丰田内部培训系列教材—方针矩阵管理.ppt

1、,方针管理,是指引如何逐步执行和修订企业变革过程的方法。,它是一张指引我们持续改善的路线图,一个让组织计划和执行策略变革的思想方法. 执行计划的制订和各级组织有机地结合结合在一起. 它要求所有人员的参与，共享愿景和计划目标。 每个人都有所贡献.,方针的展开与管理 方针展开与管理-持续改善的计划与执行系统,Hoshin =正确指向的指南针,Kanri =经营，展开，管理和控制,方针管理的目的,10,1.提供一个展开计划和贯穿以下变革策略的系统： 所有的功能区域组织的所有级别 2.一个跟进计划和期望结果的工具. 3.让所有人员和部门的持续改善与最高管理层的目标相一致. 4.允许在当前环境下有更机动

2、灵活的改变,可以让每个人都有所贡献, 并在达成管理层制订的目标的过程中，自己成为其中一分子。,企业革新循环 使命,价值观 愿景,战略计划 环境 市场,顾客 技术,标杆,总体诊断,SWOT 分析,战略方向 革新计划 方针展开 详细计划细节,方针,计划的实施 跟进行动 跟进结果,管理,14,如何进行方针的展开？,方,的,针,展,开,方针管理,功能管理 建立 维护 标准的提高,战略管理 建立 展开 方针评估,18,1、功能管理 负责公司不同职能部门日常运作的维持和持续改善。,2、 战略管理 通过对管理方针的展开和评估，完成经营目标的实现。,方针管理的构成,方针管理,V.目标的改善,(怎么做的价值),

3、III.选定的项目 (怎么做) I.方针 / 目标(做什么),II.项目 影响金额 (做什么的价值),责任人 IV,20,高管理层的承诺和支持行动计划联系起来矩阵管理者可以把每 个人和整体的计划联系起来，并让他们矩阵管理者可以把每个人 和整体的计划联系起来，并让他们知道自己的贡献。,方针与目标矩阵,I,建立一些策略或项目，以便我们能够达成我们想从总方针得到的效果. 策略 选定的项目,定义每个策略的责任人以及协作的人员。,总方针 为现阶段和今后两三年的改善建立总体的方针（做什么）,总效果或影响 建立总体效果。我们想从做什么得到怎样的收益。考虑总体的经营结果和总体的变革效果。,目标 (怎么做的收益

4、与效果）为每个策略制订目标,方针与目标矩阵,方针管理的基本要素,I. II. III. IV. V.,总方针 总体影响或效果 策略或选择的项目 责任人 目标,26,I. 总方针,应该针对组织最需要面对的问题。,应当控制在有效的数量之内，因为每增加一个方针,都会引起整个矩阵的扩大。,每个组织的资源都有限，应该集中在最紧要的方针上。,28,重要的方针必须通过两个两个途经来达成。,1.那些对公司的战略计划和经营结果有显著贡献的活动。 2. 那些可以强化和积累知识能力，对改善和未来发展有帮助的活动。,它们的影响必须贯穿整个公司.,30,1.,2.,3.,4.,II. 总体效果或影响,组织重要的财务目标

5、，以及对未来发展有益,的能力和知识。,非商业目标与商业目标一样甚至更为重要。,目标必须是可行的并且有多重效果。,圆点是表示效果和总方针的关系。(),32,1.,2.,3.,III. 策略,每个总方针都要确定具体的改善策略,选择策略的标准:,对现阶段的总体经营效果有较大的贡献。,对未来二至三年的总体经营效果有较大的贡献。,对长期发展有利，在强化培养能力与知识方面有所作为。,召开讨论与协商的 互动 会议并在策略上达成一致。,34,1.,2.,3.,4.,5.,IV. 责任人,执行策略 (III)和目标 (V) 需要确定各自的责任人以及谁会支持,他们。,人人参与将有助于达成所建立的目标。,与策略有关

