2010年-2011年证券从业资格考试《证券市场基础知识》全真模拟试题(5)-中大网校

1、内蒙古财经学院本科学年论文从传统薪酬向全面薪酬战略转变探讨 知识型员工激励机制作 者 萨如拉 系 别 工商管理 专 业 人力资源管理 年 级 08级 学 号 802052135 成 绩 评定教师 赵红梅 姓名萨如拉班级08人力三学号802052135学年论文题目从传统薪酬向全面薪酬战略转变探讨 知识型员工激励机制学年论文评语：学年论文成绩： 评定教师签字： 年 月 日从传统薪酬向全面薪酬战略转变探讨 知识型员工激励机制摘要：在人力资源管理体系中，没有哪一种职能会像薪酬管理这样总是那么引人注目，因为，对一个组织来说，无论你有多少种吸引、留住和激励员工的手段，薪酬恐怕都是其中最根本的一种。随着知识

2、经济的发展, 知识型员工正逐渐成为现代组织的主体, 是新型的工作群体。在分析了知识型员工的内涵及我国知识型员工的薪酬激励现状后, 文章从企业战略薪酬的高度提出了企业薪酬战略和知识型员工利益的切合度与知识型员工对企业薪酬战略认同度之间的博弈矩阵, 并在此基础上提出了知识型员工全面薪酬体系激励机制, 以加强对知识型员工的全面激励, 从而提高他们对企业的忠诚度。关键词：传统薪酬、全面薪酬战略、知识型员工、激励机制一、传统知识型员工薪酬激励(一)传统薪酬战略的局限性传统薪酬是把员工薪酬分为工资、奖金和福利三部分。工资收入是员工为企业工作所获得的大部分报酬,一般按照工资等级进行评定和发放,加薪按照等级和

3、职务逐级进行,虽然作为员工的主要收入来源,但却没有什么激励效果。奖金是作为对员工超出预期绩效的奖励,但由于绩效管理往往难以落实,使奖金变成了一种激励作用不大的“大锅饭”,员工将其视为自己应得的一种权利,而不是对自己工作表现好的奖励。福利是企业对员工工资奖金外的一种额外补助,虽然企业花钱不少,但没有充分考虑福利如何为人力资源管理目标及公司战略目标服务,因此效果并不明显。为改进激励效果,传统薪酬战略往往会采取支付市场化薪酬的方法来吸引、留住员工,却很难奏效,因为别的企业可以支付更高的薪酬来挽留、引进人才,其结果是人力成本不断增加而激励效果却不甚理想。由此可见,传统薪酬战略在激励员工的目标上是单一的

4、,手段上是匮乏的,效果是不明显的,无法真正调动起员工的创新主动性和工作积极性,更无法保证薪酬战略成为企业经营战略、财务战略及人力资源管理战略的一种直接延伸,其结果往往导致激励在事实上的失败。鉴于传统薪酬战略的种种局限,本文提出了对知识型员工激励的全面薪酬战略。（二）我国知识型员工薪酬激励的核心问题薪酬战略性不强战略意识不强主要表现在以下几个方面。 1.薪酬确定缺乏战略层面的分析和思考。虽然目前许多企业已经认识到薪酬管理的重要性, 但还有相当一部分企业还没有认识到薪酬的战略地位, 对薪酬缺乏系统思考, 也缺乏理念牵引, 在进行薪酬设计时基本上还跟着感觉走, 只是为设计而设计, 往往容易在薪酬设计

5、一开始就陷入具体的设计中, 反复商讨薪酬的构成、水平差异等问题, 而忽略了薪酬设计的目的是帮助企业实现战略目标。在一些企业里甚至薪酬还是经营者“拍脑袋”进行决策。一些经营者对其它企业尤其是同行业竞争对手的薪酬水平往往不甚了解, 对劳动力市场一般薪酬水平把握常常若明若暗,也不清楚知识员工与非知识员工的中点薪酬及终点薪酬水平,更不知道科学的薪酬结构、薪酬支付方式同样具有重要的激励作用。这种状况当然不利于设计出合适的知识员工薪酬激励体系。 2.薪酬水平总体满意度较低。长期以来, 我国企业里脑力劳动和体力劳动在收入分配上的差距没有完全拉开, 知识员工, 尤其是国企知识员工的收入与其劳动不符, 总体薪酬

