战略、管控与管理制度化(ppt 65页).ppt

1、新奥燃气干部培训战略、组织与管控,2006年4月18日,2,战略、管控与组织,第一部分：战略与管控60分钟 战略对组织提出要求，明确界定各级组织职责 思考题： 燃气控股战略对现有组织提出什么要求？ 在与合作伙伴沟通，指导监督成员企业方面，如何能够更大发挥区域协调中心作用？ 第二部分：管理制度化60分钟 在战略绩效、资金集中与共享服务、人力资源和IT管理的管理制度安排 思考题：为什么制度会被束之高阁？,3,第一部分：战略与管控 战略对组织提出要求，明确界定各级组织职责,4,公司治理与管理,管理,创造财富,研究内容,组织结构,如何创造更多财富,管理人员确定目标以及实现目标所采取的行动,在既定的框架

2、下驾驭企业奔向目标,确保财富创造合乎各方利益要求的一种制度安排,董事会、经理层相互制衡机制、结构和联系的制度体系,规定了企业运作的基本网络框架,5,结构,岗位设计,整合机制,绩效评估,工作小组设计,组织结构设计不仅仅是组织结构图本身：,结构 - 工作行为的划分，职责汇报关系，汇报层面以及范围等 职能 过程 产品/渠道/客户分类,岗位设计 - 定义各层级的职责，任务和关系 主要职责和相关的部门/人员 承担的管理责任,工作团队设计 - 把相关工作及其资源有机地组织起来以满足项目或工作的需要. 跨功能的队伍组合 项目性队伍组合,整合机制 - 界定使企业整体协调运作的的支持工具 治理结构原则 内部沟通

3、流程 支持共享相同 跨部门职责设置 人力资源管理系统支持 外部合作/联盟,工作表现评估 - 特定部门，特定员工或者某个工作团体的工作表现的跟踪和评估 过程评估 单位评估 工作评估 奖励/激励,IBM组织结构设计内容,6,我们在两个领域、不同层级需要解决的核心问题,新奥燃气总部,新奥燃气成员企业,如何真正建立、培育、行使新奥燃气燃气董事会的职能？ 现实际运行依托新奥集团； 如何区隔董事会和管理层？更好借助外部专业人士的力量？ ,如何通过管理手段实现规划计划、财务管理、人力资源、客户服务、采购物流、资产管理等职能的协同一致？,如何完善成员企业董事会，并有利于新奥燃气对其实现有效管控？对于各地的合资

4、企业如何实现合规性和管理要求的统一？,是否需要培育新奥燃气公司总部职能？ 如何培育燃气公司总部职能？ 如何在不同层级间有效合理划分战略规划、绩效考核、财务管理、投资管理、人力资源管理、IT管理等职能？,7,控股总部职能定位与管控系统要求,总部管理职能定位,培养总部战略发展和投资组合能力,帮助成员企业提升经营业绩,充分发挥和利用燃气控股资源优势,控股管控系统,产权结构和组织定位,会计和财务控制系统,信息控制系统,集中采购系统,业务评估与投资决策管理,业务组合管理,经营活动协调管理,8,组织变革的紧迫性源于：新奥集团组织定位的要求、燃气控股发展战略的要求、燃气控股组织现状的要求、流程与IT优化的要

5、求,燃气控股组织变革的紧迫性,新奥集团组织定位的要求：小总部，大集团,燃气控股发展战略的要求：战略升级、业务转型、能力提升、管理变革,燃气控股组织现状的要求：区域协调中心定位模糊,流程与IT优化的要求：优化的流程要求对组织职能进行调整,新奥集团产业发展的基础； 国内一流、国际水平的清洁能源分销企业,1,2,3,4,9,首先，新奥集团对产业集团管控逐步从运营型向战略型管控，要求燃气控股逐步培育自身的总部职能,新奥集团对各产业集团的管控模式总体思路,资料来源：访谈纪要，IBM总结分析,财务/资产 集团规划/产业战略 监控/投资管理 收购、兼并 公关 人才培养 法律 审计 集团营销 人事管理,财务/

6、资产 集团规划 产业战略审批 监控/投资管理 文化 人才培养 法律 审计,运营型管控,战略型管控,成功实现的产业战略 资源战略性优化配置 杰出的经营者队伍 经营业绩最优化,目标,总部职能,产品和市场的发展 经营资源共享 经营业绩最优化,1,10,系统有效的集团管理要求在垂直的管理流程中明确责任的分配,战略型管控,沟通企业的战略远景 为战略业务单元制定远景和战略目标,制定战略规划 为经营单元制定目标,制定经营计划,自上而下的过程,批准合并业务计划,审核/批准经营计划 准备和提交合并的业务计划,提交经营计划,自下而上的过程,分配资源 监控战略业务单元,监督和支持经营单元,执行经营计划,自上而下的过

