运营管理-流程分析

1、1,Process Analysis 流程分析,2,Outline 概要,将运营绩效和财务方法联系起来 流程类型 流程图 律特法则的应用,3,流程的概念,流程(Process)，是指一个组织将输入品转化为输出品的过程中的任何一个环节并试图创造出比输入更大的价值 缓冲(Buffering)，是指过程中两个阶段之间的存储区，即前一阶段的产出在被其后的阶段使用之前暂时存放的位置。缓冲使过程各阶段可以独立运作。以防止出现阻塞(Blocking)和闲置(Starving)。 瓶颈( Bottleneck)，即负荷超过能力的过程环节。 “瓶颈”环节的产能限定了整个过程或系统的产出。,4,运营绩效概要,运营

2、绩效的相关量度包括： Cost 成本 Quality 质量 Time 时间 Variety 灵活性 资产收益率= 销售收入/总资产*（销售收入-总成本）/销售收入 运营可以提高销售收入 运营可以减少资产 运营可以减少总成本,ROA = Sales / Total Assets * (Sales - Total Cost) / Sales ,5,库存周转率,库存周转率=销售成本/库存 Cost of good sold- earning statement 销售成本-收入表 Inventory balance sheet 库存-资产负债表 Flow rate=cost of good sold

3、流动率=销售成本 Flow time=1/Inventory turns=Inv./flow rate 周转时间=1/库存周转率=库存/流动率,6,K-mart vs Wal-mart,January 2002 (million) Kmart 库存 4,825 销售成本26,258 Walmart 库存 22,749 销售成本171,562 Kmart:存货周转天数=4825/26258=0.18 year=67 days 库存周转率=1/flow time=365/67=5.44 Wal-mart:存货周转天数=22749/171562=0.13 year=48.4 days 库存周转率=1

4、/flow time=365/48.4=7.54,7,Process Flowcharting 流程图,工艺流程图是一幅标有组成工艺的基本元素的图 基本元素包括任务或操作、物料流或顾客流、决策点、存储区域或队列 它是一个用来分析工艺的理想化方法,8,流程图符号,例如给顾客入场券、为汽车装引擎等,例如该找给顾客多少零钱、该使用哪个扳钳等,用途和例子,9,例如机床待加工的工件、顾客等待服务队列,例如顾客移向某个座席、工件从一个机床移到另一个机床等,流程图符号,用途和例子,10,流程分析术语,周期(cycle time CT)：指在一个流程中，相继的产品完成的平均时间间隔 产出率(throughpu

5、t rate R)：单位时间内流程的产量 制造提前期(manufacturing lead time MLT)：也叫做流程时间或者产出时间，表示单位产品流经整个流程的平均时间 利用率：指一项资源实际的使用时间和其可被使用的总时间的比率,11,工艺流程图,12,工艺流程术语,缓冲：是指两步之间的存储区域，其中存储的上一步的输出物优先被用于下一步。,13,其他工艺流程术语,阻塞 因为无处存放刚完成的项目而使活动必须停止 如过没有地方让员工放置工作，员工就会一直拿着它无法继续工作下一个。 缺省 因无工作可做而使其的活动必须停止 如果一个员工在工作站等待而没有需要做的工作，那么这个员工就有一直空闲直到

6、下个单位产品的到来,14,其他工艺流程术语,Bottleneck 瓶颈 发生在当有限的生产能力使工作堆积或工艺流程分布不均 如果一个员工在多阶段流程中工作哟的太慢，工作就会在那个员工面前堆积。在这种情况下，这个员工就是引起瓶颈的能力限制 Pacing 节拍 表示工艺过程中物流移动的固定时间,15,Make-to-Stock and Make-to-Order Processes 按库存生产和按订单生产,Step 1,Step 2,Finished Goods,Make-to-Stock:按库存生产,Step 1,Step 2,Raw Materials,Make-to-Order:按订单生产,