6、水平偏低, 满意度不高。从我国目前的企业类型来看, 外商及港澳台投资企业、私营、股份有限公司的知识员工收入水平相对较高, 而传统行业、国有企业知识员工的收入则显得低得多。根据文魁、吴冬梅主持的北京市软科学项目适应北京高新技术产业发展的人才机制研究调研报告, 虽然高科技企业知识员工的收入水平同国内其他许多行业相比明显较高, 但高科技企业所给薪酬与员工认为应得的仍然有一定的差距, 这点在国有企业更是如此。他们对北京市高科技企业所提供的业务成就、工作自主、个体成长、金钱财富和人际关系五个方面激励政策展开问卷调查, 结果发现, 在这五个方面激励政策中知识员工普遍认为最不满意的是金钱财富( 得分为19.

7、613) , 远低于工作自主( 得分为32.712) 、个体成长( 得分为32.710) 、业务成就( 得分为32.817) 和人际关系( 得分为32.113) 。3.将薪酬仅仅视为企业的纯支出。不少企业对厂房、设备方面的投资热情颇高, 而对知识员工薪酬水平的提高却心有不甘, 在薪酬管理中主要是做“减法”, 其中一个重要原因就是这些企业的经营者还不是十分了解员工薪酬水平提升与员工素质提高、企业发展这三者之间存在互动的良性循环, 是企业兴旺发达的重要标志。这就是说, 知识型员工薪酬水平如果较高, 其失业率将会降低,并会导致员工培训费用的节约, 同时企业将可能从外部吸引更多知识员工, 这样就可以形

8、成员工素质提升与其薪酬水平提高的相互推动之势, 对企业与员工均是有益的。 4.薪酬文化不能适应薪酬战略的需要。从总体上看, 目前我国企业薪酬战略还普遍缺少积极向上的薪酬文化的支撑, 薪酬制度的设计还是以企业整体战略和核心价值观为基础, 然后再根据组织结构以及不同层次人员需求的多样化来设计符合企业特点的薪酬方案, 并从技术层面上有效设计各项分配制度及配套措施, 使制度能够有效运用。由于相当一部分企业对企业文化建设经验不足, 加之绩效管理与薪酬管理中存在的问题, 使目前的企业文化往往还是停留在口头上。有的企业虽然也提出了一些所谓尊重知识、尊重人才的口号, 但由于没有相当的激励措施, 企业薪酬文化未

9、能深入人心, 不利于在企业内部形成“以能为本”、尊重知识、尊重人才、尊重劳动、尊重创造的薪酬分配氛围。 （三）全面薪酬战略的涵义 所谓“全面薪酬战略”,是根据组织的经营战略和组织文化制定的全方位薪酬战略,着眼于可能影响企业绩效的薪酬的方方面面,最大限度地发挥薪酬对于组织战略的支持功效。全面薪酬将公司支付给员工的薪酬分为“外在”的和“内在”的两大类。“外在的薪酬”主要指为员工提供的可量化的货币性价值。比如,基本工资、奖金等短期激励薪酬,股票期权、股份奖励等长期激励薪酬,退休金、医疗保险等货币性福利,以及公司支付的其他各种货币性开支,如住房津贴、俱乐部会员卡、公司配车等等。“内在的薪酬”则是指那些

10、给员工提供的不能以量化的货币形式表现的各种奖励价值。比如,对工作的满意度,为完成工作而提供的各种便利工具(如电脑、汽车) ,培训的机会,提高个人名望的机会(如为著名的大公司工作) ,具有吸引力的公司文化,良好的人际关系,相互配合的工作环境,以及公司对员工的表彰、谢意等等。外在薪酬与内在薪酬具有各自不同的激励功能。它们相互联系,互为补充,构成完整的薪酬体系。关注绩效而不是等级秩序是全面薪酬战略的一个重要特征,它让绩效优异的人得到经济回报,对于绩效不足者,则劝其离开组织。全面薪酬战略极富弹性,要求企业根据不同要求设计不同的薪酬应对方案,以满足组织对灵活性的要求,帮助组织适应不断变化的环境。由此可见