7、程,各层次的责任,集团总部,战略业务单元,经营单元,11,区域A,区域B,区域,分销客户（伙伴）,零售客户（伙伴）,终端客户,天然气,LPG/二甲醚,增值业务（保险等）,第二，燃气控股发展战略要求公司业务将在“区域”、“业务”和“产品”三个维度上不断展开,形成具备区域业务运营能力的控股和区域一体化组织结构，以支撑三年以后开始的城市燃气行业的行业整合所带来的新一轮扩张； 形成具备新业务发展能力的控股层面组织结构，以负责战略要求的新业务从概念到试点从试点到规模业务的发展； 形成具备客户分类管理能力的控股层面的组织结构，以指导成员企业沿整个需求链管理各类客户。,2,三个管理年主要任务,业务 转型,能

8、力 提升,战略 升级,主要任务：固化商业模式，构筑管理体系，打造职业团队，塑造企业品牌。 （锻炼帅才、强化执行、扩大成果、塑造品牌） 基本思路： 借助流程优化和信息化，推动业务转型、管理变革和能力提升， 打造现代经营管理体系，实现战略升级，为新奥燃气长远发展奠定基础。,管理 变革,13,第三，由于班子成员的“跨层级兼职”和“权责不匹配”，燃气控股的区域组织存在先天的利益与管理两难，使之无法真正成为股东（燃气控股）的派出机构来管理成员企业,八个区域总经理中四个副总四个总助，全部兼某个成员企业总经理。,由于区域总经理的职级在职能部门之上，且实际上几乎完全决定了区域总监的收入与提升。,总部职能部门直

9、接与成员企业进行联系，成员企业直接与区域总经理进行联系。区域总监或兼职，或缺乏实际业务经验。,3,14,组织职能调整也是流程优化的要求,流程,流程,流程,流程,纵向职能式组织,横向联系型组织,4,流程的持续优化要求公司组织结构作相应的调整,15,面对现状，我们可能的应对举措,燃控总部 计划协调能力偏弱 信息不对称，多数审批走过场 制度和标准脱离实际 协调中心 对于成员企业的影响力很大 未来职业路径不清晰 总监定位模糊 成员企业 疏远总部，但责任上交 抱怨不被授权 员工发展不受重视,充实燃气控股总部，形成总部层面区域管理能力,加强区域协调中心的管理力量，成为一个管理层级,1,2,可能选择,16,

10、燃控集团需要在规范治理模式的同时规范管控模式,燃控集团的治理和管控首先必须符合公司法的要求，在实行集中化管理的同时，考虑成员企业的自治需求，以规避可能的法律风险,目前，由控股公司的主要领导和协调中心的总经理出任董事，以保证控股公司意志与董事行为的一致。但由于成员企业众多，各企业的董事会基本处于悬空状态,燃控集团应该争取在规范董事会运行机制的同时，通过制定集团公司章程和修订成员企业章程，接受成员企业的委托，通过区域协调中心行使对成员企业的管理,17,在理想的情况下，成员企业认识到燃控集团的专业化管理价值，成员企业董事会授权燃控集团通过区域协调中心行使管理职权,区域协调中心代表燃控集团，通过区域董

11、事行使对本区域各燃气公司的经营决策与监督 董事和监事主要由协调中心成员担任，接受协调中心总经理管理；在协调中心人员不成熟的地方仍由燃控集团主要领导担任 控股公司的主要职责是，负责按照公司法和集团公司章程构筑组织管理架构；负责制定规范的管理模式，指导和支持、监督和控制董事和监事按控股公司的要求行使职责,在未来 规范管理 阶段,为了取得成员企业对于新奥价值观及其专业化管理的认同，需要做认真细致的沟通，而不能采取简单强硬的做法。,18,但是在现实情况下，区域董事尚未成熟的情况下，应该显著加强与合作方的沟通，利用协调中心的影响力，达到集中管理的目的,与合资方的协作和沟通主要由协调中心负责，在协调中心人

12、力不足和能力不足的地方，由控股公司提供支持和帮助 在沟通的基础上，区域协调中心负责对本区域各燃气公司的指导和监督；区域总监弥补协调中心总经理在专业和精力上的不足 控股公司负责培养和管理专业总监，为培养专业董事、建立区域董事议事机构做准备；对政策、制度、程序和方法提供指导和支持 尽快制定集团公司章程，尽快修订成员企业章程；在规范企业董事会的同时，体现燃控集团的意志以及专业服务价值,区域董事 尚未成熟的 过渡阶段,区域协调中心总经理和总监作为燃控总部的外派人员，代表燃控股在所负责的区域行使管理职权了；燃控总部一方面尊重对外派人员的授权，同时进行监督、检查，并提供专业支持。,19,协调中心总经理和总

