战略管理的概念、技术与应用(ppt 262页).ppt

1、,当代战略分析:概念,技术,应用 (第五版, Blackwell, 2005),R.格朗特,Assisted by Kate Grant,战略的概念,战略对成功所起的作用 战略分析的基本框架 战略管理的发展 公司战略和经营战略 战略制定:设计还是过程 战略的作用,概要,成功的要素,麦当娜 GIAP 团队能力的培养 实施 努力工作 严密控制 有效激励队员 自律的,有悟性的 长期坚持 表明决心 领导力 有效宣传 注重细节 激励人心的领导,成功的战略,长期的, 简单的, 得到认同的目标,对竞争环境的 深刻理解,对资源的 客观评价,成功战略的共同因素,有效的实施,什么是战略?,区别战略和战术: 战略是

2、为获得有利地位,而对资源进行配置的全面整体的规划 战术是针对某个具体动机的计划. 战略性决策的特点: 重要. 涉及到资源的重要配置. 难以逆转.,战略管理的发展过程,主题 主要议题 概念和 技术 实施,50年代 60年代 70年代 70年代末期 80年代晚期 90年代 早期到中期 到80年代早期 到90年代早期 早到2000初 预算计划企业计划 企业战 行业和竞争 追求竞争 战略创新 和控制 略分析 分析 优势 “新经济” 财务控制 增长计划 多元化 定位 竞争优势 创新和知识 预算 预测 投资组合计划 行业和竞争分析 资源分析 优势的动态来源 项目评估 投资计划 协同市场参股 项目能力 知识

3、管理,合作 强调财务 企划部和 多元化 行业和市场选择 重构 虚拟组织 管理 正式计划的 追求全球 正项资产管理 企业流程再造 战略联盟 出现 市场份额 归核(refocusing) 投资临界点（critical mass） 外包,基本框架战略: 公司和其外部环境的纽带,公司 目标 ,*通过大规模生产和低工资或自动化生产实现成本降低。 *通过有效市场分销或消费者的质量信誉（持久，可靠） *国际市场和分销。 领导竞争者：拉雷，捷安特，标致，富士，Marin,*零部件和组装质量创新设计 *名声（例如：成功的比赛） *与零售商良好的关系。 领导竞争者：Trek，Bianchi，LeMonde，Can

4、nondale。,与低价自行车细分类似,高档自行车针对发烧友.,儿童车（和三轮车）主要通过玩具零售商 销售（玩具折扣店，百货店和玩具专卖店）,细分市场与关键成功因素：美国自行车市场,战略组分析,战略组是根据战略变量确定的一个行业内沿着相同或相似的战略方向的一组公司.,识别战略组: 识别主要区别不同公司的战略变 量 决定与这些变量相关的每个公司的位置 识别群组.,宽,生产范围,窄,国内,地理范围,全球,国内聚焦小规模制造商 如：Bristol（UK）. Classic Roadsters（US） Morgan（UK）,国内聚焦制造商 如：Tofas. Kia. Proton. Maruti,地域

5、聚焦 宽线制造商 如：Fiat. PSA. Renault. Chrysier,性能车制造商 如：Porsche. Maserati. Lotus,豪华车厂商 例：Jaguar. Rolls Royce. BMW,窄制造范围全球供应商 例：Volvo. Subaru. Isuzu. Suzuki. Saab. Hyundai,全球化宽线制造商 例：GM. Ford. Toyota. Nissan. Honda. VW. DaimierChrysier,世界汽车行业内战略组合,地理范围,01020304050607080,垂直平衡,00.51.01.52.0,NATIONAL PRODUCTIO

6、N COMPANIES,INTEGRATED INTERNATIONAL MAJORS,国内采油企业,INTEGRATED DOMESTIC OIL COMPANIES,Chevron,Royal Dutch -Shell Gp.,Exxon -Mobil,Statoil,PDVSA,Kuwait Petroleum,Petronas,Petrobras,Repsol,Nippon,Tosco,BP-Amoco,Texaco,Phillips,Pemex,Indian Oil,ENI,INTEGRATED OIL MAJORS INTERNATIONAL UPSTREAM, REGIONALL

