《人力资源管理》第1章人力资源管理2

1、 第一章 人力资源管理导论第一章 人力资源管理概述教学补充内容一、关于人力资源管理的学习体系一个企业的人力资源管理（HRM）职能聚焦于管理的人力方面。企业在招聘周期的各个阶段挑选前、挑选中和挑选后都必须有效地安排它的人员，人力资源管理正是由这些帮助企业完成这一任务的实践所构成。人力资源管理实践人力资源管理实践包括挑选前阶段、挑选阶段、挑选后阶段及相关的一些管理。挑选前阶段涉及规划实践，企业必须决定，在即将来临的阶段中将存在何种工作空缺，并且决定从事这些工作必须要有什么资格。在挑选阶段中，企业挑选其员工。挑选实践包括招聘求职者、评估其资格以及最终挑选出那些被认为最合适的人。在挑选后的阶段中，企业

2、为有效地管理那些已经“跨过门槛”的人员而开发人力资源管理的实践。这些实践旨在通过为公司的员工们提供从事其工作所必需的知识和技能，以及创造那些激励、指引和促进员工努力去达到企业目标的条件，从而使他们的绩效和满意度达到最高水平。相关管理包括：劳动关系与劳动保障，人才流动与职业生涯发展等 在本课程中，我们将分别讨论这些人力资源管理的实践。人力资源管理挑选前的实践 人力资源管理挑选前的实践包括人力资源组织战略、人力资源规划和工作分析，它们为其他的人力资源管理实践奠定基础。1） 人力资源组织战略（第2讲）2） 人力资源规划（第3讲） 人力资源规划将帮助管理者预测和获得部署和使用其员工有关的变动性的需要。

3、企业首先详细制定一项总体计划（或被称为“战略性的计划”）。然后，通过 “需求和供给预测”的过程，它估计成功地执行其总体计划需要的员工的人数和类型。这样的信息使一个公司能规划它的招聘、挑选和培训的策略。例如，假设某个公司的人力资源计划估计下一年它需要增加15名工程师，该公司一般会雇佣工程系科的最近的毕业生来担当这些职位。因为对这些专业的需求很强，所以该公司决定在其它公司“夺走”最好的候选人之前便早早地开始其校园内的招聘。 在第3讲讲里，我们描述人力资源规划所包含的步骤。3） 工作分析（第4讲） 工作分析是收集、分析和整理关于特殊工作之信息的一个系统性程序。该分析要具体说明为成功地完成该项工作每一

4、个工人的工作内容、必要的工作条件和工人的资格是什么。工作分析信息被用来规划和协调几乎所有的人力资源管理实践，如：a 决定符合招聘目标的工作资格b选择最适当的挑选技术c制定培训方案d开发绩效评估计分表格e帮助确定薪金比率f为生产力改进方案设定绩效标准例如，因为一项工作分析指明，机械加工是一种重要的工作技能，所以一个企业可能决定使用某种机械加工测验以筛选求职者。或者，因为一项工作分析指明，该工作的性质最近已有所变化，条件现在更加苛刻了，所以一个公司可能会提高其员工中的某一位的薪金。在这一讲里，我们描述在一次工作分析期间能够被收集的信息的类型以及怎样使用这种信息。然后我们讨论收集和记录信息的方法。人

5、力资源管理的挑选实践我们用人力资源管理的挑选实践指企业用来部署其职位的政策和程序。4） 招聘与挑选（第5讲）企业用招聘来定位和吸引申请具体职位的人。企业可能从内部（即招聘那些想升迁或变换工作的目前在岗员工）或从外部招聘候选人。招聘实践的目标在于迅速、合法地有效地找到一群合适的求职者。挑选包括从工作候选人之中作评估和选择。为了做到有效，挑选过程在技术上必须健全（即准确）和合法。在这一讲里，我们描述招聘规划所涉及的问题以及可能被用来从内部和外部招聘求职者的方法，建立和判断挑选程序有效性的标准。描述挑选过程中所使用的各种方法。人力资源管理挑选后的实践 公司实施挑选后的实践以维持或改善其工人的工作绩效

