中燃信息化总体规划和数据编码方案建议书.ppt

1、中燃信息化总体规划和数据编码方案建议书,2008年11月,Strictly Private and Confidential,文思创新信息技术有限公司,目录,一、对中燃公司管理与信息化规划项目需求理解 二、文思公司解决方案思路 三、项目实施的步骤和工作成果 四、项目工作计划和报价 五、项目实施组织与风险控制 六、文思公司的优势,对中燃管理与信息化规划项目需求分析,信息化与公司战略匹配程度不足。信息化还无法匹配战略需要，信息化建设水平还待加强； 整体信息化程度不足。各信息系统多样化，没有使用统一平台，信息孤岛普遍存在，各信息系统之间、地区之间信息互联不紧密； 各业态信息化程度不足。使用的功能组件

2、仅限于操作和数据统计层面，战略层面的系统几乎没有，如决策支持、知识管理、客户关系管理、电子商务等； 各地区信息化程度不足。发达地区信息化程度相对好些； 信息平台交互与整合程度及不足，信息共享难； 编码统一程度不足, 没有建立标准的数据体系； 以上不足将导致很难实现业务标准化管理，业务整合难, 分析难，信息交互不实时,未来要建立统一的数据分析平台更是难上加难。 对中燃管理与信息化现状的初步分析表明，中燃当前的信息化系统和应用不足以支撑公司总体的战略目标的实现，并且已经制约了公司业务的正常效率。 本项目将对中燃公司进行全面系统的进行管理提升和信息化规划，以全面提升中燃公司的管理水平、降低信息化实施

3、的巨大风险，并通过文思长期的顾问咨询服务，持续提升中燃公司管理与信息化应用的水平。,通过初步了解，文思公司认为中燃要达到提升管理、整体规划实施信息化系统的项目目标，需要解决和落实以下关键的问题,问题三,问题四,问题五,如何转变中燃各级员工的信息化应用观念，提升信息化应用水平和业务效率，使信息化的效益得到最大的发挥？,如何统一规划公司各业务环节和管理支撑体系之间的集成，如全球采购、多库存储、油品运输、销售、合作伙伴管理、客户服务等环节之间的管理集成和系统集成，使企业真正一体化高效、安全地运行？,问题一,如何在实施信息化系统之前先理顺管理和业务模式及流程？如何固化管理模式和流程体系，梳理并改进中燃

4、管理和业务流程及配套的管理制度？这是中燃实施信息化的基础工作。,问题二,如何理清中燃公司管理和信息化要达到的目标和企业真正的需求，这是中燃信息化成功的前提条件。,问题六,未来公司的信息化该怎么做？如何建立和完善信息化支撑平台？已实施的IT系统如何与整体规划的IT系统进行整合？如何对已经进行的投入进行合理利用？,如何在中燃公司把上述管理重组和信息化系统的应用落到实处并取得预期效果？如何进行中燃公司的供应链管理、客户管理、设备管理等环节的变革，提升竞争力？,文思认为中燃管理与信息化提升项目应该采取：明确需求管理理顺整体规划逐步实施及整合应用深化，每个环节都需要合适的培训，以提高公司员工和领导对信息

5、化的认识，使信息化真正提升管理和业务效率,明确需求,理顺管理,整体规划,逐步实施及整合,应用深化,培训和知识转移,本次项目的内容,本次项目的内容和范围,分析诊断中燃公司当前在战略发展、管理与组织模式、生产、采购库存运输与供应链管理、营销与服务等业务环节、公司管理各主要环节的问题及其根源。 理清中燃公司管理提升与信息化需求。 对中燃公司的管理模式与组织模式、公司管理和业务核心流程进行梳理和改进，并建立相适应的管理制度。 对中燃公司的信息化实施应用进详细的规划。 协助中燃公司实施专项管理变革，通过各种形式的培训和辅导，把新的管理模式、改进后的业务流程及管理制度贯彻到中燃各个业务和管理环节中。,目录

6、,一、对中燃公司管理与信息化规划项目需求理解 二、文思公司解决方案思路 三、项目实施的步骤和工作成果 四、项目工作计划和报价 五、项目实施组织与风险控制 六、文思公司的优势,公司管理提升与信息化实施是一个系统工程,公司战略/决策,采购/库存 与运输,客户销售与 订单处理,客户服务 合作伙伴服务,管理的组织与管理模式 （管理模式、组织、流程、绩效、制度 、文化）,ERP/CRM,OA/远程会议,知识管理/文档管理,电子商务平台,现场 工程,公司战略,业务价值链,管理体系,支撑工具,其他专项管理工具,供应链管理系统,专项管理体系（如供应链管理/设备管理/安全管理/HR管理/等）,管理提升与信息化整