7、Customer,Customer,16,按订单装配,Assemble-to-Order:按订单装配,Step 1,Step 2,Work-In-Process (WIP),Customer,Selection of Manufacturing process,Types of Processes Conversion (ex. Iron to steel)转化工艺 Fabrication (ex. Cloth to clothes) 制造工艺 Assembly (ex. Parts to components)装配工艺 Testing (ex. For quality of products

8、) 测试工艺,Process Flow Structures,Job shop (ex. Copy center making a single copy of a student term paper) 单间生产 Batch shop (ex. Copy center making 10,000 copies) 批量生产 Assembly Line (ex. Automobile manufacturer)装配线 Continuous Flow (ex. Petroleum manufacturer) 连续流程,Product-process Matrix 产品工艺矩阵,20,两个连续任务的

9、生产流程,CT for task 1 = CT for task 2 =,CT for the system = MLT = Bottleneck operation =,21,具有并行操作的机器的流程,If P1, P2, , Pk are processing times on k machines in parallel,平行的K个机器的加工时间 then CT = 1 / (1/P1) + (1/P2) + + (1/Pk) .,22,Operational Performance Measures运营绩效测量,Flow time T (MLT) 生产提前期 Average time

10、spent by flow units within process boundaries产品在流程边界内花的平均时间 Flow Rate or Throughput rate R Average number of flow units that flow through a specific point of the process per unit of time Cycle Time 生产周期 = 1/R Inventory I 在制品 Average number of flow units present within process boundaries 流程边界内的平均产品数量

11、 Process Cost 工艺成本 Total cost incurred in producing and delivering outputs生产和运输产成品发送的总成本,23,律特法则的应用,在制品库存成 I= 产出率 R*产出时间 T 库存周转率=产出率/库存,在制品库存 件,.,.,.,.,.,Flow Time T hrs,24,流程举例,顾客流：肯德基每天能为1500个顾客服务（以15个小时计算）。平均总会有75个顾客在餐厅里（等待点餐、取餐、用餐等）。每个顾客消耗在KFC的平均时间和平均顾客周转率是多少？,25,流程举例,工作流:某铝业公司销售部门每年处理接1000份订单。平

12、均处理时间是3个星期。假设一年有50个星期，在任何一时刻，平均未完成的订单份数是多少？ 如何改进？,26,流程举例,现金流：某铝业公司每年卖出价值3亿元的铝制产品。该公司的平均应受帐目为4千5百万元。平均的回款时间是多少？,27,Process Reengineering 流程再造,28,Outline 概要,Process reengineering 流程再造 Facility layout 设施布局 Assemble line balancing 装配线平衡,29,Process Reengineering 流程再造,美国管理学者迈克尔 哈默提出:流程再造是指从根本上对业务流程的进行再思考

13、和再设计，从而在当今的衡量绩效的关键指标上获得显著改进 流程再造和全面质量管理是相互兼容的,如都以顾客为中心,都强调组织和全员的参与,都强调持续的改进等等,30,Principles of lean thinking (Womack, HBR 1996) 精益思考原则,从对目标消费者的观察中准确地定义价值 识别价值流并消除浪费 利用创造价值的流程 只在消费者想要的时候设计并提供给消费者想要的东西 追求完美,31,流程再造的基本原则,流程再造应着眼与最终结果，而非具体任务 对需要使用产出的人员，请他们参与流程 把信息处理工作整合到产生这些信息的实际工作中 把地理位置上分散的资源集中化 将并行活动

14、联结起来，而不是合成其工作结果 将决策点放在工作的执行环节，并对流程实行控制 获取源头信息,32,流程再造案例一,八十年代，福特北美应付款部门雇佣员工500余人，冗员严重，效率低下。最初的方案：运用信息技术，减少信息传递，减员20%。他们考察了马自达公司后，极为震惊，马自达公司虽小，但应付款部门只有5人。就算公司规模测算，福特也多雇了5倍的员工，于是他们彻底推翻了最初方案，决定彻底再造其应付款流程,33,福特案例,传统流程 大部分时间花在处理“订单”、“验收报告”、以及”发票“的不吻合上,采购部门,订单,供货商,检验部门,应付款部门,发货,发票,付款,验收报告,34,改造后的应付款流程 采购部