6、水平。5） 培训和开发（第6讲）培训和开发是教会工人们怎样去有效地完成其目前或未来工作的有计划的学习经历。培训聚焦于目前的工作，而开发则是为员工们准备可能的未来工作。培训和开发的实践旨在通过提高员工们的知识和技能水平去改进企业的绩效。在这一里，我们讨论一个公司如何确定其培训需要以及为满足这些需要如何确定挑选/开发培训方案。也要讨论培训的转移（即让工人们使用他们在工作中所学习到的东西）以及培训方案的评价。还要讨论管理开发（即如何为员工们准备管理职位）。6） 绩效评估（考核与管理）（第7讲）企业通过绩效评估过程衡量员工工作绩效并把这些评价传达给他们。评估系统的一个目标就是激励员工们继续恰当的行为并

7、改正不恰当的行为。管理部门也可以把绩效评估用作工具，以做出与人力资源管理有关的决策，如：晋级、降级、解职和提薪。在这一讲里，我们描述判断绩效评估系统和各种评估工具有效性的标准。列举开发一项有效的绩效评估系统所包含的步骤。7） 报酬（第8讲） 报酬包括薪金和津贴。薪金指员工所挣的工资或薪水；津贴是提供给员工的、在薪金以外的某种报酬形式，如健康保险或员工贴现。报酬实践的目标是帮助企业以某种负担得起的成本建立和维持一支胜任和忠诚的劳动力队伍。在这一讲里，我们讨论一个公司的付酬实践怎样影响其员工的态度和行为，薪金比率怎样确定，讨论各种津贴选择及应当怎样实施一项津贴方案。相关管理：员工职业生涯发展（第9

8、讲）劳动保护与社会保障（第10讲）劳动关系与职业管理（第11讲）国外人力资源管理介绍二、 开发和贯彻人力资源管理实践大多数公司都有人力资源管理部，然而并非只有这个部门承担公司人力资源管理实践的责任。这个责任由人力资源专业人员和一线管理者们共同承担。认为只有人力资源管理专业人员承担这个领域的唯一责任的错误概念可能会导致严重问题。案例：在Roy Roger 餐馆连锁店，每年全公司的人员流动率差不多在80%-90%之间，每年使企业付出的成本超过300万美元。人力资源管理部在现场管理者中间作了一项调查，以收集他们对该问题的看法。管理者们把搞流动率归因于好几个与人员有关的问题，如不良的招聘、薪金、培训、

9、绩效反馈以及晋升机会。有意思的是，那些在其单位里经历了较高流动率的餐馆管理者们可能更多的要求人力资源管理部负责解决这些问题，他们看不到这些问题如何与他们自己的行为有关。另一方面，那些在其单位里经历了较低流动率的餐馆管理者们则坚持依靠他们自己去解决这些问题。适应现实的管理者们使用下述方法解决这些问题对挑选决策提供投入以某种能创造团队情感的方式去实施监督提供培训和教练为期员工的职业发展创造机会为大学生及其他非全时性工作者提供弹性的时间安排事实上，管理者们与人力资源管理专业人员之间的这种相互作用，导致有效的人力资源管理实践，例如，考察一下绩效评估，公司的绩效评估系统成功与否依赖于双方正确的完成其工作

10、的能力，人力资源管理专业人员开发该系统，而管理者们则提供实际的绩效评估。一线管理者们和人力资源管理专业人员在每个人力资源管理领域里所起的特定作用将在整个学习过程中加以讨论，这里只进行总的概括。事实上，人力资源管理专业人员与一线管理者所起作用之间的区别正变得越来越不清晰。这些作用的性质因公司不同而不同，主要取决于规模。一个大型公司，他有一个相当规模的人力资源部，然而，较小公司中，没有人力资源部门，一线管理者们必须在有效的人力资源管理实践中发挥更大的作用。人力资源管理专业人员的作用 人力资源管理人员一般承担以下四个领域的责任：第一， 建立人力资源管理程序第二， 开发/选择人力资源管理方法第三， 监

11、控/评价人力资源管理实践第四， 在设计人力资源管理的事务上劝告/协助管理者们（1） 建立人力资源管理程序人力资源专业管理人员一般按照较高管理部门的认可决定：在贯彻某项人力资源管理实践时程序，例如，人力资源管理专业人员可能会决定挑选过程应当包括：让所有候选人（1）天一份申请表格（2）参加一项测验（3）接受人力资源管理专业人员的资格审查（4）与一线管理者面谈。（2） 开发/选择人力资源管理方法为贯彻公司的人力资源管理实践，人力资源管理专业人员通常要开发或选择专门的方法，例如，人力资源管理专业人员会设计申请表格，形成一份结构化的面谈指南，选择一项测验题目等（3） 监控/评价人力资源管理实践人力资源管

