的基础 二、战略目标 三、内外部分析 四、战略布局 五、战略执行 六、战略控制,Copyright MRZ 2006,论 题 1.战略领导的重要作用 2.现代战略管理研究与战略设计 3.战略实施与领导变革 4 战略管理的案例分析,Copyright MRZ 2006,战略管理 实证案例分析 青岛城建集团 山东华盛集团 青岛中盛达集团 青岛星火集团 山东常林集团,Copyright MRZ 2006,研究工具 分析法宏观环境分析 分析法 波士顿矩阵 模型,Copyright MRZ

2、 2006,研究方法 案例分析法 实证研究法 调察研究法 综合研究法 数量分析法 实验研究法,Copyright MRZ 2006,企业战略管理 管理学 经济学 会计学 运筹学 组织行为学 市场营销学 信息管理学 人力资源管理学 企业家创业创新学,Copyright MRZ 2006,1 导 论,Copyright MRZ 2006,学习目标： 战略管理的含义 战略的内涵 基本的战略逻辑 战略管理职责的承担包括哪些方式 战略管理的程序包括哪些步骤,Copyright MRZ 2006,公司战略的定义 1.战略就是计划，事实上是巧妙的计划。 安索夫；黑爵士 2.战略管理不仅仅是战略分析和安排。

3、它更依赖战略行为。 奎因,Copyright MRZ 2006,公司战略的定义 3.成功的战略需要根植于竞争优势。 大前研；波特 4.战略经常意味着改变游戏规则。 奎哈默尔和普拉哈拉德,Copyright MRZ 2006,公司战略的定义 5.成功的战略需要探究所有不同的选择。 迈尼 6.只有找出所有可能的选择，才能把握未来 的整体面貌。 威克,Copyright MRZ 2006,公司战略的定义 7.战略不能靠空想，因此根据实际情 况的变动及时做出改变是非常必要的。 坎特 8.定方向，搭班子，带队伍。 柳传志 9.走正道，学先进，傍大款 冯仑,Copyright MRZ 2006,战略的四个

4、基本要素 一、优先顺序的选择 二、合适战术的运用 三、预测趋势的能力 四、压倒对手的优势,Copyright MRZ 2006,战略：指组织在评估自身资源的优劣势，与衡量 外界环境的机会与威胁后，为了发挥其优势和隐藏 其劣势，掌控环境的机会与回避其威胁，所采取的 一种企图达成组织目标的行动方案。 管理：指以一种有效能和有效率的方式，运用组织 资源来企图达成组织目标的一套活动和程序。,Copyright MRZ 2006,战略管理是通过维持和创造组织目标、环境与 资源三者的配合，以发展出战略的一种管理程序。 战略管理的目标是取得组织长期的获利和成长。,Copyright MRZ 2006,战略管

5、理可以区分为战略规划、战略执行与 战略控制三个阶段。内部分析主要系分析企业 所拥有的资源和能力以找出优势与劣势。外部 分析则针对企业所处的经营环境，去寻找环境 中所存在的机会与威胁。,Copyright MRZ 2006,一个完整的战略，应该包括一些共同的 构成要素： 1、范围 2、资源配置 3、竞争优势 4、协同,Copyright MRZ 2006,战略的5P 1、战略是一种计划（plan） 2、战略是一种手段（poly） 3、战略是一种形态（pattern） 4、战略是一种定位（position) 5、战略是一种观点（perspective）,Copyright MRZ 2006,基本的

6、战略逻辑,Copyright MRZ 2006,战略管理职责的承担包括以下四种观点： 1、独挑大梁的观点 2、授权共享的观点 3、团队合作的观点 4、内部创业的观点,Copyright MRZ 2006,战略管理的程序： 1、现状评估 2评估与调整使命及目标 3、面向未来的SWOT目标 4、落差界定 5、战略形成 6、战略执行 7、评估与控制,Copyright MRZ 2006,2 关系人与价值,一、战略目标,Copyright MRZ 2006,学习目标： 什么是关系人？关系人的内涵？ 如何进行关系人分析？ 什么是公司治理？和公司治理的机制？ 顾客的利益、牺牲与价值和企业经营的关系如何？