7、体实施方法论,企业全面诊断与分析 企业需求分析和论证 管理理念提升 管理基础建设 管理能力建设 信息化基础建设 ,企业战略明晰 重组业务模式 组织结构调整 管理过程规范 业务流程优化 绩效体系建设 管理操作规范 ,IT需求分析 IT战略规划 IT总体方案设计 IT系统的软硬件规划 IT服务商选择 IT投资回报分析 企业IT组织建设 IT行动方案 IT规划相关培训,编码体系设计 业务工作流梳理 软件实施与全面交付 多系统之间的集成 IT运行管理机制设计 知识转移 IT实施培训IT应用培训,企业诊断与 管理基础准备,企业管理 提升,企业信息化 规划,企业信息化 实施,应用评估 与持续改善,管理与I

8、T系统的运营评估 管理与IT系统的持续改善 ,根据文思公司在管理与信息化实施的经验，我们认为，中燃管理提升与信息化项目整体应分为七大环节和阶段展开,应用推广与 持续改进,软件及实施商 选型,IT系统实施,7,5,管理诊断,1,管理与 信息化需求分析,2,中燃管理模式与 核心流程梳理,3,IT总体规划,4,6,本次项目将先完成七个阶段中的前四部分内容，从而奠定中燃信息化应用的基础，提升管理能力，降低信息化实施风险,管理诊断,1,管理与 信息化需求分析,2,中燃管理模式与 核心流程梳理,3,IT总体规划,4,在广泛收集中燃管理与信息化相关资料的基础上，运用访谈、座谈、问卷、实测等多种手段，对中燃的

9、战略、业务体系和管理体系、组织体系、流程、信息化应用等进行全面诊断,在充分的管理诊断的基础上，形成中燃的管理提升需求分析和信息化需求分析方案 与中燃高层沟通并确认需求 形成针对性的解决方案 相应的培训和知识转移,明确公司战略愿景，梳理中燃的管理模式和组织模式 对中燃公司核心业务流程进行梳理 对中燃公司核心管理流程进行梳理 建立与管理模式和流程相适应的管理制度 相应的培训和知识转移,对中燃已有IT系统评估 基于企业发展战略和业务的IT需求分析 中燃IT总体应用战略规划 中燃IT总体应用技术规划 中燃对IT软件的匹配要求 中燃IT选型的推荐建议 中燃IT系统实施行动计划 信息化相关培训和知识转移,

10、在第一阶段，文思将采取多种手段，对中燃公司在战略、组织体系、业务管理体系、流程、信息化应用等进行诊断和分析,1、资料收集,2、内部访谈,3、调查问卷,围绕公司管理与信息化状况，重点收集中燃公司近3年的年度报告、战略规划、财务报告、信息化投入、信息化应用、各项规章制度等,对中燃公司的相关中高层管理人员采取分别访谈，对一般人员采取座谈会的方式，了解公司目前在管理和信息化方面存在的问题。,针对公司管理和信息化应用相关方面的内容，进行问卷调查，并对调查问卷进行统计分析，形成分析报告。,在中燃发展战略、业务体系和管理体系、组织体系、流程、信息化应用基础等现状综合分析的基础上，明确中燃管理需求和信息化的目

11、标，作为后序工作的基础,公司战略,信息化战略,管理基础,信息化现状,管 理 诊 断,该阶段形成中燃公司管理与信息化诊断报告,从公司整体战略和管理需求的高度出发对中燃公司的信息化建设进行统筹规划，进一步明确项目的目标及解决方案，并制定实施计划框架，以降低项目的实施风险，确保项目的投资回报。,中燃公司管理与信息化诊断报告,在进行详细诊断分析的基础上形成中燃的管理需求和信息化需求，并得到中燃高层的确认。管理和信息化需求是文思公司解决方案的基础,中燃管理需求分析,管理与信息化应用培训材料,第三阶段，首先以中燃的发展战略为核心，从流程的角度对中燃公司的管理模式和组织模式进行分析和梳理，进一步明确各部门定

12、位、职责，以及与其他部门之间的协同关系,精于高效原则 在保证公司任务完成的前提下，应力求做到机构简练，人员精干，管理效率高,权责利对等原则 公司每一管理层次、部门、岗位的责任、权力和激励都要对应,客户导向原则 组织设计应高保证公司以统一的形象面对顾客，并满足顾客需要,有效管理幅度原则 管理人员直接管理的下属人数应在合理的范围,灵活性原则 保证对外部环境的变化能够作出及时、充分的反应,专业分工和协作原则 兼顾专业管理的效率和集团目标、任务的统一性,执行和监督分设原则 保证监督机构起到应有的作用,管理明确原则 即避免多都指挥和无人负责现象,以战略为核心的组织设计 以公司战略取向决定组织结构和功能的