12、理专业人员必须保证，公司的人力资源管理实践被恰当的贯彻。这项责任包含评价和监控，例如人力资源管理专业人员要评价测验的用途，培训方案的成功以及人力资源管理结果如条学、流动、招聘等有效性，监控纪录，以保证绩效评估已被恰当的完成。（4） 在设计人力资源管理的事务上支持/协助管理者们这是大多数公司中人力资源管理专业人员的主要责任领域。人力资源管理专业人员在一系列涉及人力资源管理的课题上进行咨询，可能通过如挑选法律、怎样做一次雇佣面谈、怎样评估员工的工作绩效或怎样惩戒员工之类的课题上提供正式培训计划而加以协助。人力资源管理专业人员也通过如怎样对付某个“问题员工”之类的与人力资源管理有关的特殊事情上给一线

13、管理者们提供咨询、进行协助。 一线管理者的作用一线管理者们指导员工的日常工作。从人力资源管理角度看，一线管理者们是负责贯彻人力资源管理实践以及为人力资源管理专业人员开发有效实践而提供必要投入的主要人员。（1） 贯彻人力资源管理的实践一线管理者们执行许多由人力资源专业管理人员设计的程序和方法，例如一线管理者们可能要完成的任务： 面试求职者 提供取向、教练和在职培训 提供和传达工作绩效评定 建议提薪 执行惩戒程序 调查事故 解决投诉问题（2）为人力资源管理专业人员提供必要的投入人力资源管理程序和方法的开发经常要求来自一线管理者们的投入。例如，在做某项工作分析时，人力资源专业人员经常寻求来自管理者们

14、的工作信息，并且要求管理者们阅读最后的书面结果，在人力资源专业人员确定某个部门的培训需要时，管理者们经常建议需要哪种类型的培训以及特别是准备好培训。三、美国和日本企业人力资源管理模式比较美国日本强调个人以任务为中心强调个人竞争注重短期业绩考核重视显露的专长能力职务规定明确优先使用权限明确的控制依赖契约、规章强调集团以从业人员为中心提倡内部合作注重长期业绩考核重视潜在的基础能力职务规定暧昧优先使用协调储蓄的控制重视互相信赖美国的人力资源开发与管理 作为世界上最发达和最富强的国家，美国的经济已连续十年获得超常发展，成为世界经济的领头羊。除了科技发达，资源丰富之外，最主要的一个原因就是对人力资源格外

15、重视，美国通过各种政策，吸引了世界上最优秀的人才。美国在一战和二战后的经济迅速发展中，人才因素起到了无可替代的作用，美国也在此时形成了自己的人力资源开发与管理模式。(一)美国的人力资源开发与管理模式 二战以后，大量的复员军人需要就业，这在当时已经成为一个很突出的问题。因此许多地方政府成立了人事部门来解决这个问题。在这个过程中，劳动力的安置，培训等相关的人力资源开发与管理工作就已逐步在社会中占有重要地位。60后代初，美国生产力迅猛发展，产业结构变化迅速，人力资源的结构性矛盾加剧，于是出现了人才管理部门。70年代中期，美国面对日本、欧洲日益激烈的竞争，对高质量技术人才、管理人才的需求日益高涨，对人

16、才培养、开发和调配的要求更高、更强烈，许多地方政府和企业纷纷设立人力资源开发部门。目前，美国中央政府、地方政府以及13的企业都设有人力资源开发的专门机构，在企业中人事经理的地位大大提高，并且在教育系统，许多大学也设置了人力资源开发系科。人力资源的开发与管理越来越受到重视。 美国之所以成为世界科技、经济和军事强国，这与美国通过各种方式开发人才资源密不可分。 美国重视教育，不断增加对教育的投入。1983年它的教育经费为2265亿美元，到1990年增至3530亿美元，人均比日本高出42%。 美国在校大学生为日本的3.5倍。目前，美国有72.5万名科学家和工程师从事研究和开发工作，平均一万名就业者中就

17、有66名科学家和工程师。 对在职员工的培训是技术发展、设备更新、生产率提高所必须的。美国工商企业每年用于员工培训的经费已达2100亿美元，分别超过中等教育与高等教育的经费。全美97%的企业为员工制定了培训计划，另外选送5%的员工接受正规的大学教育。 美国对现职科技人员的“继续教育”常抓不懈。据统计，美国100家最大的工业企业用于科技人员更新、拓宽及深化专业知识的经费每年增长25%，其中国际商用机器公司、通用汽车公司、德州仪器公司、麦道飞机公司、西屋电器公司、杜邦化工公司和福特汽车公司在这方面的开支年均增长40%。 外国科技人才为美国的发展提供了极大的动力，因此美国政府十分注意引进和吸收外国人才

