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文档简介

1、略胜一筹之五第五章：大拙才能大巧,介 绍,引言：企业能否将战略贯彻到位，关键在于其是否拥有与所指定的战略相匹配的全面系统管理能力，后者是将抽象战略具体化的工具。对这种能力的培养，需要企业付出长期不懈的努力。所谓“大拙”，就是坚持长期的战略发展方向，同时建立其配套的全面系统管理能力。管理越扎实，战略才能越灵活。,一、从核心竞争力到系统管理能力 二、适时修补短板 三、缩短建立竞争能力的周期,一、从核心竞争力到系统管理能力,一项能力是否有价值、是否是核心无法单独判断。它的价值必须由外部环境及企业的战略来决定，对一个企业是砒霜的毒性，对另一个企业却可能有良药的奇效。 核心竞争力的观点从某种程度上迎合了

2、中国企业浮躁的心理。因为有了核心竞争力，似乎就有了“芝麻开门”的口诀，企业发展就可以无往而不利，迅速发展。但实际上，今天的核心竞争力很容易就会变成明天被淘汰的能力，甚至成为核心障碍。某种程度上，核心竞争力成了时髦版的“一招鲜”。,（一）、资源创造竞争力 资源包括有形资源和无形资源。 很多企业都在抱怨“想得到，做不到”，虽然有很好的战略，却没有能力执行。其实，任何能力都需要不断的资源投入和长期积累，临时抱佛脚自然心不通。,（二）、制度决定资源使用效力 制度的作用更持久，也更难模仿。 能否建立有效的制度、离开习惯而形成标准是企业能否从游击队变成正规军的重要标志。制度是一个企业长期发展的基础。没有制

3、度，一个企业就无法复制其成功的经验，也无法超越一定的规模。,（三）、核心是企业的价值观与文化 资源和制度的根源是企业的价值观与文化，这是企业的核心所在。 文化没有对错，没有合适与否。万科的白领文化和华为的狼性文化差之千里，却对各自的发展起到重要的支撑作用。,二、适时修补短板,“好钢用在刀刃上”，在不同的发展时期解决最关键的问题，适时修补企业的短板，这是中国企业当前最可行的发展之道。,三、缩短建立竞争能力的周期,中国企业缩短竞争能力的建立周期，可以通过战略合作、品牌共享、渠道共享、并购方式来实现。 合纵连横、主动利用跨国公司之间的竞争关系、参与全球价值链的重组也是一条行之有效的道路。 激进的并购策略并不能成为企业赖以获得卓越

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