某企业绩效管理的成功要点分析(ppt 36页).ppt

1、效绩考核二中华薪酬网,二O一一年六月,2,中华薪酬网咨询服务中心博睿资讯,主题索引,绩效管理综述 绩效管理在新经济下的五大挑战 绩效管理的成功要点 组织绩效与岗位绩效实例分析,3,中华薪酬网咨询服务中心博睿资讯,要点一：建立符合企业战略的协调一致的绩效指标体系,企业的战略目标量化为企业的绩效指标 由企业的绩效指标出发，将绩效体系分解 扩展到各部门和岗位,4,中华薪酬网咨询服务中心博睿资讯,案例：龙涤绩效指标体系示例,企业战略：成本领先战略 战略目标：“三低一高” 生产成本最低， 管理费用最低， 财务和销售费用最低， 销售价格最高,5,中华薪酬网咨询服务中心博睿资讯,案例：龙涤绩效指标体系示例,

2、6,中华薪酬网咨询服务中心博睿资讯,要点二：关注绩效管理的全部环节，而不是一部分,绩效计划,绩效沟通,绩效评价,绩效诊断与辅导,绩效循环,7,中华薪酬网咨询服务中心博睿资讯,要点二：关注绩效管理的全部环节，而不是一部分,绩效计划是绩效管理的起点，员工和经理一同合作，就员工将做什么，需做到什么程度、为什么、什么时候等问题进行识别、理解并达成共识。,绩效 计划,绩效 沟通,绩效 评价,绩效诊断与辅导,绩效 循环,8,中华薪酬网咨询服务中心博睿资讯,要点二：关注绩效管理的全部环节，而不是一部分,绩效沟通是在绩效计划确定后，确保双方全年追踪工作进展情况、将问题解决在萌芽状态以及经理和员工都了解最新进展

3、的方法。,绩效 计划,绩效 沟通,绩效 评价,绩效诊断与辅导,绩效 循环,9,中华薪酬网咨询服务中心博睿资讯,要点二：关注绩效管理的全部环节，而不是一部分,绩效评价是在绩效周期结束时，经理与员工一同评价员工在完成既定工作目标以及克服所遇问题的程序。为保证绩效评价的客观性，绩效评价要用具体的数据说话。,绩效 计划,绩效 沟通,绩效 评价,绩效诊断与辅导,绩效 循环,10,中华薪酬网咨询服务中心博睿资讯,要点二：关注绩效管理的全部环节，而不是一部分,绩效评价的常用方法有比较法、行为法和结果法等。 比较法中所包含的技术主要是要求评价者拿一个人的绩效去和其他的人进行比较。这种方法设法在同一工作群体中工

4、作的所有人排定一个顺序。,11,中华薪酬网咨询服务中心博睿资讯,要点二：关注绩效管理的全部环节，而不是一部分,行为法是一种试图对员工有效完成工作所必须显示出来的行为进行界定的绩效管理方法。这种方法的主要内容是，首先利用各种技术对这些行为加以界定，然后要求管理者对员工在多大程度上显示出了这些行为作出评价。,12,中华薪酬网咨询服务中心博睿资讯,要点二：关注绩效管理的全部环节，而不是一部分,结果法注重的是对目标的管理以及一种工作或某一工作团体的可衡量性结果。这种方法假设，绩效衡量过程的主观因素是可以被消除掉的，同时工作的结果是对一个人为组织的有效性所作出贡献进行衡量的最为接近的指标。结果法最常见的

5、应用就是目标管理。,13,中华薪酬网咨询服务中心博睿资讯,最有效的绩效评价方法往往将两种或两种以上的绩效评价方法结合起来使用。,要点二：关注绩效管理的全部环节，而不是一部分,14,中华薪酬网咨询服务中心博睿资讯,要点二：关注绩效管理的全部环节，而不是一部分,绩效 计划,绩效 沟通,绩效 评价,绩效诊断与辅导,绩效 循环,绩效诊断与辅导是绩效管理中解决问题的环节，它们渗透在绩效管理的各个环节之中。绩效诊断是识别引起个人、部门甚至整个组织绩效问题原因的过程。绩效辅导是帮助员工开发自身知识和技能以提高绩效的过程。,15,中华薪酬网咨询服务中心博睿资讯,要点三：建立信息开放共享的绩效管理系统,绩效最好