18、。首先，它以立法形式为达到此目的铺平了道路。美国曾于1952年和1965年两次修改移民法，对于有成就的科学家，不论其国籍、资历和年龄，一律可优先进入美国。 二次大战后的20年间，美国接收的各国高科技人才达40多万名，至今仍以每年1万名的速度递增。在美国各大学深造的外国留学生多达30万人，其中60%攻读理工科，有25%的留学生在取得科学家或工程师职称后定居美国，纳入美国的“人才库”。据美国科学基金会的调查，美国50%以上的高科技公司中外籍科学家和工程师占公司科技人员总数的90%。在美国加州“硅谷”工作的高级工程师和科研人员有33%以上是外国人，从事高级科研工作的工程学博士后研究生中66%是外国人

19、。 美国把在世界范围争夺科技人才作为国策。二次大战后，美国曾一度吸收了2000多名著名科学家，其中包括伟大的物理学家爱因斯坦，核物理学家、氢弹之父费米，电子计算机奠基人诺伊曼和航天工业专家冯卡门等。冷战后，它又把挖掘前苏联的杰出人才当作一项战略任务，专门制定了接待和安置前苏联赴美学者的计划。1990年曾有一位世界闻名的苏联天体物理学家也是知名物理学家的夫人到达日内瓦。欧洲核子研究中心只聘用了这位物理学家，没有为其夫人安排工作。美国斯坦福大学得知后，立即为这对科学家双双提供了职位。当欧洲有关方面意识到失策之时，这两位科学家已离开日内瓦，抵达斯坦福大学。在这方面，美国行动之快，令欧洲望洋兴叹。 美

20、国前总统克林顿曾大声疾呼：要提高美国产品的竞争力，提高美国企业的竞争力，提高美国的竞争力。这三个竞争力，归根到底是靠美国在培养、开发、引进人才，特别是在全球人才竞争中的优势地位作保证的。1994年，美国如愿以偿，取代日本重登世界各国竞争力排名榜首，美国出色的人力资源开发工作立了头功。(二)美国人力资源开发与管理模式的特点 1.注重市场调节。在美国，劳动力资源在社会上的分配，是通过劳动力市场进行的，劳动力市场相应地也很发达。因此，美国企业的人力资源开发与管理，对市场的依赖性很强。从雇主来说，无论需要什么人，只要到市场上登广告或通过有目标的市场竞争，就可以找到自己所需要的人。从劳动者一方来说，从在

21、校学习、选择专业开始就将市场的需要和将来的就业结合起来。就业以后，如果发现自己的兴趣发生变化或发现了更理想的就业机会，就会毫不犹豫地另谋高就。市场对这种变换工作的雇员，不但不歧视，反而认为是“市场价值”很高的优秀雇员。雇主与雇员之间是直截了当的短期市场买卖关系。雇主付给雇员合理的报酬，除此之外没有更多的义务。反过来雇员对企业也没有太多的忠诚可言。在这种以短期市场买卖关系为核心的就业关系下，员工的流动性很大，企业员工队伍的稳定性相对较差。 2.人力资源开发与管理制度化。美国企业管理制度化的程度很高。这个特点在人力资源开发与管理上体现为分工明确，责任清楚，对常规问题处理的程序和政策都有明文规范。比

22、如，对从事每一个工种的个人素质、技术要求和工作责任，都有明文规定，不同工种的人不能随便交叉使用。由于工作内容都用文字明确地写下来了，新工人可以“照章办事”，很快就能掌握生产的内容和程序，大大地减少了工人对企业的威胁。但由于工人对生产过程的了解只是集中到一点，因此，在生产中的应变能力和协调能力较差。因此，管理人员的专业化和素质在美国企业中就显得非常重要。 3.注重个人能力的晋升制度。在美国受过较高教育的人，可以直接进入管理阶层。新员工只要能在工作中做出成绩，证明自己的能力，就可以很快地得到提拔，而不必论资排辈。 4.重视职业培训和继续教育。在美国经济的迅速发展过程中，企业家们形成了这样一个共识，

