如何当好主管.ppt

1、如何当好主管,主管，是主宰企业、影响企业最重要的群体。由于在管理体系中的特殊位置，主管常常处于尴尬局面：决策层批评太同情员工，不执行命令；员工批评没有人情味，只顾抓工作。作为主管，如何处理好自己、员工和组织之间的关系，如何完成公司下达的任务做出业绩，并非一件容易的事。,如何当好主管,学习目标 认知主管的角色定位 认知管理循环与管理职能 掌握具体的管理技巧与技能 全面提升管理能力,第1讲 如何当好主管导论,认识主管 1.主管的定义 2.主管的业务特点 3.做好主管需要注意的五个方面 主管的角色定位 管理循环和管理职能 时间和效能管理 员工激励技巧 有效沟通技巧,特别提醒,主管的八大误区,1.急于

2、行动、疏于计划,主管的八大误区,2.目标模糊、计划不周 3.只顾做事、不重绩效 4.行为过程、控制不力 5.缺乏训练、自然淘汰 6.效能低下、急事急办 7.不善协作、沟通障碍 8.归罪于外、推卸责任,管理者的困境,1.主管的重要性 2.主管的两难境地,管理者的管理技能结构,1.自我管理 2.工作管理 3.人员管理,相关资源,第2讲 主管的角色定位（一）,主管的角色定位 管理的定义 概括来讲，管理就是运用各种资源去达成企业目标的一个过程。而“运用”的含义则是获取、调度、利用和开发。获取是指获取一定的资源。调度是将人与资源相结合，达到最佳的配合。利用则是将各种资源进行互补，从而达到最高效率。开发就

3、是开发员工的人力资源，从而提升员工的工作技能，完成企业的工作绩效。 思 考 1企业的目标是什么呢？ 2企业是怎么来赢利的呢？,企业的目标和赢利模式,1.赢利模式的改变 旧的盈利模式促进销售，扩大份额 新的盈利模式满意服务，忠诚客户,企业的目标和赢利模式,2.经营导向和组织结构的变化 生产导向和金字塔结构 服务导向和倒金字塔结构,企业的目标和赢利模式,3.管理者的变化 管理者工作的重点由过去的“计划、执行、控制”，转向了“培育、激励、授权”：前者是传统的管理，可称之为管理科学；后者是现代的管理，称之为领导艺术。二者的区别在于：,主管的作用和存在价值,1.主管的作用 领导做对的事情 主管把事情做对

4、 员工愉快的做事 2.主管的存在价值 主管的自身角色 学习者 模范者 建设者 培训者,管理的层次和技能,管理的层次,第3讲 主管的角色定位（二）,管理的层次和技能(二) “问题猴子”的管理 1.“问题猴子”的涵义 2.对“问题猴子”的管理 对于“问题猴子”的管理，应当做到： 判别“问题猴子”属于谁 怎样处置“问题猴子”,【案例】,一天，王主管正坐在办公室，下属员工来请示说：“隔壁那个车间在漏水，空调水滴到我们车间仓库这边了，给我们带来了不少麻烦，可因为涉及到别的部门，是不是请您过去跟他们打个招呼？”王主管马上说：“好呀！我去看看！”但刚走出门时心里想：“不对！怎么又变成我去干了！怪不得我这么忙

5、！”于是马上把该员工叫了回来说：“刚才这个问题你完全可以处理的，所以还是麻烦你自己去协调一下，协调的结果告诉我，如果协调不行，再来找我，去吧。”15分钟之后，该员工过来汇报说：“不需要您去了，小事一桩，我们已经搞定了。”,管理的技能,管理者需要掌握的主要技能有专业技能、概括技能和人际技能三类。,主管的常见病症,年轻主管并发症 1.症状 急于求成 过于和缓 2.“治疗”建议 正确面对必然的挫折和痛苦 敢于管理、严格管理 善于管理、掌握技巧,温馨建议,老主管综合症,1.症状 经验主义，惯性思维，思想保守，不愿创新，无功无过，得过且过 工作目标不明确，制定计划不周详，管理执行不到位 行为过程控制不利