13、监的主要职责是管理、监督和支持成员企业的工作，为了确保监督到位，不能在成员企业兼任,区域协调中心的基本职责：规则宣贯，工具指导，监督监控，业务决策 燃控副总经理兼任协调中心总经理职责： 代表燃控集团主管区域内的业务，负责所辖区域内的项目开发和日常业务决策和监督 区域总监的职责及汇报关系 专业区域总监属于各职能部门，受所属区域总经理和职能部门领导。 区域总经理负责安排区域总监的日常工作安排 职能部门领导负责区域总监的日常工作支持、专业能力培养和考评。,20,明确协调中心作为燃控总部的派出机构，既有助于明晰协调中心的定位和授权，也有利于人才培养。管理者只有自己归位，才能充分关注下属的培养和发展,董

14、事会（新奥集团）,指导高层管理团队的发展 加强燃控集团领导班子建设,区域协调中心,关心和支持下数成员企业的班子建设 关怀下属总监的培养和发展,燃控集团,建立班子月度例会制度，关注战略、运营及安全、人员 强化战略管理能力，指导成员企业的分战略和绩效指导书 强化季度评估机制和绩效谈话制度，建立集体决策机制,成员企业,在区域中心总经理指导下发展人才队伍，关注自身的职业发展 关心员工的成长和发展 实行“能力换权力”，在信息化的支持下责任再次下移到成员企业,21,区域协调中心的定位和管理重点,22,为了实现有效管控，燃控集团在领导方式和管理方式上进行相应的调整，加强集体决策，加强与合资方沟通，加强对专业

15、公司的管理,强化经理班子建设和集体决策机制，关键人员任免和政策制度集中在燃控经理班子 加快制订集团章程，修订成员企业章程；尊重企业董事会的权力能够推动职能部门提高服务水准；强化与合资方的沟通是协调中心乃至燃控股的重要职责； 针对集中管理业务以及共享服务中心，核心环节是签署和执行服务水平协议SLA；而确保SLA得到有效执行的前提是协调中心代表燃控股与合资方的沟通和协商,23,讨论题 燃气控股战略对现有组织提出什么要求？ 在与合作伙伴沟通，指导监督成员企业方面，如何能够更大发挥区域协调中心作用？,24,战略、管控与组织,第一部分：战略与管控60分钟 战略对组织提出要求，明确界定各级组织职责 思考题

16、： 燃气控股战略对现有组织提出什么要求？ 在与合作伙伴沟通，指导监督成员企业方面，如何能够更大发挥区域协调中心作用？ 第二部分：管理制度化60分钟 流程只是骨架，制度使其变得有血有肉 思考题：为什么制度会被束之高阁？,25,新奥燃气应紧密围绕结算中心和共享服务中心的建设和服务推广实施而最终实现财务管理水平的整体提升,实施优先次序：新奥燃气首先以建立结算中心集中管理资金为起点，然后随着财务共享服务中心的建立和持续的推广实施，通过共享服务中心对各成员企业的日常收支和内部交易结算的集中服务和控制，以及结算中心对各成员企业的资金计划、调拨和融资的统一管理，从而促使新奥燃气借助结算中心和共享服务中心两大

17、平台而对所有成员企业进行集中、标准和规范的控制与服务 搭建管理信息系统 在通过结算中心进行资金集中管理初期，主要依靠网上银行系统对所有帐户进行管控 在资金集中管理中期，随着结算中心向内部银行过渡，各项资金管理职能的不断完善，可实施专业的资金管理信息系统来支撑业务管理需求 共享服务中心的详细设计与实施应与ERP管理信息系统的蓝图设计和推广进度紧密相连 同时，根据资金管理的会计核算、日常结算、管理报表和决策支持分析需要，ERP管理信息系统与网上银行和/或资金管理信息系统应有较好的集成，从而实现在相关权限范围之内的平台数据的共享，并提高自动记帐和自动执行付款批处理的比例,26,全面的资金控制和服务体

18、系“防范风险、保障需求、提高效率、降低成本”,按照专业化分工和协作原则，新奥燃气应构建起由结算中心和共享服务中心两大平台共同组成的面向所有成员单位的全方位资金管理体系其中，结算中心的职能将侧重于整合的资金计划管理、头寸调拨和融资管理等总体调控和专业管理工作，而共享服务中心则更多地致力于操作层面的核算和结算活动。,结算中心,共享服务中心,资金监控 资金计划 帐户管理 资金调拨 资金分析 内部贷款 外部融资,资金核算 资金报表 收支结算 内部结算,27,资金管理的模式之一余额监控限额管理,成员单位 内部账户 （子帐户1）,结算中心 内部账户,外部银行帐户,结算中心资金库（母帐户）,成员单位 银行结