6、的绩效管理组织中的经理人员共享绩效信息，以帮助他们关注企业和个人的成功。 在信息开放共享的绩效管理系统中，不仅每个人可以看到自己的绩效信息，你的管理者，你的同事都能及时地看到你的绩效表现。,16,中华薪酬网咨询服务中心博睿资讯,要点四：领导者的承诺与支持,深刻地认识建立绩效管理系 统的意义和困难 必须具有坚定的信心和决心 必须具有克服部门阻力和文 化障碍的技巧和勇气,17,中华薪酬网咨询服务中心博睿资讯,要点五：绩效管理要与激励机制挂钩,常见的处理报酬公式的多个目标的方法是为每一个目标规定一个权重。 但更完善的做法，应该是除权重处理外，还要为最关键的几个指标确定最低临界水平。 大多数情况下，一

7、定要让经理人员自己根据有关的绩效信息，决定对下属的奖励程度,18,中华薪酬网咨询服务中心博睿资讯,案例：湘钢的绩效与激励示例,湘钢的绩效管理体系中明确了关键指标的最低临界水平。比如规定部门奖金的前提条件如下： 1、凡未完成计划成本（利润、费用及单位否决指标，下同）的单位，否决全部奖金。 2、发生工亡事故及重大质量事故，责任单位免奖。,19,中华薪酬网咨询服务中心博睿资讯,要点六：尽可能少的指标,绩效评价应当尽可能采用量化的指标体系。 硬指标：周转率等 软指标：调查统计性指标 指标不宜过多，一般对某一 团队和个人不应超过15个,20,中华薪酬网咨询服务中心博睿资讯,要点七：强调员工参与,实施绩效

8、管理的唯一原因就是为了帮助每个人 取得成功 绩效管理的各个环节，都离不开员工的参与。 与业务流程重组配套的绩效管理实施更多地强调 对员工的授权，他们真正对流程的绩效负责,21,中华薪酬网咨询服务中心博睿资讯,要点八：绩效目标要持续改进,随着企业竞争环境的变化和战略的发展，绩效目标 也要持续改进。 企业应不断地评估、改善其绩效指标体系和用来收 集绩效数据的方法。 在另一方面，也要根据绩效数据来评价和修正企业 战略及管理企业的方式。,22,中华薪酬网咨询服务中心博睿资讯,主题索引,绩效管理综述 绩效管理在新经济下的五大挑战 绩效管理的成功要点 组织绩效与岗位绩效实例分析,23,中华薪酬网咨询服务中

9、心博睿资讯,标杆：惠普的绩效管理,一是组织绩效管理，管理的对象是公司绩效； 二是员工绩效管理，以员工作为绩效管理对象。,惠普公司绩效管理的构成,24,中华薪酬网咨询服务中心博睿资讯,标杆：惠普的绩效管理组织绩效指标,员工指标：包括待遇适配度（OFI，OfferFitIndex）、满意度（SAT，Satisfactory）和重要性（IMT，Importance）并重的员工满意度分析方法。 此外，还有优才流失率和员工生产率等因素，这些因素看起来无法衡量，但却可以从平时的工作中作出记录 客户指标：包括市场份额、老客户挽留率、新客户拓展率、客户满意度和客户忠诚度等几个因素； 流程指标：流程指标包括响应