23、即人力资源是可再生资源，而且人的潜力开发余地非常大。因此，美国企业普遍重视对员工的职业培训和继续教育。这主要表现在以下几个方面： (1)从一般的职业培训转向全方位培训。培训方式包括在职培训和脱产培训。其中在职培训主要包括技术再培训与职业意识再教育，脱产培训则包括学习班培训和技校培训。此外，美国企业还经常举办各种管理技术提高项目，如巡回、教练式指导等。 (2)从传统的培训方法转入多层次的培训方法。以往的培训方法，仅限于“师傅带徒弟”的形式，现代的培训方法得到了很大的拓展，涉及信息传播、模拟练习和上岗操作。多层次的培训方法使员工在工作的各个阶段都能受到适合自己需要的丰富多彩的、有益的再教育，这对于

24、提高员工素质起到了很好的作用。 (3)从单一的培训模式转入交叉的立体化培训模式。单一培训模式只是企业根据职位与职业的需要，以追求利润为目标的培训。而交叉的立体化培训模式是包括企业自身设立教育机构培训、企业委托学校代培、企业与学校联合培训、企业与企业联合培训、企业把员工送到国外培训等相互衔接、相互渗透的培训体系。 5.实施目标管理。目标管理的理论基础是Z理论，Z理论是在早期的X理论、Y理论基础上发展而来的。其核心观点是“人是整体的统一”，员工在提高生产率和改善职业生涯质量等方面都是关键性的因素，因此，长期雇佣，劳资共同决策，相对较缓的晋升和评价，以及工作工种的变换更新等，对于提高管理的效果是非常

25、必要的。目标管理具有以下优点，即能够加强单个员工同主管的信息交流，能够使单个员工将他的工作同全公司的工作情况相联系，能够为员工的晋升、薪酬、奖惩提供一个比较透明、客观的环境。其实质是尊重员工的参与意识和自我管理能力，并且能够注意上下级的不断对话。由于目标管理方法可以广泛应用于企业的各个管理层面及各个产业领域，并发挥出应有的效力，所以在今天，美国最大的500家厂商几乎都不同程度地采用了这样一种管理办法。 6.工人参与管理。工人参与管理在美国的做法是“员工拥有股票计划”。近年来美国有700家公司的1000多万员工参加了此项计划。据“员工拥有股票计划全国中心”对360家高技术企业的调查表明，员工拥有

26、股票计划在提高劳动生产率方面发挥了重要作用，实行员工拥有股票计划的企业比未实行的企业发展的速度要快1-3倍。据预测，21世纪初，美国25%的员工，甚至更多的员工将拥有他们所在公司的一部分或大部分股票。 7.注重福利补偿和职业安全。美国企业吸引了大量的人才，其员工在这里有较多的保障，除了高工资外，相当优厚的附加福利是企业吸引人才的重要措施。这些福利包括：年金计划、医疗保险、人寿保险、病假工资、信贷协会以及其他职业安全健康项目。美国雇主支付的附加福利的基本结构是：31%用于休假和休息期间的工资；17%用于社会保障捐款；16%用于员工医疗和人寿保险；14%用于退休年金；8%用于圣诞节红包、建议奖励和

27、其他鼓励；其他是利润分享。美国企业在安排退休员工和离任经理方面，也有一些值得借鉴的措施，例如旨在保护退休人员利益的雇员退休收入保障金(ERISA)，保障失利经理能够安全转业的“金降落伞”(即为公司高级经理人员提存一笔福利金)。如果公司在竞争中失利，经理不得不重新谋职时，这笔钱便可以有所补益。 在职业安全方面，美国社会和企业也是比较重视的。自1970年以来，美国的职业安全和健康管理局每年都要派出1300多名观察员，视察6000多个工地车间，并随时列出违章操作的厂商，进行通报。日本的人力资源开发与管理 日本国土狭小，资源贫瘠，二战遭到重大打击，经济一蹶不振，但通过几十年的超速发展，日本于1986年

28、超过苏联成为世界第二经济大国。日本经济腾飞有多种因素，。但对人力资源的重视是最主要的原因，日本一位著名企业家曾说过：“我们一无所有，但我们有最重要的资源-人才。”正是因为这，日本的经济迅速起飞，并形成了自己独特的人力资源开发与管理模式。 (一)日本的人力资源开发与管理模式 如果说，美国人力资源开发得益于教育、人才培养以及全球范围内的人才引进，一句话，得益于“聚才”优势的话，那么日本在人力资源开发上的优势则是“激励”，即善于使一般员工人才化、团队化，形成高度的劳动热情、团队精神和敬业风气，发挥人力资源整体的竞争优势。日本的“激励”优势是建立在其特殊的劳动人事制度基础上的，这种制度可以简化为“终身