11、,全面薪酬战略突破了传统薪酬战略的种种局限,客观地分析员工的需求,并科学地设计了包括外在薪酬和内在薪酬的各种激励要素,能够最大限度地激发员工潜能。实践也证明,由于知识型员工对企业的期望和需求是全面的,其中既包括物质需求,更包括高度的精神需求,因而实施“全面薪酬战略”,是实现对知识型员工全面激励的有效模式。二、对知识型员工的分析（一）知识型员工的特点1.较高的个人素质。今天的知识型员工一般都具有较高的个人素质，拥有较高的学历和其他方面的能力素养，不再是仅仅出卖劳动力的“机械”，不仅对于专业知识，而且对于经济、管理等都有较多的认识，掌握着最新的技术。2.很强的自主性。知识型员工是一个富有活力的群体

12、。与流水线上的操作工人被动地适应设备运转相反，知识型员工更倾向于拥有一个自主的工作环境，不仅不愿意受制于物，而更强调工作中的自我引导。3.有很高价值的创造性劳动。知识型员工从事的不是简单的重复性工作，而是在易变和不完全确定的系统中充分发挥个人的才干和灵感，应对各种可能发生的情况，推动着技术的进步。4.劳动过程难以监控。知识型员工的工作主要是创造性活动，依靠大脑而非肌肉，劳动过程往往是无形的，而且可能发生在每时每刻和任何场所。加之工作并没有固定的流程和步骤，其他人很难知道应该怎样做，固定的劳动规则并不存在。因此，对劳动过程的监控既不可能，也没有意义。 5.劳动成果难于衡量。由于知识型员工的劳动过

13、程难以监控，而且也往往因为知识型员工的劳动成果依赖很多因素，包括同事、团队的协作完成，因此劳动的成果一般难于衡量。6.强烈的自我价值实现愿望。知识型员工的需求一般在比较高的层次上，他们往往更在意自身价值的实现，并强烈期望得到单位或社会的认可。他们并不满足于被动地完成一般性事务，而是尽力追求完美的结果。因此，他们更热衷于具有挑战性的工作，渴望展现自我价值。 （二）激励知识型员工的原则 1.目标结合原则。在激励机制中，设置目标是一个关键环节。目标设置必须同时体现组织目标和员工需要的要求。2.物质激励和精神激励相结合的原则。物质激励是基础，精神激励是根本。在两者结合的基础上，逐步过渡到以精神激励为主

14、。 3.引导性原则。外激励措施只有转化为被激励者的自觉意愿，才能取得激励效果。因此，引导性原则是激励过程的内在要求。4.合理性原则。激励的合理性原则包括两层含义：其一，激励的措施要适度，要根据所实现目标本身的价值大小确定适当的激励量；其二，奖惩要公平。5.明确性原则。激励的明确性原则包括三层含义：一是明确。激励的目的是需要做什么和必须怎么做；二是公开。特别是对分配奖金等大量员工关注的问题时，更为重要；三是直观。实施物质奖励和精神奖励时都需要直观地表达它们的指标，总结和授予奖励、惩罚的方式。直观性与激励影响的心理效应成正比。6.时效性原则。要把握激励的时机，“雪中送炭”和“雨后送伞”的效果是不一

15、样的。激励越及时，越有利于将人们的激情推向高潮，使其创造力连续有效地发挥出来。7.正激励与负激励相结合的原则。所谓正激励就是对员工的符合组织目标的期望行为进行奖励。所谓负激励就是对员工违背组织目的的非期望行为进行惩罚。正负激励都是必要而有效的，不仅作用于当事人，而且会间接地影响周围其他人。8.按需激励原则。激励的起点是满足员工的需要，但员工的需要因人而异，因时而异，并且只有满足最迫切需要(主导需要)的措施，其效价才高，其激励强度才大。因此，管理者必须深入地进行调查研究，不断了解员工需要层次和需要结构的变化趋势，有针对性地采取激励措施才能收到实效。（三）适合知识型员工的激励方法一提起员工激励，很

16、多人都会想到涨工资或发奖金。实际上激励是对员工需求的满足，员工的需求是多种多样的，所以激励的途径也是多种多样的。物质激励（涨工资或发奖金）只是其中的一种途径，其实还有许多其他途径。我们可以根据激励的性质不同，把激励分为四类，分别为成就激励、能力激励、环境激励和物质激励。1.成就激励随着社会的发展，人们生活水平的提高，越来越多的人在选择工作时已经不仅仅是为了生存。特别是对知识型员工而言，工作更多的是为了获得一种成就感。成就激励是员工激励中一类非常重要的内容。根据作用不同，我们可以把成就激励分为组织激励、榜样激励、荣誉激励、绩效激励、目标激励和理想激励六个方面。(1)组织激励:在单位的组织制度上为