13、设置，而组织的设计应保证战略的有效实施,组织结构优化原则,同时进行职能分析，根据目标管理流程的需要提出优化建议,建议将项目投资、法律事务职能并入战略发展部。 建议设立产权管理部并将投资管理部有关产权管理职能并入。 建议设立财务总监部，将派入下属公司的财务总监纳入总部的统一管理。 建议将战略部刊物工作、图书资料工作、网站信息工作纳入人力资源部管理。 建议在未来增设IT管理部。,投资管理部的项目投资职能已经弱化，项目投资应根据公司发展战略开展。 公司下属控股、参股子公司众多，需要加强产权管理职能。 应加强对派入下属公司财务总监的管理，加强其作用的发挥 公司内部刊物、网站信息组织是企业文化建设的一部

14、分，应纳入人力资源管理体系开展 缺乏IT建设与管理的职能。,职能分析,建议,示 意,然后，基于公司战略及清晰的管理模式，分析中燃核心业务和管理流程，对关键管理流程和业务流程进行分析、梳理、改进和完善,战略规划,研发管理,生产管理,销售管理,基础管理,主推动路线,关键信息源,提供关键帮助,关键流程/制度,非关键流程/制度,示 意,项目管理 产品设计 生产管理 物流管理 质量控制,职能管理 跨职能流程管理,谈判与合同签订,供应商质量保证,供应商 评估,供应/替代 分析,供应 评估,采购 管理,基于行业特色与中燃的目标，流程梳理将做到传统“职能管理”与“流程管理”的有效结合,示 意,管理流程 （效率

15、）,经营流程 （增值性）,战略流程 （方向性）,客户,业务流程通常需要涵盖到企业的战略流程（关注资源配置的总体方向性）、经营流程（关注面向市场的直接增值能力）、管理流程（关注对业务增值的支撑能力和工作效率。,流程梳理和改进需要考虑三个层面，中燃主要关注经营流程与管理流程,通过对流程重组的效果（改进潜力）及可行性的分析来确定最关键的几个流程作为突破，做深做细，取得效益,计划管理,业绩评估,预算管理,*管理,可行性 可操作性 时间范围,效果（改进潜力） 经济效益增加 客户满意度增加 对业务策略的支持度 业务与管理瓶颈的消除度,网络维护,品牌管理,故障排除,小,小,大,大,示 意,客户服务部,业务

16、分公司,上游部门配合销售公司,跨部门协作,1 2 3 4 5,1 2 3 4 5,1、选择对经营质量影响最大和管理难度最大的部门或功能块（企业瓶颈）； 2、把其他部门按对瓶颈部门影响大小排序； 3、分析瓶颈部门运作，优化部门管理，挖掘部门自身发展潜力； 4、按优先次序逐个分析瓶颈部门与其他部门的协作（工作流程），优化工作流程使跨部门协作顺畅和透明；,注：当上游部门配合各职能部门的工作时，职能部门不仅要分析部门内部的工作流程是否合理，还要从客户的角度出发，分析上游部门相应的工作流程，反之亦然,经营计划部,采购与 仓储中心,通过对流程的梳理优化明确部门接口，提高部门之间横向协调能力,项目,示 意,

17、消除非增值活动,任务整合,简化活动,重排环节,增加环节,流程任务自动化,活动间等待 重复的活动 跨部门协调 反复的审批 过度的控制 ,同一岗位承担多项工作 与伙伴进行整合,公司用以规避风险的关键点 公司用以强化控制的关键点 有利于提升伙伴满意度的流程环节,过于复杂的表格 过于复杂的技术系统 过于专业分工的程序 过于复杂的沟通形式 过于复杂的形式,依照以下方法和原则进行流程梳理和改进,可以减少重复、缩短时间、提升效率的环节调整 可以降低成本的环节调整,数据的采集与传输 数据的分析 数据的应用和反馈,（1）流程的变革会触发岗位、部门等的系列变革。（2）必要的控制与绩效评估机制（岗位绩效、部门绩效、

18、流程绩效）是保证组织目标和业务流程按预先的设计方案得以贯彻并有效运行的重要手段。（3）各种配套管理措施的制定、执行和改进，可以推动流程持续创新。,岗位职能/绩效,流程绩效,明确岗位职责/汇报关系 确定考核指标,确定基于财务的绩效评估指标 确定基于活动的绩效评估指标,确立切实可行的定岗定责方法、考核办法 严格贯彻执行 实时跟踪、定期分析岗位/部门/流程表现,单个流程周期需要批准的总次数 每个流程周期实际完成时间 实际定货频率 内部原因造成的定单修改次数 . . . . . . 制造周期的效率 存货清点准确率 . . . . . . 客户需求一次性满足率 客户丢失率 . . . . . .,为了保

