企业管理毕业论文企业管理专家孙景华极端式决策

1、企业管理专家孙景华极端式决策决策即是寻找一种角度，通过“拆分”就会发现彼此相对的两端，找到一端，就能找到另一端。而最糟糕的决策，并非是不知两端，而是不知“极端”价值的中庸之道。工业社会是一个颠倒角度次序的时代，即：误以为组织内部“最先进的技术”，等同于外部顾客喜欢或必然购买！当然，外部顾客需求决定组织内部决策，并不是一个新鲜的观点。问题在于：由于我们缺乏角度，常常在鱼与熊掌间犹豫不决，反而不知道究竟如何做决策。从这个角度来说，戒贪比远大理想更重要！换言之，并非面面俱到的“大而全”最有力量，相反，尖锐的东西可以撕裂看似无缝的东西，令我们豁然开朗，而缺乏角度的“宏大叙事”，简直就是一场灾难！是角度

2、而非专业知识在真实的管理世界里，一般来说，企业个体做决策的角度，通常有三种：第一种，技术角度的决策。这很容易落入一个陷阱：将纯粹技术性发明的长处，等同于技术带给消费者的好处。但通常来说，一项技术发明或一个新产品，至少具有三项或三项以上的好处或长处，其中只有一至两项才是对于消费者的好处，而其他的若干项只是技术性的长处。因此，每一项专利技术的发明人或决策者，都必须反省式地自我质问：我的这项技术发明，带给消费者的好处是什么？第二种，成本角度的决策。被誉为“拧干毛巾上的最后一滴水”的丰田前社长渡边捷昭，深谙成本控制之道，在5 年内为丰田节约了100 亿美元。只不过他最终将成本杀手演化成了丰田全球质量危

3、机。丰田危机证明了这样一件事：成本也是有边界的！只不过，成本的边界并不在成本本身，而在于与成本相反的另一端，即质量。事实上，成本与质量，恰好一个在组织内部，另一个在组织外部，或者说，成本只是组织内部的各种费用，质量才是消费者愿意花钱的根本！第三种，顾客需求角度的决策。有一个人，既不懂网络又不懂技术，却宣称要做中国最大的互联网企业。有人讥笑道：你连软件技术都不懂，凭什么做互联联网企业？他却反问道：我凭什么要懂这些技术？我是在做传统的贸易生意，只不过把它搬到了网上而已！这个人就是马云( 微博 ) 。马云确实不懂技术，但他懂需求。相反，一大批精通互联网技术的创业者，反而在我们视线里消失了！表面上，三

4、种角度截然不同，本质上却殊途同归，最终，都必须遵循组织层面的向外“利他”原则。区别仅在于：企业个体由于阶段不同以及拥有的资源不同，选择的角度也不相同。“利他”：即从组织外部的消费者角度，审视组织内部决策的有效性，而不是相反！其实，企业自身所获得的利益( 譬如利润 ) ，只是正确决策的副产品，正如德鲁克所说，内部获利只是检验决策的手段而不是目的。因此，判断一项决策是否正确，有一项基本原则：井底之蛙的短命决策，都是向内“利己”( 有利于企业组织 ) ；正确并且长期有效的决策，都是向外“利他”( 有利于消费者 ).当下的选择我们已经知道，是角度而不是专业知识，决定了谁才是我们的船长！但一些人并没有意

5、识到：角度的价值，在于拆分！换言之，船长的决策，就是“向左还是向右”的一种选择。当我们基于某种角度，将事物一分为二，甚至一分为三时，接下来的事情就变成了选择与取舍！关于角度之争，最典型的莫过于联想早年著名的“柳倪之争”！当年“柳倪之争”被解读为市场派与技术派的一场决斗。当然，最终结局已经知道：市场派战胜了技术派。在这里，我无意评判“市场派”和“技术派”之间的是非曲直，恰好相反，我的本意是想说：决策的本质，二选一！如果我们选择了甲而不是乙，就会沿着甲指引的方向走下去；同样，如果我们选择乙而不是甲，将沿着乙指引的方向走下去。最糟糕的决策，恰恰是中庸之道的折中！我们可以假想一下，如果柳传志是一个折中

