成就需要理论例子

1、成就需要理论例子【篇一：成就需要理论例子】麦克利兰有一个著名的。在这个模型中，他把人的素质描绘成一座冰山，这座冰山分为水面之上的和水面之下两个部分。水上的部分是表象特征，指的是人的知识和技能，通常容易被感知和测量。水下的部分是潜在特征，主要指的是、自我概念、潜在特质、动机等，这部分特征越到下面越不容易被挖掘与感知。麦克利兰指出，预测业绩的最好因素不是诸如学历、技能等外在条件，而是人的深层素质，也就是水下的冰山部分。经过深入研究之后，麦克利兰领导的研究小组发现，从根本上影响个人绩效的是素质（competency），具体来说就是类似“”、“人际理解”、“团队影响力”等因素。2 争取成功、追求优越感

2、，希望做得最好的需要。高成就需要者的特点：1、自己设定挑战性的目标。具有高成就动机的人在可以自主确定工作目标时，总会挑选难度适中的任务，偏于自己的能力所能达到的上限，而不会避难就易，但也不会。他以游戏为例。如果在套圈游戏中允许每个人自行决定站立距离，那么，不同性格的人在不受干扰的情况下，选择的距离是不一样的。有人会为了避免失败而站得尽可能近，有人会不计较成败而随随便便站得过远，而具有“a型动机”的人不会站得太近也不会太远。他们往往会认真测量距离，计算站立位置，做到使套圈既不会轻而易举，又可以在努力下取得成功。2、喜欢通过自己的努力解决问题，不依赖偶然的机遇坐享成功。高成就型动机的人注重自己努力

3、的结果，而不喜欢靠碰运气或者指望。比如，在没有绝对把握成功的情况下，有人会幻想神助，有人会轻言放弃，而高成就型动机的人会实事求是地计算成功概率，并做出最大努力；在成功机会相等的情况下，有人会掷骰子选择，有人会听任自然，而高成就型动机的人既不掷骰子也不，而是尽可能采用理性方式解决问题。3、要求立即得到反馈信息，弄清工作结果。高成就型动机的人不喜欢那种需要长时间才能看出效果的工作，他们需要努力和效果的直接衔接，缺乏“积以至千里”的耐心。如果让他们自己选择工作，他们宁愿当推销员，也不会当教师，因为前者的工作结果立刻就能显现，而后者的效果要相当长的一段时间才能显现。高成就型人员形成的原因麦克利兰对高成

4、就型动机的人进行概括之后，并不满足于现象的描述，他进一步对高成就型人的行事原因进行了分析，发现他们都具有较强的成就方面的需要。正是这种需要，使他们常常考虑如何把事情干得更好。那么，这种成就需要是先天的还是后天的？麦克利兰认为，这种成就需要并非与生俱来，而是源于后天的培养。麦克利兰认为个人对自己认为重要或有的 工作，不但愿意去做，而且急于获得 成功，力求达到完美地步。这种人竭力追求的是个人成就所带来的心理满 足，而不是去追求由于成就本身所带 来的报酬，他们谋求把事情做得比以 前更好、更有效果。麦克利兰认为这种人是达到高度的人，成就需要或成就动机是人类独有的，既非由于先天的，也非由于 ，而是在与他

5、人的中而来的。因此，在不同的个人和不同的之间成就动机就会具有一定的。这种差异的形成从 来说，与个体的、 、经验等主观以及工作性质 等客观因素有关;从来说，与社 会、社会发展水平、教 育等因素有关。具体说来，影响成就 的因素有以下几条:(l)个人受教 育。个人受程度越高，成就 动机就越强。(2)性别、年龄因素。一 般说来，男性的成就动机高于女性。(3)个人的和专长。个人对于自己 的兴趣和专长的领域成就动机较强。(4)朋友的期望。生活在一个对成 就有较高的中的个体，一般 说来成就动机较强。(5)面临工作的难 度。工作难度适中，个人经过努力能 够实现时，成就动机最强。(6)身体条 件与。如在10时，