19、证流程梳理改进效果的落实，必须制定相应的配套制度,部门职能/绩效,明确部门职责/汇报关系 确定考核指标,示 意,流程管理培训与流程描述方法培训,从操作流程现状，到用语言文字表述出的操作流程，再到BPR所需的科学描述体系，有两个阶段要跨越；做不好这个跨越将使得深入访谈得到的信息难以指导随后的工作，从而影响流程重组的效果，描述方法培训因此尤为重要。下图是业务流程描述方式的一个例子。,示 意,该阶段形成中燃公司管理模式与组织模式梳理、中燃公司业务和管理核心流程梳理、中燃公司流程配套制度建立和完善、中燃管理变革行动方案、流程管理培训材料、管理变革培训材料,管理模式与组织模式梳理,业务和管理核心流程梳理

20、,中燃管理变革行动方案,流程与变革培训材料,技术实施：承接战略规划和技术规划之后，围绕企业信息资源，梳理业务流程，建立企业信息标准和信息系统模型，从而为推进企业信息化建设做好充分准备。,技术规划：承接战略规划之后，对信息系统各部分的支撑硬件、支撑软件、支撑技术、实施环境等进行充分的分析，并结合业界最新与实际的技术水平，提出切实可行的实施步骤。,战略规划：在理解企业的发展远景、业务规划的基础上，形成信息系统的远景、信息系统的组成架构、信息系统各部分的逻辑关系，以支撑企业战略与业务目标的达成,第四阶段，文思公司对中燃IT总体规划的理解从三个层面上体现：战略规划层面、技术规划层面、技术实施层面,首先

21、，IT规划包含信息化战略规划、信息架构规划及其之间的集成关系规划,营运模式,企业应用架构,企业系统架构,战略需求,企业远景与经营模式,信息技术发展趋势,信息能力,已有系统盘点与评估,信息技术导入战略,信息应用的战略机会,信息相关资源战略,信息化项目优先順序,信息化战略规划,信息架构规划,基于中燃发展和业务需要，深入分析IT需求,战略实现对信息化的需求分析 战略实施内部响应质量及效率 战略实施外部响应质量及效率 战略实施的信息化需求概括 管理模式对信息化的需求分析 部门策略对管理模式的支持 管理模式选择的初步评价 职能管理向流程管理的导向 管理自动化与组织扁平化需求分析 核心业务流程对信息化的需

22、求分析 研发、生产、采购、销售、服务 财务、行政,管理需求分析,业务需求分析,战略需求分析,企业信息化需求分析,信息化的需求需要与中燃公司业务和管理相匹配,财务管理：总帐、应收应付、固定资产、预算、资金 、财务分析等,人力资源管理：人力资源、培训管理、工资、工时、福利 、自助服务等,管理层 解决方案,运作层 解决方案,库存管理：组织定义、物品管理控制方法设定、入出库处理、库存盘点、库存查询报表等,客户关系管理：市场、销售、服务、呼叫中心、电子商贸等,生产控制管理：生产调度、区域物料跟踪和监控、生产实绩收集、仓库管理、检化验管理、能源介质管理、通信管理、多媒体监控系统、计量数据采集系统等,供应商

23、关系管理：电子采购、供应商排程、采购智能、供应商产品目录与内容管理等,销售管理：客户、销售员、定单、价格、发运等,采购管理：供应商、定单、价格、收货等,生产管理 ：工程数据、物料清单、主计划/MRP、能力、车间、成本等,质量管理 ：质量检验要素、质量检验说明、质量检验计划、质量检验结果、质量检验分析等,设备管理 ：设备、工作单、作业计划、预防性维护、资源、日历、人员、备件等,计量管理 ：数据读入、数据处理、数据写出等,示 意,通过对中燃已有的IT系统进行评估，对企业当前信息化实施的成熟度进行分析,示 意,XXX公司IT应用子系统规划例子,规划方针：“总体规划、分步实施，效益驱动、重点突破”,影

24、响XXX业务发展瓶颈,示 意,子系统应用后的预期成果,XXX公司应用子系统规划例子（续）,示 意,在上述分析的基础上规划中燃信息系统应用整体架构,示 意,以及与信息化系统相匹配的基础网络架构以及硬件系统应用规划,示 意,信息化应用的可行性分析和投资产出分析也是IT整体规划中的主要内容,技术可行性分析 现行系统 目标差距 整合难度 经济可行性分析 近期预算准备 中长期运算准备 其他因素分析 员工（企业文化）对变革的适应能力 员工对信息化的期待和支持,可行性分析,投资测算,阶段的投资预测 对外采购测算 内部资源调用测算 回报预期 回报预期的定量分析 回报预期的定性分析,最后，制订出中燃科学合理的信