29、雇佣制+年功序列制”，与此相联系的还有“企业内工会”、“自主管理”、“集体决策”、“企业内教育培训制”和“企业办福利”等制度。 日本的大中型企业基本上都实行终身雇佣制，其人数约占全部日本职工的1/3。它确保了支撑着日本经济的这些骨干企业在人力资源上的超稳定和高素质。 终身雇佣制是在日本社会传统的家族主义观念和社会文化环境中，在特定的历史条件下形成的。资本主义萌芽时期的日本企业是按照家族主义方式建立和经营的。明治维新后，日本资本主义迅速发展，急速的产业革命浪潮使技术、文化薄弱的日本显得人才严重不足。企业除了自行招聘员工进行培养之外，并无其他解决办法。为稳定员工队伍，企业开始采用定期提薪、发放奖金

30、、改进福利等做法，到大正昭和年间，终身雇佣制和年功序列制已经形成。 (二)日本人力资源开发与管理模式的特点 由于多种原因，日本的人力资源开发与管理形成了以下的特点： 1.终身雇佣制。终身雇佣制是日本管理制度的重要特征，其兴起有特定的原因。二战后，日本社会生活极度贫穷和混乱，人们都希望能过上安定日子，而终身雇佣制恰恰能满足人们这一需求，因而这一制度在这种情况下就形成了。与此同时，日本的儒家文化传统也保护了这一制度。日本的大中型企业基本上都实行终身雇佣制。工人就业非常稳定，更换工作的人数很少，这也使得日本已经就业的员工更换工作的二次劳动力市场显得很不发达。同时，市场对更换工作者有相当的歧视。中途更

31、换工作者，工资平均要损失一半左右，至退休时，其收入只相当于同类职工未更换工作者的23，所以员工一般不愿意更换工作。从企业一方来看，在对员工进行大量的培训以后，一般也不愿意员工离开企业，因此，即使是经济不景气时，日本企业也不会轻易解雇工人。 员工在企业终身就业，对企业经营情况非常了解，也对企业产生依赖，使员工更加愿意同企业合作，这就形成了日本企业中合作性的劳资关系。在日本企业中的重要问题一般要经过全体员工反复讨论，“形成一致意见”后，方能最后决策并付诸实施。 2.年功序列制。根据这种制度，应届毕业生作为新员工进入企业后，在相当长一段时间内(一般5-10年)，工资待遇只按照资历逐年平稳上升，没有明

32、显的个人差异。在以后的职业生涯中，工资待遇也是随着工龄增加而持续上升，而且在管理人员的使用和晋升制度中都规定必需的资历条件。因此，日本企业中各级管理人员的地位高低与年龄长幼之间呈现较为整齐的对应关系。由于有了年功序列制，员工明显感到在同一企业中长期工作的好处，而一旦转人新企业，往往得从较低的职位做起，经济上损失惨重。所以说，年功序列制是终身雇佣制的真正支柱。 3. 企业内工会。所谓企业内工会，就是以企业为单位组织的工会，它使企业和员工结成紧密的共同体。企业工会缓和了企业和员工的矛盾，有利于企业实行家族式的经营管理。然而，它又是一个矛盾的复合体，即在某种程度上代表员工同资方交涉，争取自己的利益，

33、又跟资方合作，从而共同保证企业的生产。总之，它对建立和谐的劳资关系，促进公司兴旺发达起了积极作用。 (三)二十世纪九十年代以来日本模式的新发展 在国内外市场竞争加剧，新产品、新技术不断涌现，以及企业经营国际化的影响下，日本企业传统的人力资源开发与管理模式已不能适应时代的要求，面临着严峻的挑战。 为克服传统人力资源开发与管理的某些缺点，更有效地激励员工的积极性，日本企业的人力资源开发与管理在引入能力主义的思想基础上，开始进行一系列的变革。 1.以终身雇佣制为基础，发展多样化的雇佣方式。随着当前经营环境的多变和竞争的加剧，经常会出现企业之间互相挖掘人才的现象。目前，许多中小企业甚至大型公司广泛采取