6、派，当年表达出“既要市场也要技术”的折中，那么，联想是否能够活到今天都是一个疑问。正如柳传志所说， 20 年前，联想之所以选择了贸字打头而不是技术，因为那时联想还很弱小，并不具备技术研发实力。但是， 20 年后的今天，柳传志如是说：“我老惦记着技术创新这个事，现在我认为时机成熟了。”这其中，“时间”起着关键性的决定作用。事实上，战略决策的本质，是当下的一道选择题而不是一道必答题“南北坡都可以登顶，并非只有华山一条路”究竟选择南坡还是北坡，则取决于特定时间下的特定条件。就如同联想的决策次序调整一样，20 年前联想的决策次序是“贸工技”，20 年后开始调整为“技工贸”新次序。因此，决策的精确定义，

7、就是“当下的选择”。如果我们把未来的问题当成眼前的问题，那么，结局很可能会像早年中国互联网著名的“失败的领跑者”张数新一样：她在互联网尚处于萌芽状态时，就敏锐洞察到了互联网商机，但当她大举投资互联网时，才发现处处是瓶颈、处处受到制约，甚至到了寸步难行的地步。直到失败后她才意识到：整个商业是一个系统，而企业个体只不过是系统中的一个节点；如果整个商业系统尚不成熟，个体无论多么努力都只能是瞎忙活理想者关注未来，务实者关注当下假如有人信誓旦旦对我们发誓：未来这件事一定是正确的，我们要很有礼貌对他说，也许你说的是对的，但那是未来的事，请交给未来的人去做！选择需要一种角度！也许一些人并没有意识到：角度都是

8、双胞胎！譬如，相对于西方一刻钟的“快餐”而言，一小时慢吞吞的中餐其实就是“慢餐”：快餐为了提高工作效率，慢餐则是为了增加人与人之间的情感交流。快餐与慢餐之间，既相互对立又互为补充：假如只有快餐而没有慢餐，或只有慢餐而没有快餐，都构不成一个完整的商业世界。事实上，孤零零的单独一个角度的情况，没有或几乎没有。如同宇宙中发现暗物质的过程一样，暗物质就是在看得见的物质的引导下，发现了一片看不见的黑色区域，才确定了那就是暗物质。因此，“角度都是双胞胎”这个特征，使得我们使用二选一的决策理论时，其实一点都不困难：只要找到了其中一端，沿着相反的方向，就可以找到另一端。 坦白地说，最糟糕的决策，其实并非不知道

9、两端，而是知道两端却贪婪地通吃！我们可以假想一下，如果一个餐饮企业，快餐与慢餐一个都不剩地通吃，结果只能有一个：因说不清楚哪一类消费者才是真正的顾客而倒闭！同样的，如果一个邮政类企业，既做快递又做慢递，将因价值观混乱而导致员工不知所措。一般来说，企业越是极端，排他性越强，企业个体反而很容易“鹤立鸡群”。相反，假如面面俱到、样样都做，反而会被淹没在同一片海洋中而默默无闻。因此，不懂得“极端”价值的中庸之道，才是企业决策的大敌！决策即是寻找一种角度，通过“拆分”就会发现彼此相对的两端，找到一端，就能找到另一端。而最糟糕的决策，并非是不知两端，而是不知“极端”价值的中庸之道。工业社会是一个颠倒角度次

10、序的时代，即：误以为组织内部“最先进的技术”，等同于外部顾客喜欢或必然购买！当然，外部顾客需求决定组织内部决策，并不是一个新鲜的观点。问题在于：由于我们缺乏角度，常常在鱼与熊掌间犹豫不决，反而不知道究竟如何做决策。从这个角度来说，戒贪比远大理想更重要！换言之，并非面面俱到的“大而全”最有力量，相反，尖锐的东西可以撕裂看似无缝的东西，令我们豁然开朗，而缺乏角度的“宏大叙事”，简直就是一场灾难！是角度而非专业知识在真实的管理世界里，一般来说，企业个体做决策的角度，通常有三种：第一种，技术角度的决策。这很容易落入一个陷阱：将纯粹技术性发明的长处，等同于技术带给消费者的好处。但通常来说，一项技术发明或

11、一个新产品，至少具有三项或三项以上的好处或长处，其中只有一至两项才是对于消费者的好处，而其他的若干项只是技术性的长处。因此，每一项专利技术的发明人或决策者，都必须反省式地自我质问：我的这项技术发明，带给消费者的好处是什么？第二种，成本角度的决策。被誉为“拧干毛巾上的最后一滴水”的丰田前社长渡边捷昭，深谙成本控制之道，在5 年内为丰田节约了100 亿美元。只不过他最终将成本杀手演化成了丰田全球质量危机。丰田危机证明了这样一件事：成本也是有边界的！只不过，成本的边界并不在成本本身，而在于与成本相反的另一端，即质量。事实上，成本与质量，恰好一个在组织内部，另一个在组织外部，或者说，成本只是组织内部的