19、算账户,主要特点： 新奥燃气对成员单位采用“余额监控限额管理”的管理模式，利用结算中心所提供的资金调拨、信贷、对账等各种金融服务，实现资金集中管理。具体的资金管理模式为： 结算中心在主办银行开设“主账户”（“母帐户”），新奥燃气成员单位在结算中心开设“内部账户”，作为上述母帐户的子帐户；同时根据对外结算的需要，结算中心允许成员单位在主办银行开设“收支结算账户”。结算中心根据资金计划确定各成员单位“收支结算帐户”的资金限额，成员单位所有超过限额的资金必须全部划入其在结算中心开立的“内部账户”，结算中心应根据资金计划补足不足限额的“收支结算帐户”头寸。成员单位的“银行结算帐户”用于日常收支结算业务

20、，而结算中心“内部帐户”则用于集中沉淀资金、内部交易结算以及资金调拨等业务。 结算中心在资金的调度、审批等管理方面以扁平化模式实行，结算中心也统一平等面对各成员单位提供资金调拨、信贷等服务，但在资金信息的查询、监控方面，则既要保证结算中心的整体管理要求，又要保证各级单位不能越权操作，即信息查询应体现分级化管理，上级单位可以查询下级单位的资金信息，各单位可以查询自己本单位的资金信息。 所有银行帐户和内部帐户均由结算中心统一管理。,成员单位 内部账户 （子帐户n）,内部结算,超限额上收,计划限额内下拨,客户,供应商,收款,付款,28,对基础管理水平较弱的成员单位可暂先采取“余额监控限额管理”的模式

21、,“余额监控限额管理”模式并不是一种管控力度较强的资金集中管理模式，对资金计划的精细化管理程度、信用管理体系以及业务流程的合理化和效率要求不高，因此，近期为避免因基础管理薄弱而严重影响资金集中管理的效率和效益，新奥燃气可以考虑对部分成员单位采取该模式，并逐渐过渡到“收支两条线”的模式： 采用“母子嵌套，收支一户”的电子银行解决方案，每个成员企业在结算中心指定的主办银行开立一个银行结算帐户，处理所有收支业务活动；此外，每个成员企业需在结算中心开立一个内部帐户，用于结算中心通过该内部帐户对成员单位银行结算帐户进行超限额资金上收和限额内资金不足的各种资金调拨、内部贷款以及内部结算活动。结算中心通过网

22、上银行系统实时监控成员企业帐户的余额波动状况 以年度计划和预算为起点，各成员企业分解编制月度的资金计划，结算中心负责审核并根据每月的收支波动情况确定各成员企业的帐户限额并按月调整 各成员企业自行安排资金计划内的收支活动，结算中心监控资金计划使用情况，上收超过限额的资金或补足限额内所需资金，进行统一的资金调度 对于各成员企业计划外支付的资金需求，结算中心酌情审批并收取内部资金占用费 结算中心制定统一的内部交易结算规则，原则上内部结算优于外部结算，并定期进行，外部结算根据信用条款规则进行,29,主要特点和变化： 新奥燃气对成员单位采用“收支两条线”的管理模式，利用结算中心所提供的资金调拨、信贷、对

23、账等各种金融服务，实现资金集中管理。具体的资金管理模式为： 结算中心在主办银行开设“主账户”（“母帐户”），新奥燃气成员单位在结算中心开设“内部账户”，作为上述母帐户的子帐户；同时根据对外结算的需要，结算中心允许成员单位在主办银行开设“收入结算账户”和“支出结算账户”。 结算中心通过成员单位”内部帐户“对“收入结算帐户”实行收入资金及时清缴，并根据资金计划对“支出结算帐户”进行资金划拨。成员单位的所有收入必须全部划入结算中心的“内部帐户”，成员单位的支出只能从结算中心的“内部帐户”并经成员单位的“支出结算账户”直接付出。 成员单位的“收入结算帐户”用于日常收款结算业务，“支出结算帐户”用于日常

24、付款结算业务，而结算中心“内部帐户”则用于上收和下拨资金、内部交易结算以及集中管理沉淀资金等业务。 所有银行帐户和内部帐户均由结算中心统一管理。,资金管理的模式之二收支两条线,成员单位 内部账户 （子帐户1）,结算中心 内部账户,外部银行帐户,结算中心资金库（母帐户）,成员单位 内部账户 （子帐户n）,内部结算,定期自动上收,计划付款额度内下拨,客户,供应商,收款,付款,30,实现“收支两条线”效益和效率的重要前提条件,采取“收支两条线”的资金集中管理模式，看似简单，似乎只要对银行帐户进行必要的清理，和主办银行签署采用嵌套和收支双户进行每日结算的电子银行资金管理协议，以及对资金集中管理的组织、