17、员工参与管理提供方便，这样更容易激励员工提高工作的主动性。管理者首先要为每个岗位制定详细的岗位职责和权利，让员工参与到制定工作目标的决策中来。在工作中，让员工对自己的工作过程享有较大的决策权。这些都可以达到激励的目的。(2)榜样激励:群体中的每位成员都有学习性。单位可以将优秀的员工树立成榜样，让其他员工向他们学习。虽然这个办法有些陈旧，但实用性很强。就像一个坏员工可以让大家学坏一样，一位优秀的榜样也可以改善员工的工作风气。(3)荣誉激励:为工作成绩突出的员工颁发荣誉称号，代表着单位对这些员工工作的认可。让员工知道自己是出类拔萃的，更能激发他们工作的热情。(4)绩效激励:在绩效考评工作结束后，让

18、员工知道自己的绩效考评结果，有利于员工清醒地认识自己。如果员工清楚管理者对他工作的评价，就会对他产生激励作用。(5)目标激励:为那些工作能力较强的员工设定一个较高的目标，并向他们提出工作挑战。这种做法可以激发员工的斗志，激励他们更出色地完成工作。这种工作目标挑战如果能结合一些物质激励，效果会更好。(6)理想激励:每位员工都有自己的理想，如果他发现自己的工作是在为自己的理想而奋斗，就会焕发出无限的热情。管理者应该了解员工的理想，并努力将单位的目标与员工的理想结合起来，实现单位和员工的共同发展。2.能力激励为了让自己将来工作得更好，每个人都有发展自己能力的需求。我们可以通过培训激励和工作内容激励满

19、足员工这方面的需求。(1)培训激励:培训激励对青年人尤为有效。通过培训，可以提高员工实现目标的能力，为承担更大的责任、更富挑战性的工作及提升到更重要的岗位创造条件。在许多著名的公司里，培训已经成为一种正式的奖励。(2)工作内容激励:用工作本身来激励员工是最有意思的一种激励方式。如果我们能让员工干其最喜欢的工作，就会产生这种激励。管理者应该了解员工的兴趣所在，发挥各自的特长，从而提高效率。另外，管理者还可以让员工自主选择自己的工作。通过这种方式安排的工作，工作效率也会大大的提高。3.环境激励(1)政策环境激励:单位良好的制度、规章等都可以对员工产生激励。这些政策可以保证员工的公平性，而公平是员工

20、的一种重要需要。如果员工认为他在平等、公平的单位中工作，就会减少由于不公而产生的怨气，从而提高工作的效率。(2)客观环境激励:单位的客观环境，如办公环境、办公设备、环境卫生等都可以影响员工的工作情绪。在高档次的环境里工作，员工的工作行为和工作态度都会向“高档次”发展。4.物质激励物质激励的内容包括工资奖金和各种公共福利。它是一种最基本的激励手段，因为获得更多的物质利益是普通员工的共同愿望，它决定着员工基本需要的满足情况。同时，员工收入及居住条件的改善，也影响着其社会地位、社会交往，甚至学习、文化娱乐等精神需要的满足情况。三、知识型员工的全面薪酬战略 联系我国企业实际,按激励手段可将全面薪酬分为

21、奖酬激励、福利激励、成就激励和组织激励四部分,其中每部分又包括若干项目,构成一个完整的薪酬战略体系。(一) 奖酬激励1. 谈判工资制度。为了充分发挥工资对知识型员工的激励作用,应打破传统的工资等级体系,实行谈判工资制度。所谓谈判工资制是指在市场经济条件下,以企业、雇主或其组织为一方,以雇员或工会组织为另一方,双方就工资分配问题通过谈判后签订合同。它是双方利益兼顾的体现,既能充分反映知识型员工的自身价值,调动其工作积极性,又有利于维护企业利益。确定工资高低的根据是每个人的技术、成果、态度、可替代性,同时参考物价情况、经济发展程度、企业利润增加以及劳动力市场上同类人员的市场价格等指标,与员工单独谈