12、各种费用，质量才是消费者愿意花钱的根本！第三种，顾客需求角度的决策。有一个人，既不懂网络又不懂技术，却宣称要做中国最大的互联网企业。有人讥笑道：你连软件技术都不懂，凭什么做互联联网企业？他却反问道：我凭什么要懂这些技术？我是在做传统的贸易生意，只不过把它搬到了网上而已！这个人就是马云 ( 微博 ) 。马云确实不懂技术，但他懂需求。相反，一大批精通互联网技术的创业者，反而在我们视线里消失了！表面上，三种角度截然不同，本质上却殊途同归，最终，都必须遵循组织层面的向外“利他”原则。区别仅在于：企业个体由于阶段不同以及拥有的资源不同，选择的角度也不相同。“利他”：即从组织外部的消费者角度，审视组织内部

13、决策的有效性，而不是相反！其实，企业自身所获得的利益 ( 譬如利润 ) ，只是正确决策的副产品，正如德鲁克所说，内部获利只是检验决策的手段而不是目的。因此，判断一项决策是否正确，有一项基本原则：井底之蛙的短命决策，都是向内“利己” ( 有利于企业组织 ) ；正确并且长期有效的决策，都是向外“利他” ( 有利于消费者 ).当下的选择我们已经知道，是角度而不是专业知识，决定了谁才是我们的船长！但一些人并没有意识到：角度的价值，在于拆分！换言之，船长的决策，就是“向左还是向右”的一种选择。当我们基于某种角度，将事物一分为二，甚至一分为三时，接下来的事情就变成了选择与取舍！关于角度之争，最典型的莫过于

14、联想早年著名的“柳倪之争”！当年“柳倪之争”被解读为市场派与技术派的一场决斗。当然，最终结局已经知道：市场派战胜了技术派。在这里，我无意评判“市场派”和“技术派”之间的是非曲直，恰好相反，我的本意是想说：决策的本质，二选一！如果我们选择了甲而不是乙，就会沿着甲指引的方向走下去；同样，如果我们选择乙而不是甲，将沿着乙指引的方向走下去。最糟糕的决策，恰恰是中庸之道的折中！我们可以假想一下，如果柳传志是一个折中派，当年表达出“既要市场也要技术”的折中，那么，联想是否能够活到今天都是一个疑问。正如柳传志所说， 20 年前，联想之所以选择了贸字打头而不是技术，因为那时联想还很弱小，并不具备技术研发实力。

15、但是，20 年后的今天，柳传志如是说：“我老惦记着技术创新这个事，现在我认为时机成熟了。”这其中，“时间”起着关键性的决定作用。事实上，战略决策的本质，是当下的一道选择题而不是一道必答题“南北坡都可以登顶，并非只有华山一条路”究竟选择南坡还是北坡，则取决于特定时间下的特定条件。就如同联想的决策次序调整一样，20 年前联想的决策次序是“贸工技”， 20 年后开始调整为“技工贸”新次序。因此，决策的精确定义，就是“当下的选择”。如果我们把未来的问题当成眼前的问题，那么，结局很可能会像早年中国互联网著名的“失败的领跑者”张数新一样：她在互联网尚处于萌芽状态时，就敏锐洞察到了互联网商机，但当她大举投资

16、互联网时，才发现处处是瓶颈、处处受到制约，甚至到了寸步难行的地步。直到失败后她才意识到：整个商业是一个系统，而企业个体只不过是系统中的一个节点；如果整个商业系统尚不成熟，个体无论多么努力都只能是瞎忙活理想者关注未来，务实者关注当下假如有人信誓旦旦对我们发誓：未来这件事一定是正确的，我们要很有礼貌对他说，也许你说的是对的，但那是未来的事，请交给未来的人去做！选择需要一种角度！也许一些人并没有意识到：角度都是双胞胎！譬如，相对于西方一刻钟的“快餐”而言，一小时慢吞吞的中餐其实就是“慢餐”：快餐为了提高工作效率，慢餐则是为了增加人与人之间的情感交流。快餐与慢餐之间，既相互对立又互为补充：假如只有快餐而没有慢餐，或只有慢餐而没有快餐，都构不成一个完整的商业世界。事实上，孤零零的单独一个角度的情况，没有或几乎没有。如同宇宙中发现暗物质的过程一样，暗物质就是在看得见的物质的引导下，发现了一片看不见的黑色区域，才确定了那就是暗物质。因此，“角度都是双胞胎”这个特征，使得我们使用二选一的决策理论时，其实一点都不困难：