7、企业活动所创造的效用有哪些？ 成本、价格、牺牲、利益和价值等五个观念彼此的关系。 如何进行价值差距的分析？ 价值链分析的内涵？ 如何由产业来看价值创造系统？ 什么是利润池分析？其与外包战略的关系？,Copyright MRZ 2006,关系人： 对于企业本身或企业的行为存在着利害、权利以及 所有权等关系的单一个人或群体。 关系人可以分为“内部关系人”（包括股东、员工、 管理人员、团队、董事会成员）与“外部关系人” （包括顾客、供应商、政府、工会、社区以及各种 利益团体）。,Copyright MRZ 2006,关系人冲击分析可依循下列五步： 1、界定主要的关系人 2、检讨企业对主要关系人所作的

8、假设 3、进行各种假设的评估 4、进行关系人冲击总体影响的评估 5、拟定关系人的因应战略,Copyright MRZ 2006,公司治理：是确保管理当局的作为与决策，能 够符合公司关系人利益的一种机制，因此公司 治理的一个主要目标，便是使商层管理当局的 利益和关系人的利益相一致。,Copyright MRZ 2006,公司治理的机制： 常用的公司内部治理机制包括所有权集中度、 董事会组成结构、高层管理者的报酬机制及 采用多事业部的组织结构;而公司外部治理 机制则主要是公司接管的方式,Copyright MRZ 2006,价值的界定不是由企业的角度，也不是从竞争者 的角度，主要是从顾客的角度来界

9、定。 顾客与企业的关系，基本上是一种价值交换的 关系。,Copyright MRZ 2006,企业活动所创造的效用: 1、空间效用 2、时间效用 3、信息效用 4、形式效用 5、心理效用 6、拥用效用 7、数量效用 8、组合效用,Copyright MRZ 2006,Copyright MRZ 2006,价格差距可以从三方面来界定： 1、现在和未来的差距; 2、我们和顾客的理想差距; 3、以及我们和竞争者的差距。,Copyright MRZ 2006,价值链是指构成企业绩效与价值创造的所有 活动企业的价值链分析，便是探讨各个活动 对于企业附加价值创造所产生的贡献，通过 此种分析，可以将企业的优

10、劣势以及竞争的 相对优劣势，落实在各个细部活动上。,Copyright MRZ 2006,Copyright MRZ 2006,利润池分析常用来说明和分析产业中的利润分配。,Copyright MRZ 2006,3 使命 、愿景与目标,Copyright MRZ 2006,学习目标： 什么是企业的内涵？企业使命具有哪些功能？ 如何制定企业使命？企业使命应该包括哪些要素？ 什么是企业的愿景？企业使命与愿景有何不同？ 企业目标有何意义？有哪些企业目标领域？ 目标层级与目标网的观念为何？ 良好的目标应该满足哪些条件？ 影响企业目标形成的因素为何？ 道德决策有哪些基本观点？ 社会责任有哪些观点？ 目标

11、设定上的企业道德与社会责任的考量为何？,Copyright MRZ 2006,企业使命： 指企业之所以存在的理由与所追求的价值，也就是 企业的存在与否对于其关系人和社会所产生的价值 贡献。,Copyright MRZ 2006,企业使命的功能： 1、企业使命可以指出一个共同的方向，来形成 、引导与聚集成员的努力。 2、企业使命可以避免互相冲突的目标 3、企业使命可以提供资源分配的准则 4、企业使命提供工作上的广泛指导原则 5、企业使命可以作为发展企业后续目标的基础 6、使命可以建立一种企业基调或组织气候,Copyright MRZ 2006,企业存在的根本不能脱离价值的创造，亦即根植 于创造关

12、系人的价值。,Copyright MRZ 2006,Copyright MRZ 2006,愿景反映了管理当局对于企业与事业的期望，描绘了未来 往何处去的全面景象。,Copyright MRZ 2006,企业目标： 指企业所期望达到的成果与变成的状态。,Copyright MRZ 2006,目标层级是指企业的一套目标，这套企业目标内 包含针对整个企业的全体性目标以及针对企业各 个层级的对应性次目标。由于这些目标层层相扣， 密切联结，因此我们也可称之为目标网。,Copyright MRZ 2006,良好目标的条件： 1、特定性 2、挑战性 3、可达成性 4、弹性 5、可衡量性 6、一致性,Copy

