11 姚老师-全面生产维护tpm讲义

1、全面生产维护（TPM）主讲：姚仲达中国管理科学研究院研究员全国高科技教工委特约讲师浙江工业大学特聘教授一、TPM预备知识1、什么是管理？ 定义：为了实现组织的目标，所进行的计划、组织、领导、控制和协调的诸过程。 管理的任务就是提高组织的效率和效能。 有效管理的三要素：（1） 管理意识（2） 管理方法（3） 员工的行动2、什么是机制？ 机制就是制度加方法或者制度化（结构化）了的方法。 其含义为“因为这个方法的存在，使得一件事不得不被完成到最好” 。（1） 机制是经过实践检验证明有效的、较为固定的方法，不因组织负责人的变动而随意变动，而单纯的工作方式、方法是可以根据个人主观随意改变的。（2） 机制

2、本身含有制度的因素，并且要求所有相关人员遵守， 而单纯的工作方式、方法往往体现为个人做事的一种偏好或经验。（3） 机制一定是经过实践检验有效的方式方法，并进行一定的加工，使之系统化、理论化，这样才能有效地指导实践。而单纯的工作方式和方法则因人而异，并不要求上升到理 论高度。（4） 机制一般是依靠多种方式、方法来起作用的，而方式、方法可以是单一起作用的。例如，建立起各种工作机制的同时，还应有相应的激励机制、动力机制和监督机制来保证工作的落实、推动、纠错、评价等。3、制造业保持竞争优势的方法 追求卓越的现场管理 建设一流的供应链 做产品创新的领导者4、世界制造业的楷模日本丰田 丰田等企业成功的关键

3、是：（1） 追求精细化管理。（2） 维护管理工具。（3） 注重人才的培养5、什么是TPM？ TPM 是英文Total Productive Maintenance的缩写，中文译为“全面生产维护”，也可译为“全员生产维修”或“全员生产保全”。它是以提高设备综合效率为目标，以全系统的预防维护为过程、全体人员参加为基础的设备保养和维修体制。6、TPM的成长和发展状况 20世纪70年代，日本以美国的PM（预防保全或生产保全）为基础，开展了独特的TPM管理活动，收到了令人瞩目的成就。 TPM起初是从生产部门展开，80年代以后逐步扩展成为全公司的TPM。 全球第一家通过TPM认证的企业是日本丰田集团下属的

4、日本电装公司预防保全时代（PM） 1951年，美国人最先提出了预防保全（Productive Maintenance）的概念。主要对机器设备进行一些简单的维护，比如定时上油、经常擦拭灰尘、更换螺丝螺母等。改良保全时代（CM） 1957年，人们开始根据设备零件的使用周期定期更换零件，使设备运转更加正常。根据零件的使用周期，在零件使用寿命到期之前更换零件，既有效地利用了零件， 又防止了故障的发生。保全预防时代（MP） 1960年开始，人们不但对设备进行保养， 而且把保养和预防结合起来。全员生产保全时代（TPM） 1989年，TPM被重新定义为广义的TPM， 它是指以建立不断追求生产效率最高境界 的

5、企业体质为目标，通过公司领导到第一 线员工全员参与的创新小组改善活动，构 筑预防管理及生产工序中所有损耗发生的 良好机制，最终达成损耗的最小化和效益 的最大化。供应链的TPM时代 2000年开始，TPM已经跨行业国际化发展 。TPM并不是只属于日本的产业界，世界各地对TPM的关心逐年升高。这时也不是在某个企业实施，它逐渐向服务、流通等行业发展，逐步优化供应链系统。TPM与PM比较TPM的特色美式PM1、TPM为了生产系统的效率化，以综合极限追求为目标。改善设备制造方法、使用方法保全方法，提高生产效率到极限。由于是以设备专家为中心的PM，因而只追求由设备制造方法、保全方法的改善所能提高的设备效率

6、的极限，对渗透到设备使用方法的生产的生产效率的综合性极限追求得不到满足。2、TPM的特色是“操作的自主保全”（自身设备自己维修）日常保全（清扫、给油、拧紧、点 检等）由操作人员负责，设备检查（诊 断）或修理由专门的保全负责人员负责。美式PM中，操作人员只管生产（运作），日常的保全、检查、维修等保全工作由保全工作由保全负责人员全权负责。3、在TPM，全员参与的小集团活动与职制一体化的小集团活动中，从经营层、中间层到全员的参与，这称为“重复小集团活动”。美式PM不组织全员参与的小集团活动。TPM的效果有形的效果无形的效果P附加价值生产性1.5-2倍增加；养成自主管理的习惯，即遵守“自己的设备是自己