25、流程和规章制度加以明确之后，财务部门就可以坐享集中资金的收益了。 我们必须强调，资金集中管理绝非仅仅是财务部门的职责，如果缺乏公司高层领导和业务部门的积极推动、理解及配合，资金集中管理很有可能在实施初期就给公司的正常业务经营活动带来很大的困扰，甚至造成经营活动的停顿，因此公司高层领导必须高度关注并力促以下重要前提条件的早日实现： 资金计划管理是基石，前端的整合的滚动的计划和预算是资金计划的唯一导入，必须对流程、标准和规章制度进行清晰的梳理，考虑采用先进的信息技术手段为支撑，并制定相应的奖惩机制，以确保计划管理的权威性、严肃性和时效性 建立健全完善的持续更新的客户和供应商信用管理体系，从而保证现

26、金流预测的准确性，同时还需考虑大量发生的各成员企业和工程、物流公司之间的内部结算信用体系 不断优化供应链计划、流程以及管理信息系统工具，从前端的工程、物流以及采购业务入手，大力简化滚动的细化的月度/周度/（甚至到每日）资金计划的编制、审批和执行跟踪难度以及计划管理成本，从而提高资金集中管理的效率,31,近期实施策略根据成员单位特点，同步开展“余额监控限额管理”和“收支两条线”,鉴于新奥燃气目前共有50多家成员企业，各成员企业的业务特性也并不完全一致，为尽早实现资金风险管控的目标，强化资金集中管理的规模效益，新奥燃气可根据成员企业的特点进行分类，对基础管理较好的部分企业实行“收支两条线”的模式，

27、对其他企业可暂时采取“余额监控限额管理”模式，并陆续过渡到“收支两条线”的模式。 其实，这两种模式的实施效果均有赖于资金计划的精细化管理程度，结算中心无论采取何种模式，均应关注以下要点： 强调资金计划管理的严肃性和权威性，初期可编制月度资金计划，并尽量分解到周度，远期实现滚动周度并分解到每日的资金计划管理 逐渐实现资金计划的过程控制，并辅之以有效的奖惩措施: 在“余额监控限额管理“模式下，明确帐户限额的调整和资金划拨频率，对于计划外或超限额资金支付，均需事前审批并计收较高的内部贷款利息 在“收支两条线”模式下，明确资金上收和下拨频率，并建立收入结算帐户实际到帐资金与支出结算帐户计划支付资金的连

28、接控制，即“多收多支，少收少支，不收不支”，对突破上述连接关系的计划外资金支付必须事前审批，并计收较高的内部贷款利息 引入“批次付款”的理念，即尽量在每周实现一至二次集中付款，优化资金支付的时间分布，结算中心因而可以根据既定的计划付款周期而大幅降低对成员单位下拨资金的额度和频率 结算中心和成员单位之间签订服务水平协议，明确结算中心的服务承诺，服务的内容、成果和范围，服务质量、反应时间和成本，KPI指标衡量，解决问题的机制，服务水平改进的目标以及收费机制等,32,主要特点和变化： 各成员单位在结算中心内部根据管理需要开立各种内部管理账户 内部账户：账户的性质属于活期存款户，记录结算中心根据资金计

29、划上收或划拨给成员单位用于日常结算使用的资金。该账户由结算中心按国家活期存款利率支付活期存款利息。 贷款账户：记录各成员单位向结算中心借用的资金。结算中心一般按商业银行同期贷款利率计收贷款利息。 其他账户：结算中心根据业务开展需要开设的其他账户，包括委托存款账户、委托贷款账户、临时贷款账户、协定存款账户、应收利息账户等。此类账户，由结算中心根据业务性质、参照银行规定计收、计付利息。 各成员单位在主办银行的开户根据成员单位的对外结算需要，结算中心允许各成员单位在主办银行开设银行结算帐户，其中： 在”余额监控限额管理“模式中，成员单位只在主办银行开设一个银行结算帐户，用于日常收、付款结算，结算中心

30、根据事先定义的各成员单位限额对该帐户进行沉淀资金的上拨和限额之内的资金下划管理 在”收支两条线“模式中，成员单位在主办银行开设收入结算帐户和付款结算帐户这2个银行结算帐户。收入结算账户只能用于结算收款，不允许进行支付，由结算中心按预先定义的规则实行“零存款”管理。支出结算账户专门用于支付，原则上不能用于收款，由结算中心按资金计划下拨资金给各成员单位。资金到达支出结算账户后由各成员单位自主支付使用。 结算中心在主办银行的开户结算中心以新奥燃气的名义在主办银行开设账户，用于归集各成员单位的银行资金。此账户称为“母账户”，由结算中心根据资金集中管理模式与主办银行商定”母子嵌套“的帐户结构。而在商业银