34、了合同工制、定时工制以及中转员工等。 (1)中途选用人才受到重视。日本企业受到世界经营环境及高新技术的影响，一些专业技术人才、高级管理人才经常以合同雇佣方式被中途选用，企业依据他们的经验、技术、能力、职称以及未来可能发挥的业绩等因素确定其工资标准，年薪制就是其中普遍的一种。 (2)定期契约人员甚为流行。这是指以3-5年为期签订合同，在特定的行业、特定的领域雇佣那些掌握专门知识和技能的人的一种雇佣形式。在现今的日本企业中，合同工的比重还在扩大，有的企业甚至超过了正式工。 (3)定时工制日益普遍。这种雇佣方式的劳动时间比一般常用工人少，工资待遇也比常用工人低，并签订合同。定时工制虽然在工资待遇和劳

35、保福利待遇方面还存在不少问题，但因劳资双方互有所求，定时工的人数仍然逐年增加。 2.因人事制度多样化 发展复合型工资管理。过去只要是在同一企业的员工，其工资制度均按同一标准执行。随着雇佣形式等人事制度多样化发展，工资管理亦呈多样化趋势，根据员工不同身份、雇佣形式和期限的差异，有不同的工资结构： (1)业务型工资。依据员工业务性质划分成管理类、助理类、员工类等职。 (2)工作地型工资。依据特定的工作地点，如国内、海外、后勤、事业部等均有不同的工资标准。另外，依据北海道、本州、四国、九州、冲绳等地区也划分若干工资标准。 (3)职务型工资。依据职务性质，如管理、技术、研究、操作、机械等工种的不同制定

36、工资标准。 3.奉行业绩主义，推行职务能力工资制，导入年薪制。日本企业的年功序列工资制正向能力主义转变。许多企业着手建立以智能为中心的劳动人力资源开发与管理体系。其核心是职能资格制度。所谓职能是指履行其职务的能力，一定的职能构成一种资格，职能资格是多等级的，每个等级都有明确的标准。该制度由教育、调配、考核和报酬四个部分所组成，其鲜明的特点是，注意和关心员工的思想、干劲和能力开发，激励员工努力向上。 在论资排辈的年功序列工资制受到日益冲击时，许多企业实行“基本工资+期间业绩工资”相结合的新工资制，年薪制盛行于高级管理者和科技专业人才之间，它不考虑年龄、工作时间长短、现任职务等个人及工龄因素，而逐

37、年以业绩评估来决定从业者的年薪高低。其优点是可让使用年薪制的人员位居特殊的地位而努力达到或超越既定目标。 4.培训教育以适应企业的发展及国际化为原则。随着时代的发展和产业结构的变化，日本企业员工教育是随着市场的变化，企业经营战略的发展而变化的。随着信息产业的迅速发展，微电子化的飞跃，日本各公司都在努力完善自己的服务系统，扩大销售网络，开拓国外市场的同时，积极培训适应微电子化及海外经营的高级管理者和技术人员。企业强化电子学、控制论、计算机及英语等课程的教育，加强机械电脑应用等方面的实践训练。在教育指导思想上，各企业强调开阔员工视野，着重开发员工独立工作能力。近几年，为适应企业国际化的发展，日本企

38、业着重培养“经济型”、“未来型”人才，以期在竞争中取胜。 在当前的员工教育中，日本企业纷纷提倡充分发挥员工的“活力”，鼓励每位员工参与各个部门、各个阶层从局部到整体的经营、决策过程，注重教育与实践相结合。为了在激烈的竞争中立于不败之证，日本企业始终要求每位员工为公司的未来、个人的未来不断接受教育，接受新知识和新技能，通过终身教育培训，把企业和个人更紧密地联系起来。课堂讨论问题 1.人力资源管理的新趋势 人才是信息时代企业发展的动力之源，员工重于利润，人力资源将是企业制胜的关键。谁能掌握越多的人才，谁就能脱颖而出，独领风骚，21世纪，人力资源管理表现出许多新的发展趋势。(一)策略导向型的人力资源

39、规划成为企业战略规划不可分割的组成部分 越来越多的企业已经认识到，如果一个企业要想获得或保持竞争优势的话，惟有将长期性的人力资源规划与企业战略规划紧密结合。因为人具有人性，也拥有人权，不能像机器设备一样招之即来，挥之即去。(二)人力资源管理状况将成为识别企业实力和优劣的重要指标 在美国，有些机构对企业做各种各样的排名，如幸福杂志每年评选出美国适合人们工作的企业等等。评选这些企业的主要根据往往就是这些企业的人力资源活动，所选参数通常为：工作场所、员工待遇、企业所有权等。 (三)人力资源管理人员将是具备人力资源专业知识和经营管理知识的通才，人力资源经理职位将成为通向CEO的重要途径 生产流程的重新