7、维护”的意识突发故障件数由1/101/250;实现故障“0”、不良“0”，员工在推行中增加自信。设备综合效率提高1.52倍。Q工程不良率减少1/10；保管部索赔减少1/4。C制造成本节约30%。改变制造中漏油、粉尘的现象， 造就整洁、明亮的现场。给工厂访问者好的企业形象，有利于营销活动。D产品、在制品库存减少一半。S休业灾害“0”、公害“0”。M改善提案数月均达510件。TPM的基本理念（1） 全面提高企业管理水平：树立成本概念、安全事故为“0”、不合格品为“0”、设备故障为“0”；（2） 预防理念：维修预防（MP）/预防维修（PM）/改善性维修（CM）；（3） 全员参与：小组活动、操作员工的

8、自主维护；（4） 注意现场现物：设备的目视化管理、整洁的工作环境；（5） 自动化、无人化：构建自动化程度高的生产现场。TPM的五要素（1） TPM致力于设备综合效率最大化的目标；（2） TPM在整个设备一生建立彻底的预防维修体制；（3） TPM由各部门共同推行（包括工程、生产、维修部门）（4） TPM涉及到每个雇员，从最高管理者到现场工人；（5） TPM是通过动机管理，即自主的小组活动来推动的。什么是TPM的三个“全”？ 将TPM五个要素再进一步归纳，第一个要素可以简称为“全效率”，第二个要素简称为“全系统”，三、四、五项从横向、纵向和基层的最小单元描述了“全员”的概念。 三个“全”之间的关系

9、为：全员参与为基础，全系统的预防维修为载体，全效率为目标。 TPM展开的四个阶段（12个步骤）区分STEP要 点区分S T E P要 点1. TOP的TPM导入决议导2. TPM导入教育入准3. TPM推进机构组织备阶段4、TPM基本和目标设定5. TPM展开制定推进计划导入6. TPM 导入运行开始公司内报上记载TPM公司内讲习会干部: 按级别封闭式研修一般: 大会宣讲教育委员会, 专门分会推进事务局确定目标和效果预测导入准备开始到实施供应链单位同步运行7. 组成生产效率化体质7.1 个别改善7.2 自主保全导入7.3 计划保全实7.4 运转, 保全施技能提升训练阶8. 造成新制品, 新设备

10、的初期管理体质段9. 组成成品质保全体制10. 组成间接管理部分的效率化体制11. 组成安全, 卫生和环境管理体制的稳定12. TPM完全实施和水准阶段提升追求生产效率化的极限项目组活动工作岗位小团队活动阶段类别方式, 诊断和合格证改良保全,计划保全,预防保全领导的集合教育成员的教育传达开发容易制造的制品开发容易使用的设备设定不发生不良的条件和维持管理生产支援,本部属的效率化和设备的效率化构建灾害零,、公害零体系挑战比PM奖的受奖更高的目标二、生产效率化理论氏 飞扣 吐 i bi yt)）(ue了自主业贝妀（二）影响效率化的16大浪费1、16大浪费的含义类别名称含义影响设备效率1、故障LOOS

11、因故障而发生的停产、维修和部件更换的损失2、切换、调整LOOS计划更改、机种转换的损失3、刀具LOOS定期或临时更换刀具的损失4、前期效率LOOS设备预热、启动的损失5、瞬停、空转LOOS因供料或异常等原因造成的瞬间停止或空转损失6、速度低下LOOS设备实际速度低于正常或设计值的损失7、不良、修理LOOS不良、维修产生的损失8、SDLOOS指为计划性保全而停止设备发生的损失注：SD（ShutDown）停机损失接上表类别名称含义影响人员效率9、管理LOOS管理不合理导致的等待损失10、动作LOOS违背动作原则的损失11、编制LOOS岗位设置不合理或结构性失调等损失12、物流LOOS供给、配送方面

12、产生的损失13、测定、调整LOOS测量、测试和检验本身的损失影响单位成本效益14、能源LOOS水、电、汽等能源方面的损失15、模具、工具LOOS制作模具、工装夹具的损失16、转换LOOS指投入原料与产出之间的差异损失7、不良修理6、速度低下5、瞬停空转3、刀具2、切换调整1、故障性能LOOS实际稼动时间有效工时编制LOOS其它停止4、前期效率不良LOOS价值稼动价值工时不良LOOS停止LOOS稼动时间实 际 作业时间作业LOOS13、测定、调整12、物流11、编制10、动作9、管理16大浪费的 关系和结构1、人和设备的13大浪费8、SDLOOS计划停止计划停止负荷工时负荷工时额外工时总时间作业