31、行内部，母账户与成员单位开设的其他银行账户性质相同。,账户设置,33,主要特点和变化： 企业资金管理的方方面面，包括资金的调度、投放和筹措，都离不开商业银行的协作。特别是对于新奥燃气这样大型的集团公司，要充分实现集中的资金管理和投融资管理，更加必须统一考虑银行的服务水准、服务能力与服务成本，并充分利用大集团客户和大资金吞吐的有利条件，通过开拓、维护与提升银行关系管理，达到资金管理金融伙伴条件的最优化。 结算中心在进行资金集中管理的过程中，随着各项控制和服务的职能不断完善，将会提供越来越多的内部资金融通服务，因此统一的银行关系管理也显得尤为重要。在结算中心向内部银行转变的过程中，应始终坚持统一的

32、银行关系管理、统一的银行授信管理以及统一的外部融资渠道的开发和管理；各成员单位一般只能寻求内部贷款渠道，或在结算中心的授权之下，开展适当的外部融资活动。 在集中的融资管理体系中，上市公司总部将成为新奥燃气控股范围唯一的融资决策主体，各成员企业可以作为间接融资的实施主体。这样，成员企业的银行信贷权（间接融资和对外担保）均将收归结算中心统一管理。如此可以有效地控制公司整体风险，降低财务成本和费用，加强对下属公司的管理。 结算中心应将从主办银行以及所有成员单位从其他商业银行可能获得的银行授信作为一个整体进行管理，随时提供银行核定额度、可用额度、使用额度等统计指标的数据，并根据各成员单位的融资需求统一

33、安排使用。,银行关系管理,34,资金管理的组织架构,新奥燃气结算中心是整个上市公司推行资金集中管理的枢纽机构，负责的资金管理工作应包括： 资金计划管理 司库管理 成员单位资金收支情况的监控 资金集中调度运用 资金风险监管等 同时，结算中心作为整个上市公司资金集中管理的业务承担者，还负责提供以下服务内容： 内部贷款 外部融资和担保管理 金融业务咨询 资金分析等 结算中心在履行其职能的同时，必须依靠新奥燃气制定的资金管理流程、有关制度以及信息系统的权限设置，确保拥有资金管理/服务的权力。各下属成员单位通过网上银行以及未来的资金管理信息系统，参与新奥燃气的资金集中管理活动，接受结算中心监管。,35,

34、组织职能设计结算中心组织设计方案说明,说明 根据结算中心未来成为新奥燃气财务公司的发展目标，结算中心定位为新奥燃气总部财务部下独立核算的内部金融管理机构，主要负责资金计划和监控、资金调拨以及资金内外部融通等工作，而由新奥燃气财务共享服务中心行使具体的收支结算和核算工作。 在信息化完成之前，鉴于财务共享服务中心尚未完全运转，前端业务流程、计划协同以及合同和信用管理体系尚需进一步完善，因此结算中心可以根据近期工作重点和实际的工作量比重下设资金计划、融资和担保、资金调拨和内部贷款以及资金风险管理4个小组；信息化完成后可以根据工作量变化情况对上述组织架构进行适当调整，更侧重于内外部融资、资金风险管理和

35、金融中介服务等工作。 结算中心工作人员不同于一般的会计核算人员，应具备资金管理专业知识，熟悉金融机构的运作模式，尤其具备良好的计划协调，统筹调度以及银行公关能力。 建立财务共享服务中心和结算中心，将会计核算与包括资金管理等在内的财务管理职能分开，同样有利于财务人员的职业生涯设计与发展，财务人员的职业发展道路可以为出纳、应付、应收、工程和固定资产、总账和报表、税务管理、资金管理、计划和预算、财务分析等，逐步从简单到复杂，从会计核算发展到财务管理。 根据结算中心的信息化建设情况，例如网上银行系统、资金管理信息系统、与ERP系统的集成等，可以设置相应的系统维护岗位。,36,结算中心以新奥燃气的名义集

36、中金融机构贷款和对外担保的决策权。为最大限度地降低金融风险，各下属成员企业虽有金融机构贷款的建议和实施权，但没有对外担保的任何权力。 结算中心以新奥燃气的名义统一协调和处理与主办银行的业务关系，在条件允许的情况下确定全国统一的主办银行，并商定统一优惠的银行服务与收费协议。 各成员单位都有向结算中心申请内部贷款的权利，结算中心负责受理、审查和发放。结算中心在许可范围之内，向成员单位提供各种金融信贷服务，包括流动资金贷款、项目贷款、委托贷款、循环贷款、银团贷款、担保、融资租赁、贴现、外汇专项担保等。 结算中心的内部贷款管理主要包括客户信息管理、金融合同管理、信贷风险管理三部分，具体包括客户信息管理