25、息化系统应用实施计划,管理咨询,6,12,18,24,30,36,首期网络及主机采购设置,客户关系管理系统实施,设备管理系统实施,人力资源模块实施,“1+4”工程制造模块实施,总结,持续改进,二期决策支持系统实施,“1+4”工程网络及主机系统,供应链管理系统实施,贯穿始终的项目管理、变革管理和知识转移,一期决策支持系统实施 EIP,实施阶段,实施周期,熔铸、压延、薄板、铝箔分厂 锻造、挤压分厂制造模块实施,熔铸、压延、薄板、铝箔分厂 锻造、挤压分厂生产控制系统实施,“1+4”工程生产控制系统实施,集团公司财务、分销模块实施,示 意,包括信息化应用的短期行动计划和中长期行动计划,中长期行动方案,

26、短期行动方案,信息化近期实施步骤 近期阶段信息系统的选型及组织招标 近期阶段信息系统的实施 近期阶段信息系统的实施风险控制（监理） 相关必要因素 信息化组织及内部资源到位 预算到位 第三方资源到位（实施或监理）,后续实施计划 硬件及网络的扩充 软件原有功能的细化 软件扩充功能的实施 信息系统的切换、替换或整合 制定监理计划及验收标准,该阶段形成中燃IT总体规划报告，具体包括：中燃IT系统应用评估、IT需求分析、中燃IT总体应用战略规划、中燃IT应用技术规划、中燃对IT软件的匹配要求、中燃IT实施规划、信息化规划培训材料等内容,中燃IT总体规划报告,目录,一、对中燃公司管理与信息化规划项目需求理

27、解 二、文思公司解决方案思路 三、项目实施的步骤和工作成果 四、项目工作计划和报价 五、项目实施组织与风险控制 六、文思公司的优势,项目实施包括四个步骤,并行工作，项目时间共12 周,3周,1周,5周,4周,管理与信息化应用诊断报告,项目启动会,管理诊断,1,管理与 信息化需求分析,2,中燃管理模式与 核心流程优化,3,IT总体规划,4,中燃管理需求分析,中燃公司管理模式与组织模式梳理 中燃公司业务和管理核心流程梳理 中燃公司流程配套制度建立和完善 中燃管理变革行动方案落实,中燃IT系统应用评估 基于企业发展战略和业务的IT需求分析 中燃IT总体应用战略规划 中燃IT应用技术规划 中燃对IT软

28、件的匹配要求 中燃IT实施规划,在本次项目周期中，文思提交以下成果,目录,一、对中燃公司管理与信息化规划项目需求理解 二、文思公司解决方案思路 三、项目实施的步骤和工作成果 四、项目工作计划和报价 五、项目实施组织与风险控制 六、文思公司的优势,项目进度计划根据解决问题的流程而展开,中燃项目总体工作量计算和费用报价,项目总咨询服务费用为 1,200,000元人民币（大写：壹佰贰拾万元整）,项目计划控制在12周内完成，文思公司计划总投入240个人天数的工作量。 文思公司的标准报价为平均5000元/顾问人天。,目录,一、对中燃管理提升与信息化项目的需求理解 二、项目内容及文思解决方案思路 三、项目

29、实施的步骤和工作成果 四、项目工作计划和报价 五、项目实施组织与风险控制 六、文思公司的优势,文思将派出4名经验丰富的专业顾问组成项目小组，小组成员将根据项目的实施阶段进行适当的调整。这些项目成员都有十分丰富的高科技企业管理咨询经验，并配备1名项目助理。项目小组将充分利用文思以往的项目经验和资料库。必要时，文思将增加专业顾问以确保项目按时并高质量完成。 文思项目组将得到内部支持人员的协助，以提高专业顾问的工作效率,保证项目的高质量。,项目小组构成,总体项目把握 在各阶段讨论主要建议及方案 组织内部沟通 清除项目进程中遇到的障碍 决策,按项目安排沟通 访谈安排 根据需要安排随机沟通,主要责任,沟

30、通时间,人员安排,中燃高层领导 文思项目总监1人,具体制定工作计划，领导项目进展 日常工作的协调 内部沟通,至少每周一次 访谈安排 根据需要随时沟通 非正式沟通,文思项目经理 中燃项目经理,收集数据资料，数据分析 相关人员访谈 提出项目解决方案 制作项目文档,访谈安排 根据项目需要随时沟通,中燃各级管理人员/业务人员 文思咨询顾问,项目经理各1人,项目成员各2-3人,项目指导委员会,项目人员安排,48,在加入文思前，曾在多家国际、国内著名咨询企业任顾问专家和高层管理 25年工作经验,一直专注于企业管理及信息化领域,中国信息化的先驱,先后为300多家国内外大型企业集团实施过ERP或提供过咨询服务