13、工时影响人员效率的5大L O S S阻碍设备效率的8大L O S S（人的高效化）（设备的高效化） 清扫点检 指示等待 材料等待 品质确认等等（侧定、调整）不良LOSS（能源）（材料）14、能源LOSS16、转换L O S S15、模具、工具LOSS散热LOSS添加LOSS收缩LOSS超负荷LOSS削除LOSS前期效率LOSS前期效率LOSS投入能源投入材料（数量、重量）有效能源合格品数量合格品重量影响单位成本效益的3大LOSS2、什么是OEE? OEE（Overall Equipment Effectiveness）即设备综合效率，其本质就是实际合格产量与负荷时间内理论产量的比值。 从时间角

14、度讲，OEE计算的是合格品的净生产时间占总可用生产时间的比例，也就是说，不仅考察设备在时间上的利用情况，也考察由于操作和工艺造成的性能降低和合格品率的问题，更全面地体现了全员参与关注设备的思想。 世界级企业取得了80%85%的OEE。3、如何计算OEE？ OEE=时间开动率*性能开动率*合格品率 其中时间开动率=开动时间/负荷时间 负荷时间=日历工作时间-计划停机时间-非设备因素停机时间 开动时间=负荷时间-故障停机时间-初始化停机时间 性能开动率=净开动率*速度开动率 净开动率=（加工数量*实际加工周期）/开动时间 速度开动率=理论加工周期/实际加工周期 合格品率=合格品数量/加工数量 案例

15、1： 设某设备1天工作时间为8h，班前计划停机20min，故障停机20min，更换产品型号设备调整40min，产品理论加工周期为0.5min/件，实际加工周期为0.8min/件， 1天共加工产品400件，有8件废品。求这台设备的OEE。 解：负荷时间=480-20=460min 开动时间=460-20-40=400min 时间开动率=400/460=87% 速度开动率=0.5/0.8=62.5% 净开动率=400*0.8/400=80% 性能开动率=62.5*80%=50% 合格品率=（400-8）/400=98% 于是得到OEE=87%*50%*98%=42.6%例2：某企业1个工作日的生产

16、资料日历工作时间/min计划停机时间/min计划利用时间/min非计划停机时间/min更换调整时间/min开动时间/min完成节拍数/min返修件数/min一次合格品数/min14405309101151278320351152注：标准节拍时间为3min 解OEE的计算： 停机时间=115+12=127min 开动时间=910-127=783min 时间开动率=783/910=86% 计划节拍数=开动时间/标准节拍时间=783/3=261 性能开动率=完成的节拍数/计划节拍数=203/261=77.7% 合格品率=一次合格数/完成产品数=152/203=74.9% 于是得到OEE=86%*77

17、.7%*74.9%=50%4、P-M分析法 通过物理现象寻求人、机、料、法、环等原因的分析方法，对OEE不 高的原因进行分析时间开动率OEE= 性能开动率 合格品率故障更换（工具）调整损失密封泄漏轴承推进器损坏问题5次为什么旋流器损坏材料问题振动O形密封圈坏保养不良ABC时间开动率=88%性能开动率=70%合格品率=90%停机空转与短暂停机返修及废品5、利用鱼骨图分析影响OEE的设备损失电泳与震荡工具损坏过度振动误循环工具卡住过烧夹具松工具错位空气压力不足冷却液漏掉中间小故障工具卡住冷却不良振动工件松动程序设置错误OEE=更换损坏工具再编程进给速度设置错误第一件返修（设备预热）55%设置与调整

18、速度降低初始化损失6、引入OEE有哪些优点？1） 能使设备的技术管理与经济管理结合起来，可直接真实地反映企业的技术经济效益。2） 影响OEE的因素会涉及到设备的设计、制造、检修、使用、质检、生产组织等各个环节，体现了系统工程的要求，有利于促进设备综合管理工作的开展和TPM的推进。3） 能充分暴露设备的设计、制造、检修、使用等各个环节的弱点，可以促进维修与使用相结合，并有针对性地开展改进、改善或攻关工作。4） 可直接显示设备、生产管理工作的潜力和存在的差距。5） 既能促使安排设备满负荷工作，又有利于避免拼设备的短期行为。6） 能充分体现TPM全员生产维护的管理思想。7、什么是TEEP？ TEEP

19、（Total Effective Efficiency of Production）,即完全有效生产率 Teep的计算：Teep=设备利用率*设备综合效率（OEE）=设备利用率*时间开动率*性能开动率*合格品率其中：设备利用率=负荷时间/日历工作时间世界级公司可取得70%75%的TEEP。特征时间损失效率T E E P计算及时间、损失、效率关系图日历工作时间（即总时间）SWST计 划 生 产 时间（负荷时间）PPT运行时间OT计 划 停 机 外部因素停机时间开动率EA=OT/PPT外部因素停机设备利用率EU=PPT/SWST计划停机设备故障安装调整停机损失性能开动率PE=NOT/OT空转、短暂