6、，事后检讨不予改进 对下属的指导、纠正和严格要求不够，过于泛人情化,老主管综合症,2.“治疗”建议,员工管理的两难现象,主管与下属的关系 积极的人性假设 1.X、Y理论 2.Z理论 对待员工的法则 1.有情的领导 2.无情的管理 3.绝情的制度,管理模式,1.内容型 2.行为型 3.结果型 4.人文型,第4讲 管理的职能和管理循环,管理的职能和循环概述 国际上，关于管理职能和管理循环的说法多种多样，可以汇总为三 大单元：计划、执行和控制。,管理的职能和循环概述,1.管理职能 2.管理循环,3.管理的五项职能：计划、组织、人事、指挥和控制。,计划,1计划的三个层级,计划,2计划目标的SMART原

7、则,3制定月、周计划,计划,每月工作计划 部门 期间填表人 日期,执行,组织,执行,人事,指挥,1激励,指挥,2.领导,3.沟通,管理方格理论,领导风格和权变理论,控制,1预备控制 2同步控制 3反馈控制 4要点控制,案例研讨,案例研讨1 【案例】 年轻的主管被提拔时，过去同期进公司的同事常常不服气，在工作中有时不配合、或讨价还价。年轻主管的领导权威尚不够，但又不能把关系搞僵，常常很无奈。他应该怎么办呢？,案例研讨,案例研讨2 【案例】 班组进了2名新员工，当月次品率上升5%，上司责备主管，主管说“这不关我的事，次品全是2名新员工干的。”“那你要培训他们。”“我哪里有时间，我要返工维修那些次品

8、，要不然次品怎么办？”请问该主管犯了哪些错误？,第5讲 时间效率管理,时间效率管理存在的问题,1.缺乏时间观念,2.缺乏效能概念,时间管理的发展历程,1.备忘录 2.工作计划 3.排列优先顺序以追求效率 4.以价值性和重要性为导向,时间效率管理的方法,排列优先顺序,注：,时间分配比例,在实际的工作时间分配中，对这四类工作应控制在下图所示的比例上：,艾森豪威尔原则,对于重要又紧急的突发事件，要管理者本人亲自、立刻处理； 对于重要而不紧急的，则要管理者本人花最多的时间去进行战略规划； 对于紧急而不重要的工作，要减少对其所花费的时间，也可以酌情委托给下属去处理； 对于不紧急也不重要的工作则可以不去处

9、理。,实践指导,艾维李十分钟效率法,1.效率法的内容 用前五分钟列出明天（下周、下月）要做的六件重要的事情； 用后五分钟将这六件事情按重要程度排序； 上班开始先做1号，完成之后再做2号，以此顺延直至下班结束。,【自检】,请您按照艾维李的十分钟效率法，将您下个月要做的六件重要事情列出，并按重要程度排序，填写在下面的表格中：,艾维李十分钟效率法,2.黄金三问 此事价值是否大？真的很重要吗？ 如果价值大，是否需要亲自做，能否请别人代劳？ 价值高又必须亲自做的事，如果不做是否会有重大影响？,时间管理法则,时间管理法则,第6讲 员工激励技巧,罗森塔期望定律,1.罗森塔效应,罗森塔期望定律,2.期望定律,

10、激励理论和原理,1.马斯洛需求层次理论 2.双因子理论,图激励与保健因素,激励理论和原理,3.激励理论的比较,图激励理论的比较,特别提醒,期望领导法,分析和期望 1.分析 2.期望,期望领导法,面谈和沟通 具体行动 承诺 追踪鼓励,有效的激励技巧,1.有效激励技巧 百分俱乐部：即明星员工俱乐部，建立员工的标杆。 听取下属建议：广开言路、从善如流，建立顺畅的沟通渠道。 与员工共享成果：成绩是大家、团队共同努力的结果。 三明治式的批评：先肯定再批评，照顾人的自尊心和情绪感受。 目标激励：设定长、中、短期的明确目标，挑战员工。 诱导比强迫好：给予员工积极工作的足够的自己的理由。 巧用赞美肯定和鼓励：