6、人们的成就动机较高。社会稳定繁 荣时，人们的成就动机高。麦克莱兰 德认为可通过来具有高 度成就动机的人，并可以通过训练和 教育来培养这种高成就需要。通过培 养个人的成就动机，为人的成就动机 的发挥条件，可以取得较好的组 织的绩效，发挥个人的，为社会 作出更大贡献。常用测 量成就动机的方法有自陈法、 情境法等。其中以心理学家l.爱 德华兹编制的“个人与兴趣 ，(简称epps)最为著名。高成就型人员的培养1、高成就型人员培养的意义成就需要可以创造出富有的任务，成就需要强烈的人由于时时想着如何把工作干得更好，往往能够做出成就。因此一个公司如果成就需要强烈的员工很多，往往就会经营顺畅、发展迅速。对于国

7、家发展也是如此。在麦克利兰1961年出版的取得成就的社会一书中，他选用了能够反映成就主题的和作品，采取一套标准的编码统计方式，确定成就动机指数，同时以相应国家总贸易量、煤炭生产量和电力生产量，作为的指标，对成就训练和社会经济发展的关系进行量化研究。麦克利兰指出，详尽的定量分析可以表明，古代的希腊，中世纪的西班牙，1400年至1800年的英国，以及许多现代国家，无论是还是，无论是发达国家还是，都符合他提出的观点。比如，经济发达的英国，用儿童读物来衡量，1925年前后，这些读物的成就感内容所占比重在25个国家中排第5名，当时它的经济运行也居于世界前列。到了1950年，英国儿童读物中成就感内容所占比

8、重下降，在39个国家中排第27名，它的国家领导人也开始被创业精神缺乏而引起的经济衰落所深深困扰。这一实例同时也印证了成就需要是可以通过后天培养的。成就动机的内涵差别，也会塑造成就需要的不同取向。比如，麦克利兰通过比较很注重培养孩子成就感的印度和中国。相比较而言，印度对于孩子的鼓励和培养保存着相当多的色彩，而中国更加注重现实世界的改进。正因为这种差别，麦克利兰断定，在长时间的努力之后，中国将会超过印度。按照麦克利兰的观点，一个社会的发展，、经济制度和地理资源因素都是次要的，关键在于人们是否具有成就动机。成就感的培养从总体上看与国家的经济发展同步，但据麦克利兰分析，文化作品中的成就导向，要领先于经

9、济发展。比如，在，按照贸易量的统计，雅典经历了起步期（前900前475）、鼎盛期（前475前362）和衰退期（前363前100），在这些不同时期中，赫西奥德（heslod）、（xenophon）、（aristotle）等代表人物的作品，其成就主题的升降频率领先于经济兴衰，同时高度正相关。麦克利兰还指出，成就感虽然是后天培养的，但童年经历特别重要，父母在儿童早期的训练和教育方式，对成就感的形成具有决定性作用。其中最重要的莫过于培养孩子的自主意识和独立意识。根据他的研究，对孩子的管束越多，孩子的成就感越弱；对孩子保护越多，孩子的依赖性越强，将来的竞争力也就越差。麦克利兰甚至断言，古代雅典之所以走向

10、衰落，很可能是把孩子交给奴隶抚养造成的，因为奴隶有很强的依赖性而缺乏自主性。所以，按照麦克利兰的观点，国家的兴衰，取决于儿童时期的培养方式。2、高成就型人员培养的方式从1960年开始，以麦克利兰为首的一批心理学家在哈佛大学进行了大量的实验，他们选择企业经理为研究对象，为了提高研究对象的成就需要，设计出一种“全压”训练班的方法。麦克利兰为训练班设定了四个目标：教育参加者怎样向具有较高成就感的人那样思考、以及行事。鼓励参加者为自己的今后两年设置出更高的、计划周密的现实工作目标，然后每六个月核查一次，检验他对自己预定目标的实现程度。使用各种技巧使参加者了解自己，譬如向集体解释自己的行为，进而共同分析