20、停机速度降低净运行降时间速NOT损失合格品率RQ=VOT/NOT废 品试产期产品缺陷有价值质运行时量间OV损失设备综合效率（全效率）OEE=EAPERQ设备完全有效生产率TEEP=EUOEE三、TPM八大支柱世界工厂的四大特点 最大的制造业规模 最优秀的生产制造技术 最优秀的工厂管理者 最高水平的工厂管理简化合理化人员的体质改善世界一流企业企业的体质改善系统化企业竞争力全面提升现场的体质改善标准化 故障“0”、不良“0”、“灾害0”个自专开品人事环别主业发质才务境改保保管保培改改善全全理全养善善6S，合理化建议活动（一）个别改善1、实施个别改善的意义（1） 根据木桶原理，迅速找到企业的短板，并

21、给予改善，这样做能够用最小的投入，产生最大的效果，既可以改善现状，又能够最大程度给员工良好的示范及为活动热身。（2） TPM导入初期，大家对其将来所能产生的效果是有疑虑的，不同的人对TPM的接受程度是有差异的。选择支持TPM的某个模块或者某个项目推进，就能够集中有限的力量给予局部突破，既为推行人员积累第一手经验，也给企业上下增添信心。2、个别改善的实施内容 个别改善主要从零故障、切换LOSS、刀具LOSS、等待LOSS、瞬间停LOSS等方面进行。（1）零故障的改善方法故障的定义：所谓故障就是设备失去应有的机能。设备故障完全是人为引起的，是由于设备的生产 方法、使用方法、保全方法不当而造成的。它

22、可 以分成机能停止型故障和机能低下型故障。把这 两种类型彻底清除也就是把阻碍设备效率的损失 即故障LOSS、切换调整LOSS、瞬间空转LOSS、速度低下LOSS、不良修理LOSS等都彻底消除。设备故障的原因：A.设备使用、管理部门不关心； B.未对故障进行详细的分析C. 保全系统作用弱：保全方式有TBM（定期保全）、CBM（预知保全）两大方法，其中TBM是基础。 点检周期、点检位置、点检方法、判断标准等构成了点检基准； 零部件更换、大修的周期、补油、换油这些简单的保全工作，可以系统化、制度化进行； 实行故障履历系统。简单诊断通常会出现的问题： 测定偏差大，难以信赖； 测定值长时间没有变化，没有

23、显示实际情况，难以采信； 没有定期的测定并把握发展趋势。D. 预知保全的对应能力弱 预知保全是对设备的构成、部件定期长时间观测，把握测定值的变化，对发展趋势做相应分析，然后预测将来可能发生的异常。预知保全分简单诊断和精密诊断两种方法。 简单诊断是判断设备的结构和部件有无异常；精密诊断是在简单诊断的基础上，分析结构或者部件有无异常，并推断问题的程度和预期使用寿命。设备零故障的考虑方向A. 故障分类整理：企业中70%的故障是简单故障， 30%是需要专业知识才能解决的故障。减少70% 的简单故障，设备保全部门才有充分的时间去做一些再发防止，然后进行改良保全活动。造成简单故障的原因有： 没有及时加油，

24、而导致部件烧坏； 线压住了或者线断了； 传感等因固定不良而引起动作问题； 加油、加水不当导致渗漏； 承重部位开裂等。B. 故障解析和问题处置 现象的明确化：亲临发生问题的场所，察看发生问题的实物，了解当时的生产实况，包括有无前兆等，并做详细记录； 临时对应：如果是零部件破损，就给予更换，使生产快速恢复正常； 追查原因：把握现场的实际情况，并结合检查的 方 法进行追查，既要注意不要遗漏关键项目（广度），又 要保证能够深入发掘（深度）真正的原因。原因复杂时， 可以考虑采用PM分析技术。 对策：查到真正原因后，就要及时进行相应的恢复、改进措施。不能拖延，否则容易忘记而造成其它影响。如果出于技术、资金

25、、时间等方面的困难，一时难以完全落实，也要制定详细计划来保证。 反省和标准化：反省有什么好方法可以预先知道故障的发生，做好事前对策。要确认有无日常点检项目，标准是否合适等。C. 遵守基本要求：基本要求指设备的清扫、补油、紧固三要素。遵守基本要求是防止设备的劣化， 以及故障原因分析的一项重要活动。D. 保证使用条件：要使设备正常发挥应有的能力， 合适的使用条件是非常必要的。完全保证油压系 统、油温、油量、压力、异物有无混入、酸碱度、电器系统、检测仪器、通用零部件等这些相应条 件，是非常重要的。另外还要明确设备额定的运 转、操作、负荷条件，并严格遵守。E. 劣化复原F. 改善设计上的弱点G. 提升