13、right MRZ 2006,影响企业目标形成的因素： 1、环境中的关系人力量 2、内部资源与权力关系 3、高层管理当局的价值观 4、企业过去的发展经验,Copyright MRZ 2006,道德决策的基本观点： 1、功利主义的观点 2、道德权利的观点 3、四海皆准的观点 4、正义的观点,Copyright MRZ 2006,社会责任两种观点： 效率的观点与社会经济的观点。效率的观点认为 管理的惟一社会责任就是使利润极大化;社会经济 的观点则认为管理的责任远超过创造利润，尚包 含保护及增进社会的福祉。,Copyright MRZ 2006,道德和社会责任决策的步骤： 1、首先基于道德原则和社会

14、责任观点，来制定企业道德 与社会责任的政策。 2、基于企业道德与社会责任的政策，来评估战略决策和 行动上道德性，以及是否符合企业的社会责任要求。 3、应该具有企业遵守道德和尽社会责任的强烈意志。 4、要求企业从事符合道德和社会责任观点的行为，并定 期对企业成员和企业自身进行评估。,Copyright MRZ 2006,三、内外部分析,Copyright MRZ 2006,4 总体环境分析,Copyright MRZ 2006,学习目标： 什么是环境分析的架构？包括哪些内涵？ 常见的总体环境变量有哪些？ 总体环境的变量具有什么特性？ 在环境预测上有哪些定量的方法与技术？,Copyright MR

15、Z 2006,Copyright MRZ 2006,总体环境： 1、人口统计环境变量 2、经济环境变量 3、社会与文化环境变量 4、政治/法律环境变量 5、科技环境变量 6、自然环境变量,Copyright MRZ 2006,总体环境变量特性： 1、总体环境的疆域不大 2、总体环境的症候与信号很微弱 3、总体环境的变量难以控制 4、总体环境的变量有很多种，需要各种不同专长 的专家参与。,Copyright MRZ 2006,定性技术： 定量技术： 1、销售人员预测法 1、回归分析 2、主管人员的意见法 2、趋势外推法 3、德尔菲法 3、动态模型 4、情境法 5、头脑风暴 6、交互冲击分析 7、

16、关键事件分析,Copyright MRZ 2006,5 个体环境分析,Copyright MRZ 2006,学习目标： 个体环境的内涵与成员为何？ 如何进行产业分析 何谓产业竞争动力分析？ 如何进行产业竞争动力分析？ 何谓战略组群？如何进行战略组群分析？ 如何进行竞争者分析？,Copyright MRZ 2006,企业个体环境内的成员包括：供应商、营销中间 机构、财务机构、顾客、竞争者、工会、社区、 特殊利益团体和股东。（见下图）,Copyright MRZ 2006,Copyright MRZ 2006,产业分析可以就以下四项来进行探讨： 界定产业范围、产业的基本特性分析、产业的 关键成功因

17、素、产业的未来性评估。,Copyright MRZ 2006,波特将个体环境中的成员所产生的竞争动力分为 潜在进入者的威胁、替代品的威胁、供应商的谈 判力量、购买者的谈判力量、产业内部的对抗与 合作,以及其他关系人的力量等来进行分析。,Copyright MRZ 2006,Copyright MRZ 2006,战略组群是指在同一产业中使用相同战略的 一群公司。,Copyright MRZ 2006,竞争者分析分为以下几方面内涵： 1、界定竞争者 2、了解竞争者的目标 3、了解竞争者目前的战略 4、了解竞争者的重要假设 5、评估竞争者的能力,Copyright MRZ 2006,6 资源与能力分