10、周期、总缺陷率、成本改进率和产品开发周期四个因素； 财务指标：包括销售收入、经营利润和经济附加值三个因素。,25,中华薪酬网咨询服务中心博睿资讯,标杆：惠普的绩效管理客户指标,26,中华薪酬网咨询服务中心博睿资讯,标杆：惠普绩效管理员工业绩管理框架,设定业绩目标 制定考核标准,与员工交流沟通 建立广泛共识,业绩管理四步骤,积极奖励先进 果断处理后进,动态评估业绩 过程与结果并重,惠普业绩管理工具箱,授权,反馈,开发员工技能和知识,纠错方法,实施积极影响工具,教导员工,教导员工GROW,27,中华薪酬网咨询服务中心博睿资讯,标杆：惠普绩效管理员工GROW模型,28,中华薪酬网咨询服务中心博睿资讯

11、,案例：长烟部门职责及绩效设计,29,中华薪酬网咨询服务中心博睿资讯,案例：长烟岗位职责与绩效的配套设计,岗位职责与绩效设计模板：,30,中华薪酬网咨询服务中心博睿资讯,类别,评价因素,定义,成 绩 评 价,质量,任务完成结果正确及时，与计划目标一致。接受他人帮助的程度及工作总 结报告的适当与否,教育、指导,对部下或后辈进行现场教育指导效果 对部下或后辈进行思想工作，提高他们的自主管理意识,数量,完成任务的工作量、期间、速度及费用节约情况,创新、改善,对本职工作进行改进的效果，积极采用新思想、新方法的表现,自我开发热情,努力提高自己的能力，挑战较高目标，达到自我开发目标的进度,工 作 态 度

12、评 价,纪律性,遵守企业规章制度及生产现场纪律，服从上级的指示、命令 遵从日常生活道德标准，注意礼貌,积极性,主动参加改善提案、合理化建议等活动，主动承担本职外的任务,协调性,对有利于集体的事，不分份内份外。集体观念和组织观念,责任感,不论怎样困难都确保完成任务的精神，勇于承担自己和部下工作中的责任,知识,胜任本职工作所需的基础知识、业务知识和理论水平,技能,完成本职工作所需的技术、技巧、业务熟练程度、经验,理解、判断、决断,充分认识职务的意义与价值，根据有关情况和外部条件分析问题，判断原 因，选用适当的方法、手段的能力,应用、规划、开发,在理解、判断、决断的基础上，具有预见性，通过探查、研究

13、、推理思考 总结归纳具体对策、方法的能力,表达、交涉、协调,为顺利完成任务，正确说明解释自己的看法、意见，说服他人与自己协作 配合，同时维持良好的同志关系的能力,指导监督,按照部下、后辈的能力和适应性适当分配任务，并在工作中予以指导帮助 ，同时启发其集体观念和劳动热情的能力,能 力 评 价,岗位评价指标构成绩、能、德、勤,31,中华薪酬网咨询服务中心博睿资讯,岗位考评,客观考评,反馈原则,360考评,差别原则,明确化 公开化,考评结果一定要反馈给被考评者本人，并进行解释说明,直接上级、下级、同事、客户和自评,在工资、晋升、使用 等方面体现差别,避免考评标准的掌握上宽严不一,考评程序、方法、结果

14、要公开,岗位评价须遵循的原则,32,中华薪酬网咨询服务中心博睿资讯,岗位绩效管理的几种可选方式,1、效果主导型。考评的内容以考评结果为主，效果主导型着眼于干出了什么，重点在结果而不是行为。由于它考评的是工作业绩而不是工作效率，所以标准容易制定，并且容易操作。目标管理考评办法就是该类考评。它具有短期性和表现性的缺点，对具体生产操作的员工较适合，但事务性人员不适合。 2、品质主导型。考核的内容以考评员工在工作中表现出来的品质为主，着眼于他怎么干，由于其考评需要如忠诚、可靠、主动、有创新、有自信、有协助精神等，所以很难具体掌握。操作性与效度较差。适合于对员工工作潜力、工作精神及沟通能力的考评。 3、行为主导型。考核的内容以考评员工的工作行为为主，着眼于如何干干什么，重在工