26、运行、保全的技能（二）自主保全1、实施自主保全的意义（1） 操作者最熟悉设备（2） 日常预防事半功倍（3） 加强员工的自主管理能力2、自主保全的本质（1） 清扫就是点检（2） 设备日常管理制度化（8定） 定人：明确设备操作者或专职的点检员； 定点：明确点检部位、项目和内容； 定量：定量化管理以及对劣化倾向的定量化测定； 定期：明确不同设备、不同关键点、制定不同的点检周期； 定标：明确是否正常的判断标准； 定项：指导点检按规定的要求进行； 定记录：包括点检记录、异常记录、故障记录及发展倾向记录； 定法：明确点检作业和点检结果的处理程序。3、自主保全的7个步骤步骤推进目的推进内容1、初期清扫培养发

27、现缺陷的能力 通过5感来发现隐患和复原 清扫、补油、紧固的实施 通过接触了解设备，提高发现、处理异常能力 提高小团队的统率力2、问题发生源及困难对策培养改善的能力 找出污染发生源并改善 清扫、补油、紧固、检查等困难点改善 区分正常、异常，分析异常发生原因 提高实施改善活动的能力，体会改善的乐趣和成就感3、自主保全基准书的制定培养防止劣化的能力 制定设备清扫、补油、检查的基准书 培养遵守要求的能力，并保持这种能力 组员的责任、作用分担4、总点检培养理解设备构造，并能正确点检的能力 达到理解设备的机能及构造，理解作用点加工点的水平 学到的保全技能知识在实际的设备检查中运用 通过观察，将设备隐患明确

28、化 确立通过五官来检查不良、故障的方法接上表步骤推进目的推进内容5、自主检查工序正确的操作方法， 处理异常的能力 理解工序的性能、调整方法、发生异常时的对策方法、提高操作可靠性 在日常作业中，维持设备状态的体制建立 自主检查确认制度的形式、实施6、标准化管理4M和品质原因的能力 实行各种现场管理的完全标准化 寻求维持管理的完全系统化 清扫、供油、检查的标准 现场的物流基准 数据记录的标准化 型治工具管理的基准 充分有效地利用设备保全记录，建立预防保全7、自主管理的彻底构筑设备及现场管理的免疫体质 公司、目标的开展 改善活动的稳定化 切实实施MTBF分析记录，进行解析，并实行设备改善 以加强自主

29、保全、个别改善工作为目标 建立小团队对生产线的QCD进行自主管理的体制 16步骤的体制化，习惯化（三）专业保全1、专业保全的定义 为了保持设备的稳定和信赖度，以制造部门为中心开展的日常保全活动称为自主保全；而以设备管理部门为中心而进行的设备管理活动称为“专业保全”。专业保全一般按计划实施和推进，所以又称“计划保全”。 专业保全的根本目的是降低维持设备一生的总成本，提高生产性，也就是以最少的成本最大化发挥设备最佳的性能。期定时间基础保全全专保业大修型保全保全预保体知状态基准保全系全定期更换、修理、润滑、清扫、点检、精度测定定期对设备进行分解、零件点检、零件更换、重新安装、调试对反映设备工作状态的

30、参数进行监控，达到规定的劣化值时开展保全活动事后保全49专业保全与自主保全的比较步骤从重点零件展开的预防保全从设备展开的预防保全自主保全体系1选定重点零件现状与初始基准的比较和分析3S2对当前的保全方法进行改善改进和补充基本的设定条件对污染源的难点开展对策研究3制定保全基准以原有基本的设定条件规范保全行为撰写清洁和润滑的基准4适当对策，延长设备寿命总点检5提高点检效率彻底目视化管理的实施自主点检6综合诊断，质量维修减少功能低下型所导致的故障建立4S管理体系7计划保全的稳定化计划保全体系的彻底贯彻自主维修的彻底贯彻50点检种类种类对象周期目的检查内容点检手段所需时间实施部门执行人日常点检所有设备

31、每日保证设备每 日运转正常， 不发生故障异音、泄露、振动、温度、加油清扫、调整（开机检查）、五官5-10min使用部门操作人员定期点检重点设备及PM对象定期1 个月以上保证设备达到规定的性能测定设备劣化程度，确定设备性能，调整修理（停机检查）五官和 器具2-3月保全部门保全人员精密点检不定不定期保证设备达到规定的性能和精度对问题作深入的调查、测定、分析特殊仪器诊断2-6月保全部门专业技术人员51设备运行的三种状态设备分三类：一类设备经过运行试验，技术状况良好，能保证安全、 经济、负荷的设备，主要条件为：（1） 各种主要运行指标及参数能持续达到设计性能或同类型设备的一般先进水平。（2） 设备本体