15、发出订单，同时订单内容被输入数据库，订单信息通过网络被检验部门和应付款部门所了解 供货商发货，检验部门检验后检查来货是否和数据库中的纪录是否吻合，如吻和，就在计算机系统里确认，并自动付款 从检查14项内容到检查3项-零件名称、数量和供货商代码。实现裁员75%。,数据库,应付款部门,采购部门,检验部门,供货商,订单,发货,付款,35,经验借鉴,信息技术的应用 流程再造面向整个流程上的所有人员，而不是单一部门 流程再造需要挑战传统思维：无发票付款,36,某冶金企业的采购流程重组,37,通过电子订单 供应商保证质量，免除入库检验环节 供应商管理库存（VMI)，按需发货和结算,38,流程再造：设施规划

16、,设施规划：对部门的位置、部门内的工作组、工作站、机器的位置以及在制品的储存位置进行决策的过程,39,基本生产布置方式,40,工艺布置：部门之间的流动,给定 部门之间的物流（运输量） 两个部门间的运费 现有的和计划的车间物理布置 决策 对各部门进行最优的布置，这里最优指的是最大流量，最小成本,41,部门之间的工作流量,42,建筑面积和部门,43,成本矩阵第一个方案,总成本,44,成本矩阵第二个方案,总成本,总成本变化,45,修改后的部门布置,服务流程布局,海洋公园游客日流量,10,0,6,6,0,10,7,5,0,6,0,20,4,3,6,6,20,1,7,0,10,15,2,8,3,10,1

17、5,8,8,20,6,30,15,0,30,8,10,40,12,6,8,5,30,10,10,A B C D E F A B C D E F,A,B,C,D,E,F,净流 量,流量矩阵 矩阵三角化,景点描述：A=食人鲸 , B=海狮 C=海豚, D=滑水, E=水族馆， F=冲浪,海洋公园(布局规划),Initial layout (b) Move C close to A 配对 移动距离 配对 移动距离 AC 30 * 2 = 60 CD 20 * 2 =40 AF 6 * 2 = 12 CF 8 * 2 =16 DC 20 * 2 = 40 DF 6 * 2 = 12 DF 6 * 2

18、= 12 AF 6 * 2 = 12 Total 124 CE 8 * 2 = 16 Total 96 (c ) Exchange A and C (d) Exchange B and E and move F 配对 移动距离 配对 移动距离 AE 15 * 2 = 30 AB 15 * 2 =30 CF 8 * 2 = 16 AD 0 * 2 = 0 AF 6 * 2 = 12 FB 8 * 2 = 16 AD 0 * 2 = 0 FD 6 * 2 = 12 DF 6 * 2 = 12 Total 58 Total 70,A,B,C,D,E,F,A,C,D,B,E,F,C,A,D,B,F,E

19、,A,F,C,E,D,B,48,Product Layout: 生产布局Key Terms 重要术语,Product Interval Time 生产时间间隔 The time between products being completed (processed through) at a single station (process step). Also cycle time or takt time. 生产周期 Product Duration (Throughput) Time.生产持续时间 The overall time required to entirely complet

20、e an individual product.一个产品完全完成所需要的总时间 Assembly Line Balancing 装配线平衡 Assignment of tasks to workstations within a given cycle time and with minimum idle worker time.在给定的生产周期里给工作站安排任务，并且最小化空闲工人的时间,49,Assembly Line Balancing Steps 装配线平衡步骤,Specify the sequential relationships among tasks using a prece