6、的工作区域的人员必须参与。,我们应尽量在现有的组织结构下完成策略的执行，而不用组,建专门的团队。,我们用不同的标记来表示责任者 ()和协作者(o)。,每个人都了解他们的角色和责任，对达成目标是很重要的。,36,V. 目标,1. 我们应该为每个选定的策略制订目标。,2. 数字化的目标是比较好的。我们首先应当清楚什么,是我们想要的，然后制订相应的量测。,3. 通过设立一个和几个指标（量测）来告诉我们已制,订的策略是否取得进步。,4. 首选的是反映客观事实的数据，主观判断的数据也,可以作为补充。,38,5,4,3,2,1,orGals,o,(homcofthehw,wuh,os),1.1,.1,Vp

7、vetTrg,.Imroemnaets,1.2,.1,2.1,.2,2.2,.2,3.3.1,3.3.2,4.4.1,4.4.2,5.5.1,5.5.2,6.6.1,6.6.2,7.7.1,7.7.2,8.8.1,8.8.2,9.9.1,方针目标矩阵,方针目标矩阵,Manufacturing Imrovement Plan 2004/2005,5.2,5.1,4.2,4.1,3.2,3.1,2.2,2.1,1.2,1.1,III.Selected Strategies,(Hows),I.Policies /,Objectives (Whats),II.Global Effects Projec

8、t Impact $,(how much of the whats),1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,40,(,),(,方针的展开,(,),方针策略自上而下的展开,(,),( ( ) 高层管理,),组织内部各层级之间的,关系,),(,),(,),中层管理,(,(,),),(,),(,),部门 42,怎样纳入组织的各个层级,目标 总经理 5000,副总 A 2000,副总 B 3000,部门 A 1000,类别 1 300 类别 2 700,团队成员 团队成员,部门 B 1000,类别 3 500 团队成员 Category 4 500 团队成员,部门 C 2000,类别 5 1500

9、 类别 6 500,团队成员 团队成员,部门 D 1000,类别 7 750 类别 8 250,团队成员 团队成员,44,如何共享和实现目标,我们应该指定每个层级的责任人并把他们的目标联系起来,总经理 方针 总体影响 策略 责任者 姓名 目标 价值 $,经理 策略 效果 计划 责任者 姓名 目标 价值 $,主管 计划 结果 项目 责任者 姓名 目标 价值 $,46,“互动 ”讨论与协商,互动的互动过程,方针自上而下解释,反馈则自下而上进行,进行协商并取得一致意见,职权分摊到组织的各个层次,总经理,管理团队,部门领导,团队成员,48,第1级,第2级,第3级,第1、2、3层的展开步骤,策略方向,职

10、能会议,职能会议,变革计划,职能 会议,Deploy,Revise,职,议 能会,内部职能会议 内部职能会议 及修订 及修订,内部职能会议 内部职能会议 及修订 及修订,职,能,会,议,Deploy,Revise,职能区域的使命,50,2.,具体计划的协作步骤,1. 3. 4. 5.,详尽的行动计划 期待的结果和时间 需要的资源 投资预算 费用预算,52,2,y,3,y,4,5,y,6,y,7,y,结果,精益培训计划 - 结果,一月 二月 三月 四月 五月 六月 七月 八月 九月 十月 十一月 十二月,第一周基本培训管理团队 准时完成 y 参加者的平均分数 82% 第二周基本培训管理团队 准时

11、完成,参加者的平均分数 第三周基本培训管理团队 准时完成 参加者的平均分数 第一周基本培训主管 准时完成 y 参加者的平均分数 88% 第二周基本培训主管 准时完成 参加者的平均分数 第三周基本培训主管 准时完成 参加者的平均分数 与管理团队一起制订执行计划 准时完成 高层管理核准,85% 86%,87% 91% 90%,8 9,开始改善项目 改善拓展到第二阶段,目标达成率,y 90%,p,56,2,1,跟进,跟进结果,跟进行动,58,报告的目标:,3G 报告,3G报告的目标,依据计划确定当前状况。,指出行动中与计划不一致的结果。,必要时修正计划的结果。,60,3G 报告 输入,具体的行动计划