11、这一行为的动机，从而打破旧有的习惯和思维，重新审视自己的成就目标。通过了解彼此之间的期望与担忧、成功与失败，在远离日常生活的全新环境中，经过共享一段经历，创造群体的团结精神和。最终，实验是成功的，参加实验的人员，程度不同地提高了其成就动机。3、高成就型人员进行培养的效果高成就型人员的管理与使用麦克利兰认为，一个公司如果有很多具有成就需要的人，那么，公司就会发展很快；一个国家如果有很多这样的公司，整个国家的经济发展速度就会高于世界平均水平，但成就需要强的人并不一定适合当领导人。他在研究中发现，成就动机激发企业家的创业活动，进而促进企业发展，甚至成为影响的重要因素。但是，在具备强烈成就动机的人物中

12、，却很少出现率领众人前进的领导者。在一定意义上，成就动机强，就弱，二者。麦克利兰将造成这种现象的原因归结于成就感强烈的人习惯于专注做好自己的事，不喜欢牵涉他人。这就像一个很会搭的孩子那样，通常，他总是喜欢通过自己的努力搭出尽可能高或者漂亮的图案，而不喜欢其他人参与其中。3 影响或控制他人且不受他人控制的需要。高权力（支配）需要者的特点：麦克利兰将组织中管理者的权力分为两种：一是个人权力。追求个人权力的人表现出来的特征是围绕个人需求行使权力，在工作中需要及时的反馈和倾向于自己亲自操作。麦克利兰提出一个管理者，若把他的权力形式建立在个人需求的基础上，不利于他人来续位。二是职位。职位性权力要求管理者

13、与组织共同发展，自觉的接受约束，从体验行使权力的过程中得到一种满足。社会化权力的主要特征是帮助群体确定共同目标，并提供相关支持以达到目标，使全体成员认识到自己的重要性。不同人对权力的渴望程度也有所不同，权力需求较高的人对影响和控制别人表现出很大的兴趣，喜欢对别人“”，注重争取地位和影响力。他们常常表现出喜欢争辩、健谈、直率和头脑冷静；善于提出问题和要求；喜欢教训别人、并乐于演讲。他们喜欢具有竞争性和能体现较高地位的场合或情境，他们也会追求出色的成绩，但他们这样做并不象高成就需求的人那样是为了个人的成就感，而是为了获得地位和权力或与自己已具有的权力和地位相称。权力需求是管理成功的基本要素之一。高

14、权力（支配）型人员形成的原因高权力（支配）需要者的管理与使用：在进行成就需要研究的过程中，麦克利兰遇到了很多关于权力、领导方面的问题，继续单纯进行成就需要的研究已经无法应对。比如，大规模的企业中，必须有专人负责分工、协调、监督、控制等等工作，而成就需要强烈的人并不一定能够胜任这样的工作。另外，领导人物的责任是鼓励众人去取得成就，而不是只专注于个人的成就。激发他人产生成就需求，同自己具有成就需求相比，是两种完全不同的动机，要采用不同的方法。正是在这种背景下，麦克利兰由对成就需要的研究逐渐转为对权力需要的研究。因为他以大量资料分析论证，令人信服地指出，成就需要强的人，首先会考虑自己如何做好；权力需

15、要强的人，首先会考虑让谁去干更好。这一点，实际在麦克利兰指出以前，人们已经有了来自实践的经验体会。美国在二战期间选择曼哈顿工程的，的人选是（enrica ），然而，却选择了（j. oppenheimer）担任阿拉莫斯实验室主任。现在回过头来看，这一选择十分。从技术能力的角度看，费米当然远远超出奥本海默；然而，从动机需要看，费米是比较典型的成就需要者，而奥本海默则是比较典型的权力需要者。4 建立友好亲密的人际关系，寻求被他人喜爱和接纳的的需要。高亲和需要者的特点：高亲和需要的人更倾向于与他人进行交往，至少是为他人着想，这种交往会给他带来愉快。高亲和需要者渴望社交，喜欢合作而不是竞争的工作环境，希