32、没有影响安全运行的缺陷，部件和零件完整齐全，腐蚀和磨损轻微。（3） 附属设备技术状况及运行情况良好，能保证主要设备安全运行和产出、效率。（4） 保护装置、信号及主要指示仪表，记录仪表等完整良好，工作正常。（5） 主要的自动装置能经常投入使用。（6） 主要的标志，编号能满足生产上的需要。（7） 设备及周围环境清洁，“七漏”基本消除。 二类设备具备是基本完好设备，虽个别部件有一般缺陷， 但能经常安全满供，效率也能保持在一般水平。 三类设备是有重大缺陷的设备，不能保证安全运行，出力降低效率很差。 目前的企业管理者并不是没有积累经验，而是这种经验的 积累缺乏一定的系统性，而且随着人员的变动和其它因素，

33、 导致信息的反复和不对称。 企业用多年培养的一个有经验的维修人员，可能随着其退休而导致经验的流失，设备管理处于一种信息割裂状态。企业要重新培养一个同样的人才，至少又需要若干年，周期过长的结果是导致基础建设投入重复且过高。53第三类设备运行状态的缘由（1） 不能有针对性地开展设备事故的预防性措施的设置。（2） 设备故障发生了以后，不能依据有关信息迅速处理。（3） 从深层次来说，这是典型的“盲目、懒散”导致的“忙乱”， 没有系统思考，就算是一天到晚加班加点，也不可能将事情做 好，被市场认可。领导喜欢能“手到病除”的，还是具有前瞻性，能将“安全第一，预防为主”落实到位的员工呢？54消除设备故障的五个

34、着眼点（1） 保持基本状态：设备的清扫、点检、防污、润滑、加油、紧固等。（2） 遵守操作工艺：设备操作规范、注意事项、负荷条件。（3） 根除设备劣化：设备检修、元件更换、故障维修、故障分析与改进。（4） 改进设计缺陷：按照加工工艺的要求，对设备构造、性能、机能进行改良。（5） 提升人员能力：加强操作者的自主保全教育、提升专业保全人员的故障修复技能。突发性故障处理对于突发故障，要在最短时间内恢复，保障生产，并且写出停台报告。其次，要对设备进行真因分析，找出故障根源所在， 从源头上找到解决方案进行对策，才会使问题彻底解决。第三，要制定停台预案，以免在以后再出现停台时可能会扩大影响。专业保全人员的工

35、作内容（1） 班前会：决定当日点检工作的重点项目，明确当日重点点检的内容，强调做好点检前的准备工作。（2） 按点检路线进行点检，了解运行设备的状态与信息。（3） 根据周期管理表进行定检或借助于精密仪器进行针对性检查，对经常出故障的部位进行跟踪点检。（4） 对车间的日常点检发现疑问的部位进一步诊断，对前日或夜间检修方检修、抢修过的部位进行细心的检查， 对在点检中发现的简单问题进行处理。（5） 发现点检问题时，同班长、工长进行交流，以便制订合理的处理方案。2、什么是预防保全设备管理分前期管理和后期管理。前期管理的重点是对设备的技术性和控制架构。而后期管理则关注人员、流程和服务，以努力延长设备的使用

36、时间、减少停车机率。预防保全是后期管理的先进思维，它通过建立设备保全管理体系，对设备进行点检保养、故障分析、模式预测等，来统计分析设备保全的各种信息，以期预先发现设备的潜在故障，来制定适当的对策，提高设备的可靠度，减少故障发生或缩短修理时间。期望藉由最经济的成本分析方法，找出保养的最低成本，以避免在定期保养阶段，造成过度保养的浪费。58建设预防保全体系的三个要点（1） 训练设备操作者掌握必须的技能。发现异常的能力。正确处理的能力。制定保全基准的能力。严格遵守标准作业的素养。积极与专业保全人员配合的意识。（2） 提高专业保全对现场的保障能力。接到反馈及时响应的意识。分工严密。保全计划的制定。个人

37、技能的提升。（3） 加强设备保全的评价能力。预防保全的工作内容（1） 编制、修订点检作业、保全作业和保全标准。（2） 进行点检作业。（3） 对操作人员进行自主保全业务指导。（4） 收集设备状态情报，做好保全记录，建立设备保全，并进行针对性管理、保全和点检。（5） 编制保全计划、保全用料计划和保全费用预算，做好检修工 程的管理工作。（6） 规范管理保全备件。（7） 进行事故故障分析处理，提出修复、预防措施。（8） 分析和评价保全效果，提出改进管理、改进点检内容和标准、 改进设备的建议。3、预防保全的运行程序要领书他机点检制定对策真因解析指导书发现问题突发故障点检基准卡年计划基准书月计划执 行 统