12、,预期的各时间段的结果,跟进期间的事实,期间问题的分析和要采取的纠正措施,62,计划 (行动和结果) 与现实 + 纠正措施,/,/,/,/,/ 64,跟进计划,1. 2. 3.,月报告: 1. 业绩跟进的3G报告 2. 职能内部业绩的修正 3. 业绩目标的修正 季度报告 1. 职能内部业绩的修正 2. 业绩跟进的3G报告 展开的年度报告 1. 回顾年终结果 2. 设定下一年度目标,66, 自发地学习方针管理的过程,社长（董事）,本部长,部室长,科长,担当,方针的设定连锁 （ ）,实施（）,评价对策（）,基本方针（观点）,中期方针（书 ）,部门中期方针（书 ）,中期年度方针的发布 （例：Pole

13、 Position发布）,本部长診断部室长診断,共有,年度 部门方针（书 ）,年度 实行计划（书 ）,个人实行计划（书 ）,总战,本部 中期方针（书 ）,共有,共有,共有,（每年一次 另外每半期,各部门和各科的想法和 课题的共有与调整,本部会议,小组讨论,交流,本部会议,部门讨论,总战,各科及其成员的想法 课题的共有和调整,共有,（大的）,（小的）, 表,从公司方针到本部方针、部室方针的连锁,部室方针系统图,1,1,C1-1,C1-2,C1-3,（部门追加措施）,（部）,（部）,（室）,WAY,WAY,WAY,本部方针系统图,A1,1,1,2,2,C3,C4,X1,X1-1,X1-2,（本部追

14、加措施）,WAY, 理解公司方针后，接下来将公司、本部方针、部室方针、科室实施计划书进行连锁 是方针管理展开的要点。,制定实施计划,超出或非职责范围,上级方针,职责范围 （日常工作）,确定优先度,目标,制定实施计划时将自己(科室)的想法和智慧纳入其中，自己(科室)推动计划实施的PDCA。,优先顺序应按以下指标评定： （重要度紧急性 潜在扩大性）、及效果大小 实现可能反作用程度（或 效果效率实现可能）,上级方针,自己的职责,超出或非职责范围,方针连锁方面的上级目标,自己职责范围内的日常事务,超出自身职责范围，或非自身职责范围，但希望提案的事务,组织职责与个人职责 课题的明确化与共有 重点目标与管

15、理项目 实施措施与管理项目 展开大日程,用语言或数值表现自己的想法 将理想状态的层次提高到改善、 问题解决、革新创造，并对其范 围不加以限制,通过三现主义来观察 通过计划与实绩的预实分析来观察 通过趋势预测来观察 通过人我比较来观察,仔细观察现实,考虑应该做些什么的课题,描绘理想状态,分析理想状态与现实的差异，从中提取要考虑的课题 课题有目标、措施等，只要想到的都提出来,流程,表格,实施计划书,项目,实施计划书5W2H,确定优先顺序,设定并共享目标和目标要件,展开每一个课题,方针书实施计划书制作流程,从小组、个人的想法提出课题,共创共有方案的情况下、召开小组讨论会 （各科月）,从部门本部策略提

16、出课题,个人实施计划书,全公司方针书,格式,科实施计划书,部室方针系统图方针书,本部方针书,本部战略手法图,格式,目标设定指南,的实施、实施计划书制作（月）,个人实施计划书的制作,各科的实施计划书的制作,从各部各科的策略提出课题,共创共有方针、方案、召开部门讨论会 （各部门月）,部室方针系统图方针书的共创与共有,方针共有会的召开,全公司方针与本部方针的一致,总战的召开（月10月）,本部策略与经营策略一致化,本部会议的召开 （8月）,经营策略,视点全公司方针,本部方针系统图,格式,个人想法与课题共享的场所（小组讨论）,会议时间,基本规则,会议形式,准备材料,场所,召开时期,参加者,事先准备资料格式,科长 层主任层（相关成员）,集体讨论,目的主题,毎年月到月上旬之间,主持者,科长,日以内,事务所内会议室,本部/部室方针的共有 部门和个人的提案课题达成一致意见 超出职责自发的想做的事时 调整各科实行计划,成果的应用,在会议的成果中，必须指出以下2点,科长的职責是设定自发目标,调整后各科的重点目标,对于重点目标的实行方案,科长把会议成果与上层组织共有,小组讨论指南,平等发言 参加者必须发言 不能否定发言内容 （如“不行”、“水平低