31、. 成功的把美国甲骨文管理系统(Oracle ERP)引进到国内并推广开来. 熟悉多种行业或者国内外大型集团化企业业务流程,精通以GE为代表的先进欧美企业和以丰田为代表的日本精益制造管理模式,是理论结合实战的复合型信息化专家. 作为信息管理专家被邀请参加并发表专题演讲由信息产业部，广东，广西，云南，四川，辽宁，黑龙江等省份所举办的企业信息化专题。现为国内几家顶级名牌大学管理学院的特邀教授,为国内多家大型企业的CEO和CIO作过专题讲座.,文思项目组成员介绍 - 项目总监：邓洪鉴,专业领域： 战略咨询、业务流程咨询、BPM/ERP实施等 职业背景： 凯捷咨询（中国）有限公司 顾问专家/咨询总监

32、甲骨文(Oracle)中国公司 顾问专家/西南区总经理 汉普管理咨询（中国）有限公司 首席运营官 通用电气(中国)塑料 首席信息官(CIO) 新华信咨询 副总裁,49,在加入文思前，曾在多家国际、国内著名咨询企业任顾问专家和高层管理 国内资深管理信息化专家，世界银行IT项目与数据库应用专家，北京市政府IT系统运营维护评审专家，原国家经贸委信息化应用推广专家。16年的管理咨询与IT咨询经验，对集团管控、组织结构设计、业务流程与管理流程梳理与优化、项目管理、变革管理、企业IT系统规划与实施等方面有深入的理解和实践经验 ，并总结归纳出了一套有效的解决方案。主持和参与的管理咨询和IT咨询项目六十余项，

33、涉及行业包括港口运输业、物流与配送、工程建设与运营、连锁经营、机械制造业、电子与通信制造、电力行业、政府管理等。包括：中国长江动力公司、柳工集团、大连港集团、大连外经贸局、京东方科技公司、广州地铁、东风汽车集团、中联重科集团、航空一集团、洛阳金鑫连锁集团、大唐电信集团中、联想集团、浙江紧水滩电厂等。 是多家媒体的特约撰稿人，公开发表各类管理与IT应用文章100多篇。,文思项目组成员介绍 - 项目经理：赵天奇博士,专业领域： IT管理咨询、业务流程咨询、企业IT规划等 职业背景： 北京精要管理技术有限公司专家顾问 新华信管理咨询公司IT咨询专家 汉普管理咨询公司管理与信息化咨询专家 教育背景：

34、清华大学博士后 华中科技大学博士,50,在加入文思咨询部门前，曾服务于多家著名咨询企业， 他在制造、能源等行业拥有丰富的信息化及管理咨询经验。 在项目管理、企业信息架构、计算机与通信技术、IT规划、BRP/ERP/CRM实施、财务与会计等方面，有丰富的经验和行业知识与背景。15年的行业和专业咨询服务经验，中国早期的Oracle 应用顾问之一, 熟悉企业和公司的财务和会计、生产运作、绩效管理等实际操作流程；具有电信、金融、消费品、制造及其他大行业的实际经验，担任过多个大型IT规划/BRP/ERP项目经理。 部分项目经历 中钢贸易集团IT规划/ERP项目 项目经理 天狮集团IT规划/ERP项目 咨

35、询经理 济南钢铁集团IT规划、BPR、 ERP项目 项目经理 重庆红岩汽车ERP项目 项目经理 南京晨光机械IT规划、ERP项目 项目经理 光明牛奶ERP项目 专家顾问 湘潭钢铁集团BPR、 ERP项目 项目经理 武汉精伦电子ERP项目 项目经理 长沙卷烟厂ERP项目 高级顾问 方正电子ERP项目 高级顾问,文思项目组成员介绍 - 项目经理：曹建忠,专业领域： 业务流程咨询、BPM/ERP实施、财务审计等 职业背景： 汉普管理咨询（中国）有限公司 咨询经理 科森信息科技(亚洲)有限公司 顾问经理 美的集团 财务部部长助理 教育背景： 中国电子科大 计算机应用 中国注册会计师,51,在加入文思咨

36、询部门前，曾在多家国际、国内著名咨询公司任顾问专家,独立承担过多家企业信息化的咨询方负责人 20年工作经验,专注于企业的管理咨询和信息化产品实施领域,国内最早的Oracle ERP实施顾问和BPR顾问,曾服务于国际四大著名咨询公司之一的埃森哲,连续两年被咨询总部评为”最佳项目经理” 部分项目经历 云南电网集团公司 IT规划项目 项目经理 莱芜钢铁集团 IT规划项目 项目经理 太原钢铁集团（IT规划项目） 项目经理 承德钢铁集团IT规划、BPR、ERP 项目 项目经理 吉林亚东药业集团ERP项目 项目经理 天津玻壳股份有限公司ERP项目 项目经理 济南钢铁BPR、ERP项目 专家顾问 武汉精伦电