37、、客户资信评价、客户预警、合同文本管理、合同审批、合同执行、合同变更管理、合同逾期处理、收回合同本金、利息手续费的扣收、合同分类等。,融资的集中管理,37,贷款权限：结算中心有权审核并发放短期流动资金贷款和投资项目贷款。 短期流动资金贷款：如果成员单位银行结算帐户的余额低于按资金计划的现金持有量，其结算中心内部帐户余额不足并满足限额补回条件的；或者成员单位预测下周或下月有大额的支付使其银行结算帐户余额不足以支付应付款项，且资金需求超过其在结算中心内部帐户的余额，则由成员单位向结算中心提出申请，结算中心负责受理、审查和发放短期流动资金贷款。 投资项目贷款：与长期投资项目（包括固定资产投资项目和股

38、权投资项目）相关或用于非日常经营目的的内部贷款申请，其审批程序和权限同项目投资的投融资审批规定。结算中心根据经适当核准的投资项目贷款申请，发放内部贷款。 资金占用的成本利息费用：结算中心于每季度按约定的内部贷款利率计算其成员单位的内部贷款利息费用，并直接从相关成员单位的内部帐户中扣减。,集中的内部贷款管理,38,计息管理,结算中心与成员单位之间相互占用资金应计付利息，结算中心支付给成员单位的，视为利息支出；结算中心向成员单位收取的，视为利息收入。结算中心在商业银行账户上的存款利息由商业银行计算、支付，对结算中心来说属于银行存款业务，不属于计息业务的范畴。另外，在“收支两条线”的模式下，由于各成

39、员单位在主办银行收入结算账户上的存款每日均归集到结算中心的母账户上，各自的收入结算账户余额当日“清零”，故通常主办银行计付给各成员单位的存款利息也为零，各成员单位的内部帐户存款利息由结算中心计算或委托银行根据确定的母子嵌套帐户结构提供计息服务，由结算中心支付。 无论利息收入还是利息支出，均属于结算中心与成员单位之间的往来，不涉及到结算中心银行存款的变动。 利息计算的方法无论是收入还是支出均相同，只是对应的账务处理不同，具体的核算工作由新奥燃气总部财务部门（未来由财务共享服务中心）负责完成。 注： 随着资金集中管理的精细化程度不断提高，结算中心对各成员单位资金计划的准确性和及时性的要求也越来越高

40、，为有效降低由于资金计划不准而给结算中心资金调拨带来重大挑战的突发事项发生频率，结算中心可考虑对于计划内正常内外部融资参照同类银行贷款利率计算利息，而对计划外资金调拨和内外部融资可酌情计收较高的贷款利息，以加强考核力度，提高资金计划的权威性 在结算中心转变为独立的财务公司（金融机构）之前，为解决内部利息收付的合法化问题，结算中心可考虑以下三种选项： 通过银行采用委托贷款进行资金划转的方式 单设内部管理报表记录内部利息应收应付明细的方式（不发生实际的资金流动） 按照新奥燃气绩效考核的周期（例如每季度）计算各成员单位的内部存贷息差，通过总部计收管理费用的方式分摊到各成员单位的成本费用之中 初期，鉴

41、于结算中心的管理工具和信息系统支撑手段尚未健全，可考虑通过对诸如“资金计划执行差异率”等KPI指标的跟踪分析而对成员单位进行相应的奖惩，计收管理费用,39,结算中心组织机构设计方案能够帮助成员单位管理人员更集中精力在公司的核心业务上、同时保持组织的可延展性、提高资金管理的效率和水平并降低资金运作成本,1,2,3,4,成员单位管理人员更集中精力在公司的核心业务上,保持组织的可延展性,提高资金管理的效率和水平,降低运作成本,结算中心组织结构设计方案特点,成员单位财务人员负责定期滚动更新资金计划，并提出内部融资需求，除此之外，所有的包括资金计划和监控、资金调度、资金内外部融资以及内部金融专业服务等在

42、内的职能均由结算中心掌握，成员单位管理人员无需为计划内资源安排花费过多的精力。,新奥燃气在新的地区建立分/子公司或收购其它公司，结算中心亦能将这些新建的分/子公司纳入资金集中管理的范畴，而新成员单位无需建立专门的资金管理机构。,借助财务共享服务中心和结算中心2大平台，可以通过提供集中的收支结算和内部交易结算等手段而大大降低日常资金结算成本，并通过内部资金融通渠道而降低资金闲置成本、整体资金借贷成本，从而提高资金使用效率。,借助网上银行系统，结算中心能够对成员单位的资金使用状况进行实时监控，及时获取帐户信息，头寸数据汇总、分析不再费时费力，从而大力强化了金融风险控制和资金运转速度； 资金管理专业