22、判确定每个人的工资标准,双方可以交换意见,达成一致则签订劳动合同,达不成则员工走人。北人集团第四印刷机械厂率先将谈判工资制引入国企并取得成功,为我国企业实施谈判工资制积累了宝贵的经验。由于工资既是劳动力的价格,又是知识型员工价值的重要组成部分,因此实行谈判工资制度承认了人力资本价值,并从制度上确立了对人力资本的补偿。在此制度下,劳资双方结成“利益共同体”,形成稳定和谐的劳动关系,共同努力发展生产,促进企业目标的实现。2.项目奖金激励。项目奖金是为指为了激励员工及时超额完成工作任务、或取得优秀工作成绩而支付的额外薪酬。这项激励制度的好处有两个方面:一是促进员工抓紧项目进度; 二是可以提高项目的质

23、量和水平。奖金的发放根据部门和企业效益、团队业绩和个人工作业绩综合评定。在发挥项目奖金激励作用的实际操作中,应注意三方面:必须信守激励诺言,不能失信于员工。失信一次,会造成千百次重新激励的困难;不能搞平均主义。奖金激励一定要使工作表现最好的员工成为最满意的人,这样会使其他人明白奖金的实际意义;使奖金的增长与企业的发展紧密相连,让员工体会到,只有企业兴旺发达,才有自己奖金的不断提高。由于知识型员工工作多通过项目小组这种团队形式进行,项目任务完成的好坏直接关系到小组内每个员工的切身利益,因此项目奖金制可以激发员工相互配合,紧密协作,形成良好的团队合作精神,共同推动项目的完成。 3.股票期权激励。股

24、票期权(Stock Option) 也称认股权证,它指的是公司给予员工(主要是高级管理人员和技术骨干) 的一种权利,期权持有者可以凭此权力在一定时期内以一定价格购买一定数量公司股票。由于在有效市场中股票价格是公司长期盈利能力的反应,且是股票期权的价值所在,而股票期权至少要在一年以后才能实现,所以要求经营者努力改善公司的经营管理,以保持公司价值的长期稳定增长,这样才能取得收益。正是股票期权的上述特点,才使其具有长期激励的功能,较好地解决了所有者与经营者之间的利益矛盾。我国企业在具体操作上可以采用以下方法:在对员工薪金支付与年度经营目标挂钩的前提下,对超经营目标所形成的利润提取一定比例,用赠送股份

25、的形式或者以事先确定的较低的价格买进一定数量股票的形式给员工以奖励。或者是在所有者和知识型员工之间达成一种协议,在完成或超额完成经营目标的前提下,允许知识型员工在未来某个时间以当前的市场价或者更低的价格买进一定数量的公司股票。由于股票价值会随企业的经营业绩而变化,只有使企业具备长期的盈利能力,股票才会升值,知识型员工的财富也会随之不断增加,从而形成对知识型员工的长期激励。从发达国家的实践上看,对公司的优秀人才进行股票期权奖励已实行了多年。1999 年美国的Korn & Ferry 调研报告显示,资产在10 亿美元以上的公司中有78 %的公司都向管理层发放股票期权;在财富1000 家大公司中,已

26、有90 %的公司推行了经理股票期权。由于我国证券市场尚不健全,公司治理结构也不完善,目前在实施股票期权制上仍存在较大障碍,但它今后会是选择激励方式的重要方向。(二) 福利激励1. 强制性福利。强制性福利是为了保障员工的合法权利,而由政府统一规定必须提供的福利措施。它主要包括社会养老保险、社会失业保险、社会医疗保险、工伤保险等。强制性福利是员工的基本工作福利,也是员工权益的重要组成部分。它激励作用不大,但却是重要的保健因素,对知识型员工而言必不可少。2. 菜单式福利。企业福利形式多种多样,但事实上企业不可能对知识型员工实行所有的福利项目,选择何种福利项目主要考虑员工需求和企业实际情况。鉴于知识型

27、员工的独立性和差别性的特点,对其实施福利激励可以采取菜单式,即由企业设计出一系列合适的福利项目,并平衡好大概的费用,然后由知识型员工根据自己的需要进行选择,这样员工选择的余地大了,满意度会更高,福利项目的激励作用也会增强。这样的福利项目主要包括: 非工作时间报酬,包括假日、节日、带薪休假、事假以及探亲假等;津贴,包括交通津贴、洗理津贴、服装津贴、节日津贴或实物、住房津贴、购物补助以及子女入托补助等;服务,包括班车、免费食品供应、体育锻炼设施、娱乐设施、集体旅游、礼物馈赠、食堂与卫生设施以及节日慰问等。3.特殊性福利。所谓特殊性福利是指企业中少数特殊群体单独享有的福利,这些特殊群体往往是对企业做