11、人性的特点是喜欢赞美和欣赏。,有效的激励技巧,小技巧,有效的激励技巧,2.激励的方法 激励有哪些方法,惩罚激励,宣泄激励,【案例】,日本有一家企业规定，在办公室不允许发牢骚，公司备有一间特殊的牢骚室，员工若有牢骚或不平可以到这里来。这个牢骚室有三个房间，第一间备有从董事长到每一个科长的橡皮人，员工可以戴上拳击手套对着自己看不顺眼的人发泄；打完出汗后来到第二间，这里可以冲凉，还备有水果、饮料、柔软的沙发，可以在这里休息；第三间则放有哈哈镜，员工可以在这里再笑上一笑。然后整理好衣冠，重新开始工作。这种牢骚室被日本人称为心理卫生间。,第7讲 有效沟通技巧,沟通的模式分析,【案例】,建国初古巴代表团来

12、华访问，当时外交部对古巴人习俗缺乏了解。第一天招待试着上了十道菜，结果代表团都吃光了。外交部就以为这是饭菜不够的表现，因为中国人请客，只有剩下些饭菜才表明饭菜可口、客人吃饱了；于是就指示再加两道菜，结果又都吃光了，这样每次加两道，直到加至十六道还是吃完了。等代表团离开时，外交部就为招待不周而道歉，但团长说这次访问什么都好，就是饭菜准备得过多了，经仔细了解，才知道原来古巴人的习俗，把饭菜全吃完才代表对主人盛情款待的感谢。这就是由于互为未知区而闹出的笑话。,人际沟通媒介,1.人际沟通的四种媒介,人际沟通媒介,2.人际距离,人际沟通媒介,3.体态,【案例】,主管对员工说：“小王，这个季度你的成绩不太

13、好啊，下个月你可要加油了！”如果说这句话时主管板着脸，语气也很重，员工会认为这是主管准备处罚甚至开除自己的通牒；但如果主管说这句话时满脸笑容，语气和缓，则员工会认为这是主管在鼓励自己，而更加努力地工作 。,克服沟通障碍,1.沟通障碍的种类 2.沟通障碍的产生 首因效应和近因效应 晕环效应 选择性,同理心沟通技巧,1.LL 伤害 2.L 忽略 3.H 照顾 4.HH充分尊重,学会聆听,1.聆听的两大问题 大部分人都是中等级的聆听者，不管听得多仔细，也会马上忘掉一半以上的内容，两个月后一般只能记住四分之一的内容。 此外，不少人在聆听时也缺乏刚才提到的同理心，如果能够站在对方立场上，以对方的角度来思

14、考问题，而尽量避免总是从自己的角度出发，就有助于使聆听成为一种习惯。 2.聆听的体态 浅坐，身体前倾 微笑的表情 点头、附和 目光交流 记录,工作沟通技巧,1.指令下达的沟通技巧 指令下达前应考虑的因素有 部属的条件：能力和技能。 工作条件：工作量、风险和标准。 工作岗位的条件：合作、人际等。 指令下达的方法 吩咐:请将表格打印好，立即用特快专递寄出，对方收到后回复。 请托：请参照这个案例，周五前拟出一份报告书。 征询：我觉得这个做法不错，你认为呢？ 暗示：将生产作业区重新规划布置一下，好像可以更有效地利用空间。 征求：这样暴雨天气需到客户那儿做售后维修，谁愿意去？ 指令下达的技巧 避免部属误解信息和意图。 周全完整的一次下达。 激发部属的关切与意愿。 有效地让部属了解接受指令。,工作沟通技巧,2.如何与上司沟通 以同理心摸清上司意图。 主动询问不明确之处。 将上司的话用自己的理解复述一遍。 随手做记录，抓住重点。 把笼统的事项分成几个步骤。 3.如何与下属沟通 以同理心摸清下属需求。 询问下属是否听清楚，还有没