7、Y FOCUSED DOWNSTREAM,Iran NOC,E.g. Neste,Phillips ENI Elf-Fina-Total Repsol,INTERNATIONAL DOWNSTREAM OIL COMPANIES,INTERNATIONAL UPSTREAM COMPANIES,Enterprise,Premier Oil,YPF,世界石油行业的战略组,分析能力与资源,能力与资源在战略形成中的角色。 公司的资源 组织的能力 资源和能力的潜在获利性的评价 创造新能力,概要,公司 目标和价值 资源和能力 结构和系统,工业环境 竞争者 客户 供应商,STRATEGY,战略,公司战略层

8、面,环境战略层面,改变战略分析的焦点：从外部环境到内部环境,基于资源的战略的基本原理,当外部环境从属于快速的改变，内在的资源和能力相对于市场焦点更能提供一个稳定的基础 资源和能力是收益性的原始的，基础的资源,1948 1950 1955 1960 1965 1970 1975 1980 1985 1990 1995,本田技术 研究所成立,50cc 2冲程引擎,4缸摩托车,405cc 摩托车,相关产品: 拖拉机, 船舶发动机 引擎, 发电机, 抽水机, 电锯，扫雪机,第一个产品：用于 自行车的A型发动机,50cc 超级发动机,N360 迷你汽车,1000cc 金王旋转摩托车,安哥拉汽车分部,本田

9、发动机公司：产品发展里程,精密机器,精密光学,微电子,35mm SLR 相机 紧凑型时尚相机 EOS 自动聚焦相机 数码相机,黑白复印机 彩色复印机 彩色激光复印机 激光复印机,一般传真机 激光传真机,Mask aligners Excimer laser aligners Stepper aligners,喷墨打印机 彩色打印机 彩色视频打印机,计算器 笔记本电脑,佳能：产品和能力,金刚沙开采,沙纸,环氧树脂类黏合剂,路标和标记,即时贴,录音带,医用胶带 和敷裹带,录像带,醋酸纤维薄膜,磁盘和数据 存储产品,医药品,家居/厨房产品,研磨剂,黏合剂,新产品开发 和介绍,薄膜技术,产品,能力,材

10、料科学,健康科学,缩微印刷品,柔性循环,能力和产品的进化：3M,战略,行业关键成功因素,竞争优势,组织的能力,资源 切实的 无形的 人 财政的 物质的,技术 商誉 文化,能力/技术秘诀 沟通协作能力 激励,资源，能力和竞争优势之间的链接,资源评价,股价和帐面价值比例较高的公司,世界最有价值的品牌，2003,组织能力的功能分类,价值链: 麦肯锡商业系统,技术,产品设计,制造,营销,配送,服务,波特价值链,公司组织机构 人力资源管理 技术发展 采购 前期 运作 后期 市场 服务 后勤 后勤 Webvan,仓库俱乐部 例如： Price Club Sams Club,产业生命周期的变革和复兴: 零售

11、业,BCG的战略环境矩阵图,小,大,优势大小,多,少,优势资源,零碎的 专业的 服装, 建筑 制药, 豪华汽车 珠宝零售, 森林工业 巧克力糖果 僵硬的 大型的 化工, 造纸 飞机发动机, 食品超市 航运(VLCCs), 摩托车, 标准微处理器 大规模银行业务,BCG对专业化企业的战略特性分析？,高 低 环境变化倾向,系统化能力,低,高,创造性的 实验性的 时装, 化妆品, 杂志 公共出版发行 食物产品 敏锐的 分解的？ 高科技 豪华轿车, 糖果 纸巾,成熟产业的竞争优势,成熟产业的竞争优势 成熟产业的执行战略:结构、系统和风格 夕阳产业的战略,概要,大型零售业商店最高和最低的评价比率,最好1