37、子有限公司BPR、ERP项目 资深顾问 湘钢集团IT规划、BPR、ERP项目 专家顾问 大庆精细化工ERP项目 项目经理 劲量电池（中国）有限公司ERP系统 项目经理,文思项目组成员介绍 - IT规划专家：周跃刚,专业领域： 战略咨询、业务流程咨询、BPR/ERP实施等 职业背景： 傲力健康与健身集团 咨询信息部总监 埃森哲咨询（中国）有限公司 顾问专家/咨询总监 汉普管理咨询（中国）有限公司 高级咨询经理 科森信息科技(亚洲)有限公司 华北区顾问经理 教育背景： 天津师范大学数学系理学学士、南开大学MBA,52,在加入文思咨询部门前，曾服务于新华信正略钧策管理咨询有限公司高级项目经理,有丰富

38、的IT规划咨询和实施经验 相关经验 在项目管理、企业信息架构、计算机与通信技术、IT规划实施等方面，有丰富的经验和行业知识与背景。八年的行业和专业咨询服务经验，熟悉企业和公司的销售、采购、生产运作、人力资源管理、客户关系管理、绩效管理等实际操作流程；具有电信、金融、消费品、制造、零售连锁及其他大行业的实际经验，担任过多个大型IT规划项目经理。 部分项目经历 广药集团 项目经理 远东集团 项目经理 完达山乳业 资深顾问,文思项目组成员介绍 - 高级顾问 王益民,专业领域： 业务流程咨询、组织设计、IT规划、集团管控等 职业背景： 新华信正略钧策管理咨询有限公司 IT咨询中心/项目经理 中科软件集

39、团 运营部/总监 教育背景： 北大光华管理学院 MBA 湖南大学 计算机应用,项目变革管理,领导支持,考核,培训,员工参与,持续沟通,紧迫感,意愿,技能,成功变革的前提 具备变革的意愿 营造并且传递变革的紧迫感 领导的支持和表率 考核、奖惩、必要的人事安排 掌握新环境所需的技能 持续的沟通和教育 员工的积极参与、体会、了解 专题培训、强化培训 成功变革的三个阶段 1-认知 2-掌握 3-强化,认知,掌握,强化,营造紧迫感 持续沟通,领导支持 员工参与,考核激励 培训,项目的实施是一个变革的过程，变革管理的成功需要考虑两个方面、三个阶段,为保证项目方案的可操作性和方案实施的成功，文思将充分考虑到

40、在方案制定和实施上的风险，并采取措施加以防范,项目方案的 制定和实施,领导的问题和风险,企业领导是否对项目给予足够的重视和支持,员工的问题和风险,双方主要项目人员是否能及时到位,合作伙伴的问题和风险,是否能满足项目人员的稳定性,技能的问题和风险,实施范围不经意的变动,机会风险,项目的需求频频改变或不能确认,沟通和企业文化的问题和风险,国企改革的阻力风险,项目的过程风险,通过制定与执行变革管理行动计划，稳步推进项目的进程,加强变革领导,提升变革技能,降低变革阻力,分析市场和客户变化，编制“商业案例”，营造紧迫感 确定变革的目标和策略，沟通并达成管理层共识 取得变革所需的资源以及高层管理者的参与和

41、支持 执行变革策略和计划，监控并及时调整变革计划,鼓励员工的广泛参与 鼓励尝试，允许员工从错误中学习 与员工分享未来发展的机会，增强员工信心 组织专题培训或者专题攻关小组，协助知识共享,建立上下双向和横向的沟通机制 明晰变革对个人利益的影响，营造安全感 利用快速见效(quick-win)等业绩成果宣传变革的成效 建立面向新的组织或流程的考核和激励机制,项目贡献和知识结构,文思咨询项目成员,中燃项目成员,调研过程,咨询过程,应用过程,企业可持续发展,知,识,转,移,能,力,培,养,本项目采用文思顾问和中燃公司员工共同工作的方式进行，在项目过程中强调对中燃人员进行培训和知识的传授，帮助中燃人员掌握

42、各种技能,项目中逐步过渡到让中燃成员独立完成部分工作，特别是在项目实施阶段要以中燃为主、文思提供实施辅助，保证中燃公司自身完成持续改善管理之目的,加强在项目实施过程中对中燃项目成员的知识转移和能力培养，保证中燃公司管理与信息化能力和变革能力的可持续发展,文思顾问将按照变革管理的方法论和规律，注意控制项目实施过程中的关键成功要素,研究表明许多项目不能实现预期目标，其原因在于“人”。因此需要不断分析研究有关“组织”和“人”的问题，作出解决问题的方案，从而保证项目的成功,目录,一、对中燃管理提升与信息化项目的需求理解 二、项目内容及文思解决方案思路 三、项目实施的步骤和工作成果 四、项目工作计划和报