18、析,Copyright MRZ 2006,学习目标： 什么是竞争优势？竞争优势的本质？ 造成竞争优势消长的原因？ 什么是核心竞争力？核心竞争力的特质？ 什么是资源？什么是能力？ 资源及能力与核心竞争力的关系为何？ 如何从企业的职能面来评估企业的竞争强弱地位？ 如何从价值链的角度来评估企业的竞争强弱地位？ 如何从财务面来评估企业的竞争强弱地位？,Copyright MRZ 2006,竞争优势是指一套能使企业可以持续不断地比其 竞争者表现优异的因素能力。,Copyright MRZ 2006,核心竞争力： 是指企业根植于其资源与能力，以产生相对 于竞争者更大竞争优势的关键层面。,Copyright

19、 MRZ 2006,为了充分了解核心竞争力，奎因和希尔默(Quinn and Hilmer,1994)提出核心竞争的重点特质： 、核心竞争力应该是技能或知识上，而不是在其产品 或职能上，因为后者很容易便会被竞争对手模仿或抄袭。 2、核心竞争力应该能够什对未来长期的目标市场和顾客 需求，弹性地来进行调整与发展。 3、核心竞争力的数目不应太多。 4、核心竞争力应该着重于价值链中能够产生独特杠杆作用法动。 5、核心竞争力应该着重于相对于竞争者而言，在价值链中具有 较高主宰力的活动。 6、核心竞争力应该着重于那些对于顾客而言，在长期中在价值 链上较为重要的因素。 7、核心竞争力应该着重于那些能够维持长

20、期卓越优异性的能力。,Copyright MRZ 2006,资源： 资源是指企业所拥有的有价值的资产， 这包括有形资源以及无形资源。,Copyright MRZ 2006,能力： 能力是指运用、转换与整合资源的能耐， 这一观念重在“资源间”的整合。,Copyright MRZ 2006,Copyright MRZ 2006,从企业的职能面来评估企业的竞争强弱地位： 、管理 、营销 、生产 、财务 、研发 、人力资源,Copyright MRZ 2006,从价值链的角度来评估企业的竞争强弱地位： 、界定价值创造活动 、检讨顾客整体价值在各个价值创造活动间的分配 、企业的主要竞争优势，是企业的核心

21、竞争力所在 、与主要竞争者的价值链进行比较,Copyright MRZ 2006,从财务面来评估企业的竞争强弱地位： 、获利率 、财务杠杆 、清偿能力 、营业绩效,Copyright MRZ 2006,四、战略布局,Copyright MRZ 2006,学习目标： 什么是SBA？什么是SBU？两者的关系？ 在决定战略领域时，有哪些工具可以使用？ BCG模型的内涵？ 多因子投资组合矩阵的内涵？ 如何从核心竞争力来看战略领域？ 如何从事业单位的关联来看战略领域？ 什么是战略层级？战略层级的内涵？ 如何进战略布局？战略布局的架构为何？,7 战略领域与战略布局,Copyright MRZ 2006,S

22、BA: 指环境中企业已经（或将要）经营的一个独特的 细分市场。 SBU： 指从战略管理的角度来看所划分的一个战略上具 有意义的战略领域。,Copyright MRZ 2006,Copyright MRZ 2006,BCG内涵: 1、明星事来（star) 2、金牛事业(cash cow) 3、问题儿童事业(problem child) 4、瘦狗事业(dog),Copyright MRZ 2006,多因子投资组合矩阵： 包括市场吸引力(market attractiveness) 与事业地位(business position)两个层面。,Copyright MRZ 2006,企业未来的核心竞争力

23、运用状态分为: 1 、填补(fill in the blanks) 2 、永保领先(premier plus 10) 3 、空白领域(white space) 4 、巨大机会(mega-opportunities),Copyright MRZ 2006,事业单位之间存在的关联： 1 、基础架构关系 2 、技术关系 3 、采购关系 4 、制造关系 5 、营销关系,Copyright MRZ 2006,战略的层次： 上一层级的战略会指导与规范下一层级 的战略，而下一层级的战略则呼应与支持上 一层级的战略。,Copyright MRZ 2006,战略层级的划分： 1 、总体战略 2 、事业战略 3