16、望彼此之间的沟通与理解，他们对环境中的人际关系更为敏感。有时，亲和需要也表现为对失去某些亲密关系的恐惧和对的回避。亲和需要是保持社会交往和人际关系和谐的重要条件。麦克利兰的亲和需求与的感情上的需求、奥德费的关系需求基本相同。高亲和型人员形成的原因在对员工实施激励时需要考虑这三种需要的强烈程度，以便提供能够满足这些需要的激励措施。例如成就动机强的个人更希望工作能够提供个人的责任感、承担适度的风险以及及时得到工作情况的反馈。高亲和型人员的管理与使用：麦克利兰指出，注重社交需求的管理者容易因为讲究和而违背或不重视管理工作原则，从而会导致下降。其次，亲和需要强烈的人也无法成为有效的领导者。这一点，不仅

17、是麦克利兰，其他社会学家的研究已经做过论证。但是，在管理学中，依然有不适当地强调领导者人际关系能力的倾向。不是说人际关系不重要，但如果把握不好，就会把“好人”与“领导”混淆起来。麦克利兰指出，亲和需要高的人，有强烈地被人喜欢的追求。认为，要使一个组织（尤其是最常见的）正常运转，领导者就要在管理过程中一视同仁，对所有人、所有事都能够严格按照组织规则处理。就是说，一般情况下没有例外，“特殊对待”是领导人的大忌。一旦对某人、某事做出妥协或变通，就会形成组织运行的腐蚀剂。这种腐蚀尽管是不起眼的，在领导人心里可能觉得它对组织的影响微不足道，但累积起来就会瓦解组织规则，破坏整个组织的运转。亲和需要高的人，

18、总想同组织中的每一个人搞好关系，他们往往会照顾某些人的特殊要求，而且就人情关系来看也确实需要照顾，但是这种照顾的真实效果是打破组织既有规则。而一旦组织规则变成了因人而异的随意处理，组织内没有得到照顾的其他人就会感觉不公正，从而影响工作热情。当其他人也要求特别照顾来找回公平感时，整个组织的规则将被破坏，组织将无法正常运转甚至崩溃。更重要的是，在规则不起作用的情况下，组织成员会失去明确的稳定的预期，不知道下一步会发生什么，积极者会揣摩上意，消极者会怠工观望，组织绩效无以保证。再次，个人化权力强的人无法成为高度有效的领导者。个人权力型的领导者有控制、征服他人的欲望，其领导行为往往表现得偏向于专断和专

19、权。这种管理下，士气往往比较低落。但是，从组织运行的角度看，这种类型的领导者要强于追求亲和力的领导者，毕竟他们追求的是“事业”。所以，如果只能在“好人”和“专横”之间选择，对于员工来说，可能会倾向于前者；而对于组织来说，可能会倾向于后者。从这一意义上看，那些缺乏现代科层建构的组织，往往会以这种人为首选；在科层组织中，这种人也有可能成为次优选择。但从根本上看，个人权力型领导者会使组织产生相当多的问题。最主要的问题在于，在这种人的领导下，员工的忠诚会被引导向对领导人的个人依附发展。员工一旦不顺从，就很难有发展前途。导致他们往往是对领导者效忠而非对组织效忠。组织被个人风格支配，当这种领导者离开时，会造成组织混乱。个人化权力强的人有明显的特征，他们往往脾气较大，饮酒过量，热衷于象征个人支配力和地位的东西，如高档汽车、豪华办公室等等。最后，社会化权力强的人才能够成为高度有效的领导者。社会化权力强的人致力于与他人一起把工作做好。个人化权力强的领导人，在工作中首先会考虑哪个人能够听从自己的指令；而社会化权力强的领导人，首先会考虑哪个人做这件事对组织和社会最有利。麦克利兰指出，通常，社会化权力强的人具备以下特征：（1）权力需要强烈，不是那种自己埋头苦干型。但这种