12、5名 评价比率 销售额 ($,bil.) A (US) 62.6 1.6 Intimate Brands (US) 18.9 3.9 Hennes Canon- HP) 企业间的网络 结论:公司和市场的边界日益模糊,不同类型的垂直关系,现贷销售 契约,长期合同,代理协议,特许约定,纵向一体化,风险互担 协议,不正式的 供应商/消费者关系,供应商/ 消费者 合作伙伴,低 承诺的程度 高,低,高,形式,全球战略和跨国公司,国际化竞争下的行业分析方法 用国际眼光分析竞争优势 -竞争优势 -波特的国家竞争优势钻石图 -战略和国家条件的连贯性 -生产的地点 进入国际战略 Alliances and Jo

13、int Ventures 多国战略:全球化对国家差异化 多国公司内的战略和组织,概要,企业国际化,国际化进程,国际企业 全球企业 航天飞机 汽车 军事武器 石油 矿石开采 半导体 农业 商用电器 受保护的企业 多国企业 铁路 干洗 包装零售 理发 酒店 牛奶 顾问,国际贸易,外国直接投资,低,低,高,高,国际化的汽车制造: 通用庞蒂克的区域化生产,设计:德国 (欧宝) 刹车: 法国, 美国. 薄板: 日本 韩国 冲压件: 韩国 轮胎: 韩国 发动机:1.6 公升 韩国 挡风玻璃: 韩国 2.0 公升澳大利亚电池: 韩国 燃油喷射器: 美国线束: 韩国 燃油泵: 美国汽车无线电:新加坡 传送带:

14、 加拿大,美国 装配: 韩国 后轮轴: 美国 分销: 北美 方向盘: 美国,国际化对产业分析的意义,产业结构 各国市场的低进入壁垒 提高了产业竞争 -更低垄断化 -更大的竞争者多样化 提高了买方能力:经销商和消费者更多的选择,竞争 加剧竞争,收益率 在其他因素保持不变的情况下,国际化具有降低行业利润和资产回报率的趋势,国际化背景下的竞争优势分析：国际化企业的基本战略模型,竞争优势,行业环境 关键成功因素,公司资源和能力 -财务资源 -物理资源 -技术 -声誉 -功能性能力 -全面的管理能力,国家环境 -国家资源和能力(原材料;国家文化;人力资源;交通;法律环境) -国内市场条件 -政府政策 -

15、汇率 -相关的和支持性行业,国家对竞争的影响:比较优势,国家在本国拥有丰富资源,该资源广泛使用在某些产品上具有比较优势。 例如： 相对于化学和汽车生产,菲律宾在鞋类,衣服和装配电子产品方面具有相对优势. 相对于鞋子和衬衫的生产,美国在半导体和医药品等相关行业具有相对优势. 当汇率很好地发挥作用，比较优势就形成了竞争优势,某些产品种类的比较优势,美国 加拿大 德国 意大利日本 食品，饮料和烟草 .31 .28-.36-.29-.85 原材料 .43 .51-.55-.30-.88 石油及提炼品 -.64 .34-.72-.74-.99 化工 .42 -.16 .20-.06-.58 机械和运输设

16、备 .12 -.19 .34 .22 .80 其他制造 -.68 -.07 .01 .29 .40 注: 不同产品的比较优势是这样计算的: (出口进口) / 国内产量,波特国家竞争力钻石模型图,扩充和修改传统的比较优势理论，考虑以下几个因素: 相对优势是针对公司而言- 国家环境的重要在于它为公司提供了基础 持续不变的竞争优势取决于动力因素- 创新以及公司资源和能力的浓缩 国家环境的关键作用在于会对创新和产业结构升级的动力有深刻影响,波特的钻石图,要素条件： “国产”资源第一,第二是 “专业性资源” 相关供应商和支持性产业：对许多产业,关键资源和产业 “簇群”有关 (例如：美国的优势是半导体,电

17、脑和软件.这个行业的关键资源包括相关的另一个行业） 3. 需求条件:国内市场上,在改革和质量的驱动下,产生许多需求 (例如，日本相机制造业) 4. 战略,结构和竞争： 例如，国内竞争推动改革和更新,要素条件,需求条件,相关供应商和 支持性产业,企业战略,结构和竞争状况,战略和国内条件的一致性,在全球建立竞争优势,要保持经营战略和国家比较优势的类型的一致性： 美国的纺织品制造商的竞争优势必须以先进的技术为基础，并集中在高质量，少价格敏感的市场细分 马来群岛的半导体生产商可以大批量的，少技术含量的先进物品作为竞争优势（例如，记忆芯片） 分散价值链以开发不同的国家资源 (例如，耐克：在美国研究和开发