40、设计、组织结构的重新调整、管理与评估系统的重新建立、企业价值观的重新树立等等；企业的这些活动不仅与职能部门管理人员有关，和人力资源管理也息息相关，有的本身就是人力资源管理问题，因此，人力资源管理人员必须了解企业的财务、经营原理、核心技术等基本知识。正因如此，越来越多的高层人力资源主管将问鼎CEO职位。(四)“以人为本”的业绩辅导流程管理方式成为主流 该流程的首要要素是开创一种积极的协调关系，然后它要求人力资源经理人对员工进行培训、职业辅导、直面业绩，并培养员工的自尊，充分释放员工的潜能，最后，该流程建立各种奖励策略，以激励员工增加其责任感并取得成果。(五) 人员甄选方式呈多元化与弹性化 多元化

41、：21世纪的企业人力资源服务即可以外包，也可以向外提供，而不再局限于企业内部。例如，利用猎头公司协助企业实施招募人力的功能，借助社会上专门的培训机构或管理顾问机构为企业进行培训，并提供更广泛的交流机会。 弹性化：突破传统的工时制度，针对技术研发人员工作的独特性，采取弹性工作时间( flextime )与工作分享( job sharing )等措施，允许他们自行调整工作时间，以此吸引人才和激发工作热情。(六)人力资源管理新职能营造企业与员工共同成长的组织氛围，充分发挥团队精神，规划员工实现自我超越的职业生涯 企业最能吸引员工的措施，除了薪资福利外，就是为员工提供升迁与发展的机会。为了避免员工羽翼

42、丰满就跳槽离职现象的发生，企业应当根据自身的实际情况，关注员工生涯管理工作，营造企业与员工共同成长的组织氛围，充分发挥团队精神，规划企业的宏伟前景，让员工对未来充满信心和希望，同企业共同发展，为有远大志向的优秀人才提供其施展才华、实现自我超越的广阔空间。(七) 建立动态目标管理的绩效评估体系，是企业人力资源管理的核心功能 在竞争日益激烈的21世纪，绩效评估必须将侧重点由以往对员工的态度与特质评估，转向与动态目标管理相结合的评估体系，以员工的个人目标和企业的经营目标完美地统一起来，从而激发出更大的工作热情。(八)激励导向式的薪资策略与自助餐式的福利政策相结合 传统上的薪资制度比较重视薪资的保健因

43、素以及职务因素，而这两者只能消除员工的不满意，却不能达到激励员工的目的，因此，要彻底改变传统的薪资设计理念。首先，薪资要与工作绩效挂钩，激励员工的工作动机，使企业在激烈竞争的环境中得以生存。其次，薪资也应作为激励员工学习动机的手段，鼓励员工学习更多、更广、更深入的知识和技能，以应付知识经济时代变化无常的挑战。 所谓自助餐式的福利政策，即由公司给予员工一定的福利点数，员工可在点数范围内随意挑选自己喜欢的福利项目，满足员工需求多元化，使福利的效用最大化。企业的管理者既要做到令股东满意，顾客满意，更要做到令员工满意。(九)实行开放式管理，企业内部股份的持有者由高层经理人扩展到企业中层经理人乃至员工

44、由员工持有企业内部股份更有利于调动员工工作的积极性，增强员工的归属感，增强企业的凝聚力，吸引人才，降低人员流动性。美国众多的公司，如美孚石油、AT&等，在ESOP(雇员持股 计划)方面已经走得很远，西欧、澳大利亚、韩国、台湾等国家和地区也紧随其后。(十) 充分开发、利用智力资本，使之成为企业强大的竞争利器是人力资源管理的首要任务智力资本就是企业组织的集体智慧，可以用来为企业创造财富。智力资本管理的原则不是企业独占其人力和顾客资本，而必须与员工、供应商和顾客共同分享这些资本。人力资源管理的首要任务就是要建立和开发人力资本，为企业树立团队精神、集体运作环境以及其它社会学习形式，积累知识数据并加速企业内部的信息交流，使企业所拥有的这些无形资产成为企业强大的竞争利器。2. 人力资源管理面临的挑战由于现代技术的运用和社会经济的高速发展，管理手段愈加先进，给人力资源管理提出了许多新的课题，面临许多新的挑战。挑战1：企业文化将成为人力资源管理的核心 管理追