精编探索国有企业全面预算管理新途径(2)

1、探索国有企业全面预算管理新途径精品文档，仅供参考探索国有企业全面预算管理新途径 探索国有企业全面预算管理新途径摘要 ：全面预算管理是企业内部管理控制的一种主要方法，是一种全方位、全过程和全员的整合性管理系统，具有全面控制和约束力。当今世界上发达国家中，具有一定规模的企业都接受并坚持运用这一方法。在我国，90年代以来，也有一些大中型企业、企业集团已经开始实行全面预算管理，但其应用水平与发达国家之间还存在很大的差距，还存在很多认识和实务方面的不足。因此，各大中型国有企业、企业集团开始不断探索与研究适合本企业的全面预算管理体系。 关键词：国有企业 全面预算管理 财务管理 全面预算管理是企业内部管理控

2、制的一种主要方法，是一种全方位、全过程和全员的整合性管理系统，具有全面控制和约束力。通过划分责任中心、分解目标任务、细化支出项目等手段，合理分配企业的各种资源，并与相应的绩效考核配合，在实现企业既定工作目标的同时，达到控制费用支出、提高企业经济效益的目的。 一、全面预算管理应用的背景及目的 推行全面预算管理是发达国家成功企业多年积累的经验之一，自20世纪20年代全面预算管理在美国的通用电器公司、杜邦公司产生之后，这一方法很快就成了大型现代工商企业的标准作业程序。我国企业对全面预算管理的探索与实践始于上个世纪九十年代,通过企业在实践中的不断探索，全面预算管理制度在我国逐步确立。 2002年4月，

3、财政部发布关于企业实行财务预算管理的指导意见以后，全面预算管理在企业财务管理中得到了广泛地应用。通过实施全面预算管理，可以加强对资金流量、目标利润的预测，优化支出结构，达到节约支出，提高效益的目的。 二、探索实施全面预算管理的新途径 按照“1249”总体思路，推进国有企业全面预算管理工作。 围绕一个中心：以提高企业经济效益为中心。 通过实施全面预算管理，促进了企业“降本增效”工作的大力开展。真正的达到了降成本、降费用、提高企业经济效益的目标。 实现两个方面转变：思想观念和财务管理方式 一是转变了思想观念，增强了支出的计划性。企业内各单位人员预算管理的观念显著增强，预算资金的使用与工作目标完成情

4、况挂钩，强化了资金使用单位控制资金意识。 二是转变了财务管理方式，财务管理由简单核算转变为宏观管理、过程控制、实时监督，强化了财务统一管理的职能。 坚持四项原则：动态监控原则、效率优先原则、量入为出原则、责权明确原则。 为加强企业内部控制，规范企业预算管理活动，促进公司各项预算管理工作的科学化、规范化、程序化，使公司全面预算管理工作顺利、有效进行，必须坚持以下基本原则： 1、动态控制原则。 全面预算管理是更为精细的财务管理和控制方法，强调全过程动态监控，单靠计划财务部门和计划财务人员是不够的，需要从全面系统的观点进一步协调企业内部计划财务部门和其他相关管理部门之间的关系，需要企业各阶层人员的具

5、体参与，积极支持。 2、效率优先原则。 在实施全面预算管理过程中，注重效率，讲求实效。对资金支出的控制，要确保重点部门、重点业务的实际需要，不能影响企业主要生产经营目标的完成。 3、量入为出原则。 以收入为起点，以收定支，综合考虑企业内各部门工作实际需要，平衡各部门不同需求，编制兼顾全局和部门的综合预算。 4、权责明确原则。 各责任单位严格按照自己的支出范围和审批权限执行预算，预算任务的实施要层层分解，分级负责，落实责任，严格考核，并按考核兑现奖惩。 重点推进九项管理工作： 为保证全面预算管理工作在企业有效实施，必须构建规范合理的业务流程，重点推进七项工作。 1、建立组织机构。 公司设立全面预

6、算管理委员会、全面预算管理办公室、全面预算管理工作小组。 一般国有企业，公司总经理部为预算管理委员会组成成员，负责组织、管理、协调公司的全面预算工作；计划财务部为全面预算管理办公室组成成员，是公司预算的汇总和专业管理部门，负责公司整体预算的编制、执行、监督和预算考核；公司各直属单位根据单位管理职能和工作需要成立全面预算管理工作小组，负责组织、管理、协调、执行本单位的全面预算工作，指定专人负责本单位的预算编制工作。 2、细化预算支出项目，确定费用支出定额 在全面预算实施之前，必须对预算支出项目进行细化。并根据具体支出内容的单价和以前年度的支出数量，测算出费用支出定额，根据定额编制预算。 3、划分

7、责任中心并明确权责 实施全面预算管理，必须在单位内部建立收入责任中心和资金控制责任中心。这两个中心的职能是：收入责任中心负责编制收入预算，要尽可能地确保各项收入的完成。资金控制责任中心负责编制和执行本责任中心的预算，编制的预算应包括该责任中心所有的支出。 4、分解年度目标任务 根据确定的各单位年度目标责任状，在部门之间进行任务分解。首先应量化工作任务，下发全年工作目标任务要点和工作任务细则，下达总体任务指标，并按照季度和月份分解到具体单位和部门，单位和部门再将工作目标按时段分解到每一个职工，使每个部门和职工都有明确的工作任务和预算目标。 5、预算的执行 预算的执行是单位落实各项管理措施，并实现

8、预算目标的过程。预算执行应对以下环节进行控制：一是强化资金流量管理，按预算组织收入，严格控制预算资金的支付，调节资金平衡，预防支付风险。二是对于预算内的资金支付，按照授权审批程序执行。三是对于预算外的支出，按照预算外资金审批程序执行。四是对于无预算、无合同、手续、凭证不完备的支出，不予支付。 6、预算的调整 预算调整的基本原则是：(1)预算调整事项不能偏离公司发展规划和公司年度工作目标；(2)公司的年度预算总目标原则上不作调整，但对预算总目标前提下的分目标应当根据年度内公司的实际经营情况按规定程序进行预算调整。如公司面临的经营环境发生改变时，包括国家相关政策法规、自然性不可抗力等原因致使公司资

9、产发生重大变化，导致公司的经营活动或预计经营结果有重大差异，公司应当调整预算总目标。(3)预算调整方案在经济上能够实现最优化。 预算调整的程序为：(1)预算调整的申请，由预算部门向计划财务部门提出预算调整建议；(2)计划财务部门对申请调整项目进行初审、协调和平衡，提出预算调整方案，报预算管理办公室审查后报预算管理委员会审批；(3)预算调整方案审批后，由计划财务部门下达各预算责任单位执行。 7、业绩考核 公司的预算考核制度是公司考核体系的重要组成部分，公司制定的预算考核制度中规定对预算编制质量、预算执行情况、预算完成情况进行考核。公司对各预算单位是否按时上报预算、预算调整手续是否齐全和资金预算准确度进行量化考核；各预算执行单位应当将各自承担的预算指标进行细化分解，落实责任人；公司预算考核实行按季度、半年和年度考核，并根据考核结果按照公司目标责任状考核办法进行相应的激励和惩罚。 8、差异分析 每年预算执行完毕后，需要对上一年度预算编制、预算支出项目和定额标准进行差异分析，通过差异分析，对预算支出项目和预算定额进行调整，使预算支出项目和定额标准更加符合实际，也使下一年度预算的编制更加准确，形成良性循环。 9、引进企业资源计划（ERP）