43、人员相对集中，公司易提供相关培训，提高其专业技能，招聘资深专业人员也变得可以承受； 集中的资金管理也使得相关网上银行系统、资金管理信息系统以及ERP系统（硬件和软件）的标准化、集成和更新变得更迅速、更易用、更省钱。,40,总部通过结算中心（远期为财务公司）对成员企业进行集中资金管理，虽然成员企业仍享有资金的所有权、使用权和决策权，但必须接受总部资金管理机构的统筹计划安排以及未来财务共享服务中心的收支结算服务，降低了成员企业支付的自由度，强化了资金风险管控 结算中心统一管理帐户 组织、流程和系统变革,主要变革点,总部资金管理机构实行资金集中管理，成员企业的资金收支活动将变得透明，有可能导致成员企

44、业为顾及自身的利益而产生抵制行为，或者在总部推行集中资金管理方案时不予积极配合 初期，鉴于资金管理的方法和信息系统支撑尚未健全，结算中心人员的手工录入、审核以及监控工作量较大,主要挑战,需要总部高管层的大力支持来推进资金集中管理的实施 需要有效的沟通，强调结算中心（远期为财务公司）有机平衡的控制与服务职能，尽量取得成员企业的理解和支持 制定详细的资金集中管理分步实施计划，并与相关管理信息系统的实施进度紧密相连，先摘取重要的、同时相对容易摘取的果实，然后稳步推进,需要的支持和措施,实施资金集中管理带来的主要变革、挑战和需要的支持,41,战略与绩效管理主轴,1-2月,3月,4月,5月,6月,7-8

45、月,9月,10月,11月,12月,绩效沟通,绩效沟通,控股,成员企业,战略检讨,战略评价 战略建议,战略调整定稿,确定控股公司 经营指标,编制成员 企业经营目标,编制控股公司 计划预算,同成员企业 沟通计划预算,董事会会议,战略建议,战略调整定稿,编制3/1规划,编制绩效指导 书和计划预算,绩效指导书和 计划预算沟通,绩效指导书和 计划预算定稿,战略检讨,42,关键事项决策 成员企业分战略,43,关键事项决策 计划预算,44,关键事项决策 投资,45,预算投资委员会是计划预算管理工作的领导和决策机构,预算投资委员会构成,预算管理委员会职责,预算机构预算投资委员会,总经理 副总经理 总经济师 财

46、务总监 战略管理部经理 财务部经理 资产管理部经理 客户关系部经理 外部人员（如需要）,制定有关预算管理的政策、规定、制度等相关文件。 组织企业有关部门或聘请有关专家对目标利润的确定进行预测。 审议、确定目标利润，提出预算编制的方针和程序。 审查各部门编制的预算草案及整体预算方案，并就必要的改善对策提出建议。 在预算编制、执行过程中发现部门间有彼此抵触现象时，予以必要的协调。 将经过审查的预算提交董事会，通过后下达正式预算。 接受预算与实际比较的定期预算报告，在予以认真分析、研究的基础上提出改善的建议。,46,计划预算编制小组是非常设的计划预算管理组织和协调机构,计划预算编制小组,计划预算编制

47、小组,预算机构计划预算编制项目小组,主管计划的战略管理部人员 主管预算的财务部人员 来自业务部门的专业技术人员,在预算投资委员会领导下，具体组织年度经营计划和财务预算的编审工作 负责下达年度经营计划和财务预算的编制细则 审核公司部门和业务单元上报的经营计划和财务预算 编制公司的年度经营计划、预算和说明 将公司经营计划、预算草案提交预算投资委员会,47,专家中心,业务伙伴,服务中心,集团人力资源战略 变革领导 政策制订与创新 标准制定与监督,业务单位人力资源战略 客户化的人力资源方案 主要的服务对象是直线经理,分层次提供人力资源服务 80的人力资源服务需求 通过自助完成 低成本高效率的事务性服务

48、,从人力资源管理趋势分析，人力资源重点培育三项功能,48,未来新奥人力资源部门定位,政策研究中心 专家咨询中心,定位,人力资源职能管理中心,业务合作伙伴,定位,定位,业务合作伙伴,定位,49,未来人力资源核心管控职能在各层级间的分配重点不同,核心管控职能,部门名称,新奥燃气董事会 （集团）,新奥燃气,成员企业,制定集团人力资源战略 审批产业集团人力资源战略 制定产业集团人力资源战略,制定集团通用人力资源政策和制度 审批产业集团政策 制定通用政策下的产业集团特性人力资源政策和制度 审批成员企业政策 制定成员企业人力资源特性政策,制定集团通用的人力资源管理流程,管理产业集团班子成员 监控产业集团职能部门干部和成员企业班子成员 管理成员企业班子成员和总部职能部门干部 监控成员企业部门干部 管理成员企业部门干部,制定集团人员规划 审批产业集团人员规划