38、计分析改善方案4、如何才能成功地推行预防保全（1） 做好设备的前期管理。（2） 建立设备寿命周期内所有可以预测到的故障模式。（3） 对于设备可能出现的故障，制定不断完善的措施。（4） 从单纯追求减少设备停机率向追求点检有效整改率、设备完好率、 维修计划完成率转变，并占考核的60。（5） 从单纯考核维修工时向考核经济管理、有效管理去转变，开展目标 成本管理。（6） 制定详细的设备点检、维护计划。（7） 严格执行已制定的设备保全计划。（7） 不间断地对设备者 / 保全人员进行技能训练。（8） 加强设备保全的目视化管理和防呆防错控制。62预防保全的关注重点影响方面确定依据生产出故障后影响面大的设备关

39、键工序的单一设备负荷高并对均衡生产影响大的设备负荷高的生产专用设备故障频繁、经常影响生产的设备质量质量关键工序无代用的储备精加工的重要设备设备因素影响工序能力指数不稳定的设备成本台时价值高的设备消耗动能大的设备修理停机对产量 / 产值影响大的设备安全出现故障后会严重影响人身安全的设备对环境有严重影响的设备维修性修理复杂程度大的设备备件供应困难的设备易出故障且不好修的设备63流程式生产线设备的保全难度（1） 个体效率决定整体效率。（2） 子系统的配合程度决定全系统的效率。（3） 局部停机会导致全线停机。（4） 停机的经济损失巨大。（5） 因持续运行而无法停机排除小故障隐患。流程式生产设备的保全对

40、策（1） 运用“机会保全”，最大限度地减少保全成本：在生产淡季、节假 日、停产期进行保全。（2） 将状态检测与人工巡回点检进行有机结合，做好预防保全：对适于 振动监测、红外监测或油液分析诊断的流程式生产设备，要积极引进这些先进手段和技术，及时预测隐患，将故障消灭在潜在状态。（3） 进行“总成”替换，降低全线的停机台时：某些流程式生产设备在实施在线维修时，往往因位置不便、工况恶劣或维修难度较大而时间过长。可采取整体快速拆、装“总成”（既相对独立地构成设备 局部的部件），进行线下维修的方法，可大大减少全线停机的时间。（4） 使用“同步检修”，降低全线的停机台时：在某一局部进行停机检 修时，也对全线

41、进行检修，既处理以前因无法停机而暂存的隐患， 也检查是否有新隐患产生的可能。655、如何正确进行设备的润滑管理（1） 设备润滑管理的组织形式设备管理技术人才用油指导用油需求专计划业油库供油/自主采购部油品检测技术指导保油料发放废油的回收与再利用切削液配制全（2） 设备润滑管理的任务建立与完善润滑管理的组织机构与人员配备加强润滑的基础管理，如：制定日常用油的消耗定额和储备定额，润滑的周期和工艺、管理制度和记录台帐/卡片，润滑保全的标准作业文件。建立油料的检验和试验的工艺、措施和制度，提高润滑技术。对废油/废切削液进行回收和再利用的研究。对各部门的用油进行计划管理。对设备运行中油料/切削液的质量作

42、定时/定点的检测、漏油治理、油料浪费排除，对因油料/切削液引起的设备故障提出解决办法，对设备密封装置提出改进意见。对油库、储油及检测试验设备设备工具进行管理。总结、推广油料润滑的优秀经验，收集新油品信息，推广新油品和新技术的使用。67（3） 设备润滑的“五定”管理定点：运用目视管理技术在现场和润滑作业文件上进行具体设备、润滑部位、加油量、油料储存的指示。定质：严格按照规定进行领油、用油的操作。定量：做到计划用油、合理用油、节约用油，若超过定额， 应查明原因，解决问题。定期：根据设备运行实际情况和油料质量，确定用油和清洗的间隔期。定人：指定各环节负责人，简化流程，明确责任。 每天/周的加油一次的

43、润滑操作者 各储油箱、齿轮箱、液压油箱的加油、清洗、换油 专业保全人员为主，操作者配合 拆卸后的添加、更换油品专业保全人员686、保全的类别与职责划分目标手段日常操作活动防止劣化劣化的测量劣化的恢复正确的使用和操作点检、润滑和简单调整清扫、点检、润滑和简单调整分担操作保全专业保全日常保全持维预防保全预知保全事后保全生产保全改个别改善善品质保全计划精检 / 修理异常情况的早期发现以及迅速的处理联络诊断性检查和针对性检查突发处理减轻负荷、便于维修、消除或减少故障异常情况检查方法的改善、开发品质的改善697、预防保全四个阶段七个步骤的展开（1） 清晰地界定自主保全与专业保全的职责范围。（2） 建立与

