第5章销售队伍建设与管理ppt课件.ppt

1、第五章 销售队伍建设与管理,2011年11月,课题一：销售人员的招募,哈佛最有用的学科,记者对很多哈佛毕业的成功人士进行访谈，问及在哈佛所学的课程哪一门能让人终生 受用，绝大多数人回答都是观人学 所谓“观人”就是通过与他人接触，进而 预测对方的行为和结果。 招聘为什么要面试？,行为真的可以预测？,人们选择行为方式主要取决于三个因素 价值观：个人认为是否应该这样做 性 格：个人是否喜欢或习惯这样做 能 力：个人是否知道如何去做,1：销售人员价值观分析,困境中的选择,哈佛第一案例：登山途中的选择 斯坦福大学的问卷：独木舟上的经理 你的资源和条件都是有限的有时候权力不够，有时候资金不够，有时候技术不

2、够，有的时候你的精力不够只能在限制中做出选择，请问你选择标准的排序究竟是什么？ 案例：今晚你赴哪一场约会？ 价值取向、取舍标准就是你的价值观系统,价值观是行为的根源,价值观是指个人对客观事物（人、物、事）及对自己的行为结果的意义、作用、效果和重要性的总体评价。 是人用于区分好坏、分辨是非及其重要性的心理倾向系统。 案例：海因茨该不该去偷药？为什么？ 是非观、荣辱观、道德观：八荣八耻 案例：遇到红灯之后；杨子荣打虎上山 价值观的核心是原则：做人做事的原则,2：销售人员性格分析,性格决定命运？,三种主导需求分析 人在基本的需求满足之后，高层次的需求分为三种 权力需求 成就需求 归属需求,霍兰德：六

3、种职业性向,技能性向,研究性向,事务性向,艺术性向,经营性向,社交性向,职业性向与所从事的职业越相似或相容性越强， 一个人在选择职业时面临的内在冲突就越少,八种职业兴趣,加拿大职业分类词典：八种职业兴趣 愿与事物打交道 愿意与人接触，如，记者、销售 愿干有规律、具体的工作，如档案管理 喜欢助人，如咨询师、医生、护士 愿做领导和组织工作 喜欢研究人的行为，如心理学、人事管理 喜欢从事科学技术研究 喜欢创造性的工作,3：销售人员能力分析,能力差异与人生境遇,何谓能力？ 张三和李四 如何看待怀才不遇？ 知识本身并不是能力，知识转化为价值才是能力 销售人员的强势能力,加德勒的能力模型,哈佛大学教授加德

4、勒提出了人的7种能力 音乐能力 运动能力 空间能力 数学逻辑能力 语言表达能力 知人能力 知己能力 各种能力彼此独立、互不相关，一种能力强并不说明其他能力也会强，比如，陈景润 只有具备了某种能力，才能很好的鉴别这种能力。可见知人需要较为全面的能力结构。,品德与才能分析模型,有德有才,有德无才,无德无才,有才无德,德,才,警惕招收的四种人,好汉当年型：曾经辉煌，念念不忘 思考：企业价值是谁创造的？ 看破红尘型：历尽江湖，深味世态炎凉 消极/光明思维 偏执古怪型：内心压抑、行为反常 志大才疏型：经验甚少，劲头甚高 理想型与现实型,课题二：销售队伍设计与管理,1：销售队伍的组织结构,地域式组织 (

5、区域经理制 ),优点 销售人员可以成为某一地区的专家 降低差旅成本 确保一个地区受到完全覆盖 易于管理 有利于客户服务，客户有疑问知道该找谁 缺点： 如果产品较多，产品知识可能不到位 如果客户类型多，服务与沟通可能不到位 某一种给定产品的推动力不足 销售人员易于占山为王，不愿被调迁,产品式组织 （产品经理制）,优点 更好的满足客户日益专门化和复杂化的需求 能够使销售人员成为某一产品或者产品线的专家 便于控制和监督对某一产品的需求 缺点 渠道不共享，造成成本上升 较难管理 客户有问题可能不知道该找那个销售人员 不同产品群之间易产生狭隘的思想以保护其利益,客户式组织 （客户经理制）,优点 满足不同

6、客户的不同需求 公司能更好的在不同的客户中配置资源 销售人员可以更接近客户以开发新产品和新技术 缺点 同一地区有多个销售人员，效率相对较低 在不同产品的销售人员之间可能滋生本位主义 管理和协调各个小组较为困难,功能式组织 (功能经理制）,优点 销售人员个人的力量在公司可以充分的发挥 公司可以集中解决某些关键问题 资源的配置更加明晰 缺点 特殊功能需要更多的销售人员导致成本上升 客户可能会感到困惑 发现合适的专家型销售人员可能比较困难 需要管理一个复杂的系统,2、销售人员的培训,销售人员业绩不佳原因分析,*,人材,人财,人才,人裁,工作愿望,工作能力,销售人员培训机会,以下情况时，便可考虑对销售

7、人员进行有关培训： 1、销售人员工作效率不高或达不到工作要求 2、销售人员的工作态度不当 3、销售人员工作发生变化 4、工作流程、方法、制度有所变化 5、录用新销售人员 6、企业文化创新 7、销售人员存在知能差距,确定销售人员培训目标,1、认知目标：掌握概念、原理和规律 2、技能目标：造就和提升销售人员的行为能力 3、情感目标：确立/改变销售人员思想、观点、心态 4、应用目标：培养和提高销售人员的知识应用能力,设计销售人员培训内容,培训内容可分为六个层次 1、知识培训 2、技能培训 3、制度或文化培训 4、思维培训 5、观念培训 6、心理培训,培训的方法,讲授法：谁来讲授 学徒制：师傅带徒弟