24、、职能战略,Copyright MRZ 2006,战略布局可以分为单一战略领域的战略布局、扩延战略 领域的战略布局，与缩减战略领域的战略布局。 单一战略领域的战略布局，主要是控讨在单一战略领域 的范围内，企业进行竞争所应采取的战略。 扩延战略领域的战略布局，主要是对单一战略领域的扩展， 以涵盖一个以上的战略领域。缩减战略领域的战略布局主 要是指对先前战略领域的扩展所进行的缩减。,Copyright MRZ 2006,8 单一战略领域的战略布局,Copyright MRZ 2006,学习目标： 波特的基本战略形态的内涵？ 什么是成本领导战略？什么是差异化战略？什么是集中战略？ 迈尔斯和斯诺的基本

25、战略形态的内涵如何？ 什么是防御者战略？探勘者战略？分析者战略？反应者战略？ 产业初生期的竞争战略内涵为何？ 产业生长期的竞争战略内涵为何？ 产业成熟期的竞争战略内涵为何？ 产业衰退期的竞争战略的内涵为何？ 职能战略相关决策的主要内涵为何？,Copyright MRZ 2006,Copyright MRZ 2006,成本领导战略： 指在顾客可以接受的产品特性与品质水准下，采用 一整套的活动，以比竞争者低的成本来生产或传送 服务，并借助低廉的价格来获得竞争优势。,Copyright MRZ 2006,差异化战略： 是指通过塑造产品或服务的独特性， 以造成相对于竞争者的有利差异，来获得 竞争优势。

26、,Copyright MRZ 2006,集中战略（又称利基战略）： 将有限的资源集中于某一特殊的细分市场， 通过满足该细分市场的独特性需求来取得优势。,Copyright MRZ 2006,迈尔斯和斯诺的基本战略形态： 1、防御者(defenders) 防御者的战略是“防御自己的势力范围”， 防御者寻求可以帮它降低作业成本的任何方法。,Copyright MRZ 2006,2、探堪者(prospectors) 探堪者会主动、积极且持续地在环境中寻求机会， 同时它也不断地针对环境趋势的可能演变来进行实验。,Copyright MRZ 2006,3、分析者(analyzers) 分析者会同时在两类

27、产品市场领域中运作， 一类具有相当稳定的特性，而一类具有高度变动 的特性，因此分析者同时具有保守和积极的特性。,Copyright MRZ 2006,4、反应者(reactors) 反应者的高层主管经常会感受到发生在组织环境 中变革和不确定性，但是无法有效因应。,Copyright MRZ 2006,产业初生期的竞争战略 处于产业初生期的企业所面临的是高度的 不确定性与模糊性，其次是产品的生命周期短暂。,Copyright MRZ 2006,产业成长期的竞争战略 产业成长期的特性，便是日渐增加的竞争 对手数目与竞争压力。,Copyright MRZ 2006,产业成熟期的竞争战略 一个产业的退

28、出障碍和该产业中企业所拥有的 专属性资产的多寡有很大关联。专属性资产是指一 些没有“次佳利用方式”的资产，通常是专属于 某一产业的特殊用途资产。,Copyright MRZ 2006,产业衰退期的竞争战略 当整个产业的衰退速度愈快、退出障碍愈大、 一般的固定成本愈高、产品偏向同质性而且产品 间的差异性很低时，则产业中的竞争程度愈剧烈。,Copyright MRZ 2006,职业战略主要内涵 1、生产与作业战略的决策 2、营销战备的决策 3、财务战备的决策 4、人力资源战略的决策 5、研发战略的决策 6、采购战略的决策,Copyright MRZ 2006,9 密集成长战略、整合战略与多角化战略

29、,Copyright MRZ 2006,学习目标： 什么是规模经济？什么是范围经济？两者有何差别？ 密集成长战略的内涵？ 整合战略的内涵？ 垂直整合的优缺点为何？ 比较适合水平整合的状况为何？ 多角化战略的内涵为何？ 什么是关联式多角化？ 什么是非关联式多角化？,Copyright MRZ 2006,规模经济： 指通过规模的增加来实现成本的下降，规模 经济的效果可能来自学习曲线、数量折扣、固定 成本与创新分担等。,Copyright MRZ 2006,范围经济： 是来自选择最适当经营领域的经济效益， 也就是来自竞争力与能力转移所产生的经济效益。,Copyright MRZ 2006,密集成长战