28、出特殊贡献的技术专家、管理专家等企业核心人员。特殊群体的福利项目包括提供宽敞住房、提供专车接送、发放特殊津贴、享受全家度假等项目。特殊性福利通过差异化的方式使知识型员工获得额外利益,为员工带来了心理上的自豪与满足。(三) 成就激励1.职位消费激励。职位消费是指担任一定职位的知识型员工在任期内为行使经营管理职能所消耗的费用。职位消费主要包括办公费(办公用品,电话费等) 、交通费(小汽车、油耗等) 、招待费(公款宴请、公关、联谊等) 、培训费(培训、学习班、参观、考察费等) 、信息费(为获得各种信息如参加订货会、信息发布会等所耗费用等) 及以公干名义进行的其他消费。职位消费的标准往往是知识型员工表

29、明自己身份和地位的一种象征,也是对员工成就的承认和补偿,因此也是一种重要的激励手段。为了确保职位消费对知识型员工的有效激励,企业可以采取以下措施:实行职位消费定额,对于超出定额的部分由员工自己承担,对于节约的部分归员工所有,同时起到激励和约束作用;将职位消费货币化,即核定员工的准许职位消费指标,将现金直接打入员工的个人帐户,同时取消这些费用的公款列支,这样既可以为企业节约成本,又可使员工的货币收入提高从而激励其节约开支;将企业销售收入等代表公司经营规模的指标按一定比例确定员工的职务消费标准定额,使职务消费总量处在受控的状态。一旦经营管理不善,职位消费要相应降低,这对员工会起到制约作用。2.荣誉

30、感激励。荣誉是成就和贡献的象征,更是自身价值的体现。对知识型员工的荣誉感激励主要包括正面表扬、嘉奖、鼓励、授予荣誉称号等。由于知识型员工受教育程度、社会关系、工作性质、价值观念等与普通员工不同,使他们更具有荣誉感(包括集体荣誉感和个人荣誉感) 。因此企业在荣誉感激励设计上应注意三个原则:要有明确的奖励标准,多种奖项的设计要合理,等级分明;在表扬中要针对知识型员工关心的方面给予表扬,特别要表扬他们通过额外努力取得的绩效;对知识员工的表扬不仅要表扬其行动,还应侧重于职业道德和素质修养方面。美国IBM公司有一个“百分之百俱乐部”,当公司员工完成他的年度任务,他就被批准为该俱乐部会员,他和他的家人被邀

31、请参加隆重的集会。获奖者还可得到一次与CEO 共进午餐的机会。公司的员工都将获得“百分之百俱乐部”会员资格作为第一目标,以获取那份光荣。荣誉感激励会随着知识型员工岗位的升迁和个人薪金水平的提高而发挥越来越重要的作用。 3.参与激励。现代人力资源管理的研究和实践经验表明,知识型员工都有参与管理、当家作主的要求和愿望,因此创造和提供一切机会让员工参与管理是调动他们积极性的有效方法。通过参与,可以形成员工对企业的归属感、认同感和成就感,可以进一步满足自尊和自我实现的需要。参与激励可以通过企业倾听员工的意见和建议的方式,参与的员工越多,激励的效果越明显。还可以通过轮岗参与,即让员工选择到自己喜欢的岗位

32、上工作,既可发挥其特长,又可调动其积极性、创造性,通过进入自己不太熟悉的领域,增加压力感和挑战性。总之,知识型员工参与的层面是多方面的,员工参与满意度是一个多维结构。企业的发展与成功离不开全方位地让员工参与,企业的决策、经营方略要想得到员工的支持也离不开员工参与。(四)组织激励1.个体成长和职业生涯激励。知识型员工更注重个体的成长而非组织目标的需要。基于此,首先应该注重对员工的人力资本投资,健全人才培养机制,为知识型员工提供受教育和不断提高自身技能的学习机会,使知识型员工人力资本价值不断增值,从而具备一种终身就业的能力。其次要充分了解员工的个人需求和职业发展意愿,为其提供富有挑战性的个人发展机会,创造适合其要求的升迁道路,让知识型员工随着企业成长而获得职位的升迁或新的事业契机。通过个体成长和职业生涯激励一方面可以带动知识型员工职业技能的提高从而提升组织整体人力