8、工作轮换：扩展知识和技能，挑战性和乐趣 会议法：销售例会 录像： 案例研究法 角色扮演法 拓展训练 内部网络 自我进修法,为什么要开销售例会,表彰先进,沟通信息,警示强调,解决问题,培训研讨,群体激励,销售例会的时间,销售例会的周期 主要影响因素 市场区域的跨度 交通的便利度 销售人员的成熟度 市场行情的变化度 早/晚例会，周会，月会，双月会，季会 半年总结会，年度总结会，专项例会,销售例会的误区,销售例会不是诉苦会 销售例会不是逼宫会 销售例会不是批斗会 销售例会不是汇报会 销售例会不是报销会 销售例会不是聊天会 销售例会不是推诿会 销售例会不是度假会,销售例会主要形式,一：以解决市场主要问

9、题为核心 新产品的市场推广经验 建议客户异议处理手册 新客户开发经验交流 维护老客户的有效措施 学习型组织,附录：客户异议手册,1、将客户的异议进行排序 2、逐条讨论：如何化解和处理 头脑风暴法 3、整理成册 4、分组演练，进一步完善 5、熟记成诵，胸有成竹,销售例会主要形式,二、以奖优罚劣，实现有效激励为核心 检查目标完成情况，奖优罚劣，实现有效激励 每月之星 最差业绩奖 末位考核,销售例会主要形式,三、以沟通信息为核心 传达公司的战略意图，目标远景，企业文化 沟通与汇总市场信息，客户信息，竞争者信息 明确下一步的工作思路，以便决策,销售例会主要形式,四、以培训、充电与提升为核心 周期性充电

10、，他控型/自控性 感受公司氛围与群体压力 心态的调整 技能的提升 专业知识与业务知识的学习,附录：推销手册, 产品知识（业务知识） 企业知识： 企业历史、企业规模和行业地位 企业的服务项目与业务流程 企业的理念与文化 市场知识： 业务运作流程 市场竞争策略 人际交往知识： 商务礼仪 客户交往艺术,课题三：销售人员绩效与薪酬,1：销售人员的绩效考核,要什么-考什么,目的：通过考核指标的设定引导员工的行为趋向组织目标。 1、生存期：回款额 呆坏账 毛利率 2、发展期：销售量 销售费用 货物安全 3、授权期：客户满意度 品牌知名度 4、愿景期：品牌美誉度 售后服务 团队建 设,生存指标与发展指标,生

11、存指标：销售回款额、毛利率、市场占 有率、销售费用、呆坏账。 发展指标：销售团队建设、客户满意度、品牌美誉度。 企业时时刻刻生存在风险之中，生存是每个企业都面临的课题，生存指标要贯穿整个销售管理的整个过程。,量化指标与程序指标,对销售工作中的考核指标作详细的分类，不能用数字表示的指标，用程序指标考核。 程序指标：劳动态度、组织能力、创新能力、日常管理、培训提升等 程序指标的考核： 时间、质量、数量、费用、风险,结果指标与过程指标,结果指标：销售额、毛利率、市场占有率 销售费用 考核对象：销售副总、区域经理 过程指标：客户拜访量、铺货率、销售达成率 回款周期、日常管理、信息管理 考核对象：一般销

12、售人员,如何评估销售人员,首先要明确，企业的管理目标是什么？ 评估要项以4-6项为宜，各占不同的权重，只对关键行为评估，可问卷调查 非考不可 需要考核 可考可 不考 不用考,合理制定区域指标的方法,原则：能种好管好-根据区域经理的能力、人员数量、客户资源确定。 区域考核指标的制定： 1、消费指数确定法级差地租 体现平等 2、历史数据确定法考核增量 体现成长 3、投入产出比对法考核收益 体现效益 4、双方合作分享法开拓市场 体现能力,考核指标设计示例,1、业绩考核：销售额、回款额、销售指标完成率、销售毛利润、利润、新客户开发数、市场占有率 2、费用考核：固定费用、变动费用 固定费用：工资、补贴、

13、办公费、房租 变动费用：提成、交通费、通讯费、招待费 物流费、培训费 3、日常管理考核：报表管理、信息管理,业务员日常管理技巧,1、计划-结果验证法 去哪里要见谁去干吗结果呢报上来 2、辅助验证： 去哪里：车票电子的去没去 要见谁：名片资料见没见 结果呢：意向书？合同书？ 3、抽查：客户反馈、电话落实 4、处理：费用的核销 底薪的发放,销售人员的考核原则,态度考核： 销售人员能否得到底薪和费用 业绩考核 销售人员能否得到奖励 能力考核 销售人员能否得到晋升,2：销售人员的薪酬与激励,销售人员薪酬管理的原则,内外公平 劳资互惠 支付效率 能力开发 有限激励 层次需求,影响销售人员工资的因素分析,销售业绩 相关经验和能力 企业福利待遇水平 当地生活费用水平 企业承受能力 劳动力市场价格 销售人员的可替代性强弱,销售人员工资结构分析,性质,保险性,补偿性,激励性,决定因素,个人价值,职位价值,体力消耗,费用消耗,个人