30、略 1、市场渗透战略(market-penetration strategy) 2、市场开发战略(market-developement strategy) 3、产品开发战略(product-devlopment strategy),Copyright MRZ 2006,安索夫的产品/市场矩阵,Copyright MRZ 2006,整合战略： 是指在同一产业中，企业扩展它的经营领域 以涵盖不同的价值创造阶段与层次。 公司的整合战略可以分为垂直整合和水平整合 两种。,Copyright MRZ 2006,Copyright MRZ 2006,水平整合： 是指企业对处于产业同一价值创造阶段的竞争

31、者，所进的加强控制与拥有的战略。 水平整合有助于达成规模经济和强化资源与能 力的转移。,Copyright MRZ 2006,多角化战略： 是指企业进入一个全新的产业和市场。 多角化可分为： 1、低度多角化 2、中度多角化 3、高度多角化,Copyright MRZ 2006,关联型多角化： 关联型多角化是指企业借助建立或延伸现有的 资源、能力与核心竞争力，以追求战略上的竞争性， 因此关联型多角化主要是发挥范围经济的效益。,Copyright MRZ 2006,非关联型多角化： 非关联型多角化主要是指通过两种财务经济 来创造价值。,Copyright MRZ 2006,10 合作战略与重整战略

32、,Copyright MRZ 2006,学习目标： 战略联盟的优缺点？ 战略联盟可分为哪几类？其内涵为何？ 什么是联盟网络？ 重整战略的内涵为何？ 企业如何选择成长模式？ 企业进行购并时所持的理由为何？ 购并所面对的主要问题？,Copyright MRZ 2006,Copyright MRZ 2006,战略联盟的类别： 权益基础的战略联盟：指战略联盟的伙伴会拥有 对方某一比例的股权。 非权益基础的战略联盟：主要是在不拥有所有权 的基础上，通过合约上的关系或彼此的默契，来 取得合作的关系。,Copyright MRZ 2006,联盟网络： 当战略联盟存在于两个以上的企业间时，便会 形成一种网络联

33、盟。,Copyright MRZ 2006,重整战略的内涵： 重整内涵是企业对其事业或财务结构进行大幅 的改变和调整的一种战略。,Copyright MRZ 2006,内部成长主要是利用内部创业的模式，自行发展 出新的事业或进入新的经营领域。 企业可以采用的外部成长方式主要是：购并和合资。,Copyright MRZ 2006,企业进行购并理由： 1、增加厂商的市场力量 2、克服进入新产业或新市场的障碍 3、降低新产品开发的成本 4、购并的风险比自行创业低 5、能以更快的速度进入市场 6、取得不熟悉领域的能力较容易,Copyright MRZ 2006,购并所面对的问题： 1、整合的困难 2、

34、对于购并对象的评估不足 3、购并的费用往往提高 4、必须有独享的协同 5、购并的惯性会侵蚀企业真正的能力,Copyright MRZ 2006,11 全球战略布局,Copyright MRZ 2006,学习目标：哪些因素促成全球化趋势？ 全球化到底对企业绩效有什么样的贡献？ 全球化存在着什么潜在风险与缺点？ 全球化战略有哪四种战略选择？ 国际战略的内涵为何？ 跨国战略的内涵为何？ 全球战备的内涵为何？ 多国当地战略的内涵为何？ 企业进入全球市场时要面临哪些主要的决策？ 企业进入全球市场时有哪五种进入模式？,Copyright MRZ 2006,促成全球化均势的因素： 1、需求的同构性 2、政府

35、的政策 3、运输、沟通与仓储成本的降低 4、因特网的普及 5、降低成本的压力 6、响应当地的压力,Copyright MRZ 2006,全球化对企业绩效的贡献 1、增加市场规模 2、增加投资报酬率 3、取得区位的优势 4、经济规模与学习效果 5、创造一个优良形象,Copyright MRZ 2006,全球化存在的潜在风险与缺点 1、战略杠杆的成本很高 2、丧失弹性的成本 3、合作的成本,Copyright MRZ 2006,Copyright MRZ 2006,国际战略： 国际战略是指通过将一些有价值的能力或 产品转移到国外市场，而国外市场中的竞争者 并未拥有这些能力或产品。,Copyrigh