43、价 五、项目实施组织与风险控制 六、文思公司的优势,59,愿景，使命，价值观,成为中国备受尊敬的顶尖企业，致力于为客户提供最具价值、创新的、适应能力强的世界级 IT 外包服务。,愿景,使命,价值观,成为客户信任的，首选的长期合作伙伴 充分发挥劳动力成本优势，致力于为全球的跨国企业提供一流的客户成功体验 建立健全的企业价值观，吸引顶尖专业人才，激发他们的潜能，完善公司技能水平和体制，塑造极具价值和竞争力的公司品牌,成功的激情 以客户为中心 追求卓越 好学，正直，勇于创新 高质迅捷的服务 重视流程 设定目标、策划、执行、评估 团队精神 富有责任心 多元化，无国界 开放坦诚的沟通 信任与尊重,60,

44、纽交所上市 (NYSE:VIT) 2007.12.12,61,(应用开发维护),（ERP）,(新研发中心),企业成长历程,客户发展,战略购并,重大事件,服务延伸,首轮融资 (联想投资/DCM),次轮融资(红杉资本/联想投资/DCM),企业解决方案,研发中心,本地化和软件测试,软件开发和研发支持,联信永益 国际业务部,博大正方,公司成立,(研发中心),(软件测试),(软件测试),日本公司成立,Envisys,(软件开发),移动测试研发中心,62,天津(20),深圳(400),武汉 (20),南京 (470),杭州(100),灵活的全球交付平台,“Adaptive Global Operating

45、 Model” TM 交付模式,保持高速成长，提供充沛的技术人才,离岸交付 能够快速高效地帮助客户建成和运营各种规模的研发中心，文思为客户量身订制基础设施环境，保证客户数据和技术的安全，并配备专门团队或者采用共享资源的方式以最小化成本 在中国一线和二线城市或者客户选择的地点建设研发中心 海外现场交付 派遣文思技术团队到客户在欧美办公或研发场所进行服务: 确保和客户紧密的沟通和最优的合作 全方位的IT服务以满足客户的要求,(总人数: 5000+),北京(2,400),Seattle,San Francisco,New Work,香港(20),大连(120),全球服务和交付平台,成都 (10),海

46、外交付中心和机构,San Diego,Melbourne,Tokyo,Malaysia,Singapore,63,文思创新实施信息化系统的优势,64,文思被多家咨询机构和专业机构授予奖项，同时拥有多项业界第一,IDC 2008年”中国面向欧美IT服务外包提供商第一名”IDC 2007年“中国软件外包提供商10强企业” NeoIT评选的“2008全球服务100强”企业 IAOP评选的“2007全球外包100强”企业 2007年、2006年德勤中国高科技、高成长50强企业 2007年Red Herring 全球创新企业百强2006年Red Herring亚洲百强企业 2006年清科中国最具投资价值

47、企业50强 2005年Gartner中国外包峰会上获得“风险管理奖” 中国国际软件和信息服务外包年会（CSIO）上荣获“首届中国软件和信息服务外包贡献奖” 中国首家通过 ISO9001 认证的外包公司 (2002) 中国第一家建设-经营-移交（BOT）模式的施行者 中国首家PeopleSoft技术合作伙伴 (2001) 遵循质量管理标准，通过CMM3，CMMI 5认证工作 中国首家获得美国顶级投资公司Sequoia Capital 风险投资的公司 (2006),“Global Services 100” 2008,“Outstanding Contribution to Software Ou

48、tsourcing Services” 2006,#2 in “Chinas Most Promising Ventures” 2006,“Red Herring Top 100 Companies in Asia” 2006,“Technology Fast50” 2006,“风险管理将” 2005,Ministry of Commerce,“China Top 10” 2007,2007,荣誉奖项,65,服务和客户,企 业 解 决 方 案,应用产品开发和维护,质量保证&测试,软件本地化和全球化,研 发 服 务,66,重点行业和客户,高 科 技,制造，零售，分销,电 讯,金 融 服 务,67,品牌化和规模化经营给客户最优性价比和长期合作的信心 欧美企业在中国最佳合作伙伴 企业规模和实力是客户长期合作的实力之选，组建足够强大的专业团队保证客户项目的高质量、按时交付 企业基础设施为向客户提供专业的IT服务而规划和建设，让您的信息技术投资发挥出应有的效能，降低建设成本 团队 强大的管理团队 高管人员来自于Accenture, IBM, EDS, BearingPoint, Oracle等世界知名企业 技术团队拥有良好的沟通能力，为客户服