44、自主保全相协调的预防保全体系。（3） 开展预防保全的七个步骤。收集基本保全资料：记日志、建数据库、制作实绩图。保全问题的基本对策制定保全基准延长设备的使用寿命建立保全制度设备难点问题的保全设备综合性能保全的评价（4） 减低设备的九大浪费。70建立完善的设备故障管理流程5分钟以上未解决发生故障辖区保全人员赶到现场10分钟以上未解决上报班长20分钟以上未解决上报段长及技术人员10分钟以上未解决上报生产科组织相关部门进行联合调查解决填写停台票解决填写停台票解决解决填填写停填台票写写停故台障票分析报他机点检告提高预防保全质量的几个措施（1） 为确保检修计划的实施质量，应要求技术人员熟悉现场， 针对设备

45、下检修单。（2） 通过建立保全制度,开展预防性修理，根据点检信息、故障信息、车间反馈信息及质量信息等，及时调整计划，有的放矢地解决设备隐患。（3） 以保全制度为依据，将设备的管理职责落实到个人，带动所有保全人员，参与到预防计划的编制过程中。（4） 指派班长或生产骨干任兼职检查员，检查保全质量。（5） 引进安全管理，将设备保全从结果管理转向过程管理， 从而能超前预防和控制事故的发生。72设备综合经济指标名称表达公式维护优等率维护质量优等设备 / 台帐上的全部设备项修计划完成率实际完成项修台数 / 项修总台数项修的返修率项修后返修台数 / 项修总台数大修计划项目完成率实际完成大修台数 / 计划完成

46、大修台数大修费用使用率实际大修费用 / 计划大修费用大修返修率大修后返修台数 / 大修总台数，大修后返修工时 / 大修总工时故障强度故障停机时间 / 计划生产运转时间事故概率设备事故发生次数 / 主要生产设备台数可动率设备可开动时间 / 计划生产时间万元产值维修费考核期内维修费 / 考核期内总产值维修工时利用率实际消耗的维修工时 / 按人时计的可利用维修工时润滑、备件管理的各项指标738、预防保全的管理文件（1） 设备保全的年、月计划。（2） 保全作业基准书。（3） 预防保全作业指导书。（4） 保全作业要领书。（5） 点检基准卡。设备保全计划的编制要领保全的年计划是依据企业的设备基准书制订的，

47、在制定时要充分考虑保全工作量的平衡和休息日、节假日。在执行过程中， 设备基准一旦有变化，应马上依据基准修改相关的管理文件。企业一般在每年的10月份编制第二年的预防维修计划，由主管的部门审批后执行。保全月计划依据年度计划进行拆解和编制，在每月的18 22日根据实际情况调整，以提高计划的针对性，每月25日前下达下一个月的保全计划。保全月计划一般以检修单的形式下达，在设备检修后由资料员统计归档。保全点检卡依据基准书编制而成。制作保全作业基准书保全作业基准书是所有计划保全工作的基础，设备保全计划和点检卡都是参考保全作业基准书生成的。其制作方法主要是根据设备资料和保全者的经验而来， 需要根据实际逐步完善

48、。依据以下资料：（1） 设备说明书；（2） 设备保养说明书；（3） 长期积累的设备故障原因分析及对策报告；（4） 个人的工作经验。 辅助工具：擦布、扳手设备维护保养细则序号时间工作內容责任者1每天系统压力为8-12bar，焊接压力为4-6bar。操作者2每天进回水压差为0.2-0.4Mpa，流量表是否转动。操作者3每天水气管路及接头的密封。操作者4每天压力开关的胶皮保护套有无损坏。操作者5每天电磁阀及消音器有无损坏。操作者6每天急停按钮与指示灯工作是否正常。操作者7每天接进点焊机的按钮线根部有无拉拽现象。操作者8每周对滤网进行清洗。操作者9每周主水气管与吊挂有无磨损的地方。操作者10每周对于经常需拉动的悬挂点焊机其顶部的主水气管支架有无损坏。操作者11每周悬挂点焊机的焊接规范表有无损坏及丢失。操作者12每月对可控硅及电缆进行放水。操作者13半年每半年紧固母线刀闸箱与空开的一次端螺丝。电工14每月悬挂点焊机的保险绳有无损坏，螺丝有无松动。操作者15每月清洁、更换空气过滤器。操作者16每月对焊接参数进行检查。电工预防保全作业指导书保全指导书是由保全人员编制的用于指导设备保全的作业要领书，是保全技术人员或保全工根据对工作经验和设备资料的整理，用来描述的是某一作业项目的作业顺序