36、t MRZ 2006,跨国战略： 跨国战略是指企业不是单纯地将母国的 技术或产品输出至其他的子国，也可能出现 将子国的技术或产品输送至母国和其他子国 的情形。,Copyright MRZ 2006,全球战略： 全球战略是一种基于全球产业的观点所发展 出来的战略。,Copyright MRZ 2006,多国当地战略： 多国当地战略是将战略性与作业性的决策， 都下授给每一个国家的战略事业单位，并允许 它们自行设计适合当地的战略。,Copyright MRZ 2006,企业进入全球市场时面临的决策： 1 、决定所要进入的全球市场 2、决定进入的时机 3、决定进入的规模 4、决定在战略上所愿意做出的承

37、诺 5、决定进入的模式 6、设计全球协调机制,Copyright MRZ 2006,企业进入全球市场时的进入模式： 1、出口模式 2、授权模式 3、加盟模式 4、合资模式 5、自有公司模式,Copyright MRZ 2006,五、战略执行,Copyright MRZ 2006,12 战略执行与组织变革,Copyright MRZ 2006,学习目标： 学习型组织与僵固型组织有何不同？ 学习型组织具有哪些组织特性？ 什么是组织变革？组织变革的内涵为何？ 完整的组织变革过程包括哪些步骤？ 哪些相关的组织因素会影响组织创新的成效？,Copyright MRZ 2006,学习型组织与僵固型组织： 僵

38、固型组织是指一些对于现存环境已经适应 得很好，但却缺乏对环境变革的快速因应能力的组织。 相对于僵固型组织的是学习型组织，是一种能够 创造、获取，以及转换知识，并借以维持不改善 组织绩效的动力与能力的组织。,Copyright MRZ 2006,学习型组织具有以下组织特性： 1、管理人员经常轮调 2、人员的持续训练 3、向下授权 4、鼓励多重试验 5、容忍失败 6、开放性与多样化的观点,Copyright MRZ 2006,组织变革： 是指针对组织的某些部分所做的大幅 修正或调整。,Copyright MRZ 2006,组织变革内涵： 1、技术为基础的变革 2、结构为基础的变革 3、文化为基础的

39、变革 4、任务为基础的变革 5、人员为基础的变革,Copyright MRZ 2006,Copyright MRZ 2006,由于企业提供了组织创新的环境， 因此相关的组织因素会影响组织创新 的成效，组织创新因素包括：企业文化、 组织结构、奖酬制度、创业机制、 人力资源的做法。,Copyright MRZ 2006,13 战略执行与组织结构,Copyright MRZ 2006,学习目标：基本的组织结构包括哪些类别？ 职能结构的内涵为何？ 产品事业部结构的内涵为何？ 顾客事业部结构的内涵为何？ 地理事业部结构的内涵为何？ 矩阵式结构的内涵为何？ 网络组织的内涵为何？ 单一事业的基本战备如何与组

40、织结构匹配？ 总体战略如何与组织结构匹配？ 全球化战备如何与组织结构匹配？ 企业如何进行组织结构匹配？,Copyright MRZ 2006,基本的组织结构： 1、专业化 2、标准化 3、集中化,Copyright MRZ 2006,职能结构： 是依据企业所执行的职能来编组。,Copyright MRZ 2006,产品事业部结构的内涵： 企业所提供的产品种类间的差异性很大，或产品 项目相当繁多而超过职能性组织的能力范围，则 产品事业部结构便很合适。,Copyright MRZ 2006,顾客事业部结构的内涵： 当目标顾客可以区分成几个不同的使用 群体，且不同的群体具有不同的购买偏好与 特性时，顾客事业部结构将是较为理想的组 织方式。,Copyright MRZ 2006,地理事业部结构的内涵： 如果产品