18、，在韩国和台湾生产零件，在中国、泰国和印度组装，在欧洲和北美营销),产品的国际选址,从3方面考虑 : 国家的资源条件: 有哪些主要资源是产品所需要的? 在最低成本的条件下从哪里获得? 公司特有的优势: 基于公司特有的资源和能力的相对优势达到哪种程度，这些优势是否可转移的？ 可交易性问题:产品能以经济的成本运输吗? 如果不能,在交易约束存在的情况下,生产必须接近市场.,劳动力成本的角色,汽车工人每小时的工资, 1996 ($) 德国 26.50 日本19.90 美国17.40法国16.90英国13.29 西班牙11.92 韩国6.75墨西哥 3.85 但是, 工资只是成本的一部分: 生产一辆小型

19、汽车的成本, 1992 美国 墨西哥零部件 7,7508,000人工 700 40运输费用 3001,000存储 20 40总计8,7709,180,选址和价值链,Note:1 = 纤维的生产（天然的或合成的）2 =细纱的生产 3 =纺织品的生产 4 = 衣服的生产,加工纺织品和制衣过程中各阶段的相对优势,香港 1 -0.96 2 -0.81 3 -0.41 4 +0.75 意大利 1 -0.54 2 +0.18 3 +0.14 4 +0.72,日本 1-0.362+0.483+0.484-0.48 美国1+0.962+0.643+0.224-0.73,国家 加工 Index of Revea

20、led 国家 Stage of Index of Revealed 阶段 Comp. Advant. Processing Comp. Advant.,在价值链内产业活动国际化的选址,最优地点的选择的自由度,选择在哪里实施X活动?,X活动与公司其他活 动的联系的重要程度,根据成本和有效输出, 最优地点在哪里?,政府鼓励/处罚影响地点的选择?,在某地,企业自身拥有的资源和能力?,企业的经营战略是什么? (例如,是成本优先还是差异化优先),与当地合作的合作利益有多大?,进入海外市场: 可供选择的模式,交易 直接投资 出口: 出口: 出口: 租凭 特许 场地 长期 设立国外 技术和 经营 合资企业

21、全资子公司 交易 合约 分支机构/ 商标 仅从事营销 综合 仅从事营销 综合 代理 和分销 业务 和分销 业务 关键问题: 公司的竞争优势是否是基于公司特有的或者是国家特有的资源? 产品是否可以交易,贸易壁垒是什么? 公司拥有了全范围的在进入海外市场的资源和能力吗?,联盟和合资企业:管理问题,收益: 双方不同资源和资产的整合能力,以及向对方学习的能力 问题:双方的管理差别.当合作双方同时是竞争者时,潜在的矛盾最大. 和竞争者合作:利益很少平等分配. 利益分配的决定性因素: 合作者的战略意图-哪一方具有更清晰的合作目标? 承担适当的责任- 哪一方的资源和资产更易被对方获得? 公司的接受性- 哪一

22、方是更善于接纳的学习者?,联盟和合资企业:美国和日本的汽车生产商,铃木,铃木,丰田,IBC 汽车有限 公司(U.K.),通用,新联合汽车制造公司 (NUMMI),提供小型车,3.5% 投资,37.5% 投资,提供完工的小汽车,小卡车的半成品和部件,40% 投资,60% 投资,50% 投资,50% 投资,在英国制造货车,在美国制造小汽车,联盟和合资企业:美国和日本的汽车生产商(续),尼桑,福特,克莱斯勒,马自达,汽车联盟国际公司.,钻石星,Multipurpose vehicle joint development and production,50% 投资,50% 投资,为美国福特提供部件;在亚洲和太平洋为福特提供汽车和部件,24% 投资: 出口福特发动机; 在美国为马自达生