21、dence diagram. 用先后次序图说明任务的顺序关系 Determine the required takt (T) time.确定需要的时间 Determine the theoretical minimum number of workstations (Nt) required to satisfy the takt time constraint.确定理论的最小工作站数目以满足时间的限制 Select a primary rule by which tasks are to be assigned to workstations and a secondary rule to

22、break ties.选择一个给工作站指派任务的主要的规则以及次要规则以打破节点,50,Assembly Line Balancing Steps 装配线平衡步骤,Assign tasks, one at a time, to the first workstation until the sum of the task times is equal to the takt time. Continue assigning tasks to other workstations until all tasks are assigned.指派任务，一次一个，从第一个工作站直到总的任务时间等于ta

23、kt time。继续指派任务给其他的工作站指导所有的任务都被指派。 Evaluate the efficiency of the resulting assembly line.评估装配线的效率 If efficiency is unsatisfactory, rebalance the line using a different decision rule in step 4.如果效率不够满意，用第4部的规则重新平衡流程线。,51,Assembly Line Balancing Formulas装配线平衡公式,52,Assembly Lines Balancing Concepts装配线平

24、衡概念,Question: Suppose you load work into the three work stations below such that each will take the corresponding number of minutes as shown. What is the cycle time of this line?假设三个工作站每个对应的时间如下。这条线的周期是多少？,Answer: The cycle time of the line is always determined by the work station taking the longest

25、 time. In this problem, the cycle time of the line is 7 minutes. There is also going to be idle time at the other two work stations. 流水线的生产周期总是有最长时间的那个工作站决定的。在这个问题中，生产周期是7分钟。同时另外两个工作站会有闲置时间。,53,Example of Line Balancing装配线平衡例子,Youve just been assigned the job a setting up an electric fan assembly li

26、ne with the following tasks: 你刚刚被指派建立一个电风扇装配线，工作如下：,54,Example of Line Balancing:装配线平衡例子Structuring the Precedence Diagram构造先后次序图,Task Predecessors,ANone,A,BA,B,CNone,C,DA, C,D,Task Predecessors,ED,E,FE,F,GB,G,HE, G,H,55,Example of Line Balancing:装配线平衡例子Precedence Diagram 先后次序图,问题:哪个步骤决定了最大的生产率 Whic

27、h process step defines the maximum rate of production?,答: Task C is the cycle time of the line and therefore, the maximum rate of production. C是生产线的周期，因此他决定了最大的生产率。,56,Example of Line Balancing:装配线平衡例子 The Bottleneck 瓶颈,57,Example of Line Balancing:装配线平衡例子 Determine Cycle Time 确定生产周期,Question: Suppo

28、se we want to assemble 100 fans per day. What would our cycle time have to be?假设我们每天要组装100台风扇。我们的生产周期是多少？,Answer:,58,Example of Line Balancing: Determine Theoretical Minimum Number of Workstations确定理论最小工作站数量,Question: What is the theoretical minimum number of workstations for this problem? 问题：这个问题的理

29、论最小工作站数目是多少？,Answer:,59,Example of Line Balancing: Rules To Follow for Loading Workstations工作站装载的规则,Assign tasks to station 1, then 2, etc. in sequence. Keep assigning to a workstation ensuring that precedence is maintained and total work is less than or equal to the cycle time. Use the following ru

30、les to select tasks for assignment.按顺序指派任务给工作站1然后是2等。一直给工作站分派任务确保前步保持而且总的工作小于或等于生产周期。用以下规则为工作选择任务 SPT Rule: Select the task with the smallest task time from the list of eligible tasks 从可选任务中选择最小的时间的任务 LPT Rule: Select the task with the largest task time from the list of eligible tasks 从可选任务中选择最大的时间的任务,60,61,62,63,64,65,66,C (4.2-3.25)=.95 Idle = .95,67,68,69,哪个工作站是瓶颈？有效的生产周期是？,70,Example of Line Balancing: Determine the Effici