IT企业项目策划成本的控制

1、IT 企业项目成本的操纵项目治理的三个要素：时刻、成本和质量；在实际工作中，我们以成本治理为核心，操纵项目的实施进度，提高项目开发质量，通过近三年的实践，探究出一套适应于 IT 企业项目成本的操纵方法：项目的打算编制过程审核、实施过程操纵、操纵过程预警和收尾过程。项目成本操纵涉及的几个术语项目治理者联盟文章，深入探讨。1. 项目的成本结构依照 IT 企业项目的特点，项目成本能够分为三个部分：生产部门直接成本、其他部门直接成本和间接成本。生产部门直接成本：要紧指部门人职员资和差旅费、业务接待费及运杂费。其他部门直接成本：除生产部门以外直接计入项目的成本；如市场前期商务费用等。间接成本：没有直接计

2、入项目的成本费用，如职工福利、办公场地租金和设备折旧等。IT企业最要紧成本的支出理论上是生产部门直接成本，其他部门直接成本和间接成本的支出不大；但在企业实际开支中，这三部分成本的支出差不多上各占三分之一，这也是目前IT 企业利润不高的要紧缘故之一。 因此，项目成本治理过程中操纵生产部门直接成本尽管专门重要， 但操纵好其他部门直接成本和间接成本是企业提高利润的关键。2. 部门或项目组的完成合同额完成合同额是三年的项目治理工作实践中总结提炼出来的概念，这也是本文中一个重要的方法， 在我们实际工作中得到充分的验证和改进，对公司衡量软件项目的绩效考核起到了专门好的效果。它的提出要紧是为了界定项目组在软

3、件开发过程的工作量， 由于软件开发差不多上需经历三个时期：初验、终验和维护，项目终验并不代表软件合同额全部完成， 因为还存在项目验收软件维护周期的工作量； 我们依照经验按软件开发的三个时期， 将软件合同额按一定比例也分为三个部分： 初验完成合同额、 终验完成合同额和维护完成合同额。考虑到大部分软件项目是跨年度的， 我们结合软件项目实施的实际周期和项目打算中初验、 终验和维护的打算周期的比值， 计算出该项目的本月完成合同额、每季完成合同额和每年完成合同额，作为衡量项目组工作绩效的重要依据。具体计算公式： （本年度初验时期工期 / 项目打算初验周期） * （本年度终验时期工期 / 项目打算终验周期

4、） * （本年度维护时期工期 / 项目打算维护周期） * 软件合同总额。3. 生产率项目治理者联盟，项目治理问题。要紧指全年人均完成软件合同额； 在考核周期内将部门完成合同额除以部门年均人数。它给开发部门和项目组的人员提出了专门具体的绩效指标， 对部门人力资源的需求提出了专门具体的前提条件： 每增加一个人必须完成一定数量的合同额， 假如不能完成规定合同额， 将会直接阻碍到部门和项目组的绩效指标：完成合同额和生产率。4. 项目盈亏比要紧指软件生产部门在考核周期内项目总成本和部门完成合同额的比值；它是挣值治理中衡量项目成本打算超出的改进指标和作为挣值治理测量项目绩效手段的补充。使用挣值治理测量项目

5、绩效存在一个特不重要的前提条件： 项目打算和成本的核算必须相当精确， 但实际工作中由于核算需综合技术、时刻、人力资源等不确定因素，引起核算后项目打算和成本存在一定的偏差，导致挣值治理存在一定的不准确性。因此，我们利用财务统计出每月、 每季和每年的项目实际支出的生产部3 / 8门直接成本与完成合同额的比值，来衡量项目成本盈亏比。5. 项目挣值治理挣值治理（ Earned Value Management，EVM）是综合了项目范围、进度打算和资源， 测量项目绩效的一种方法。 它比较打算工作量、实际挣得多少与实际花费成本， 以决定成本和进度绩效是否符合原定打算。打算编制过程审核项目治理者联盟，项目治

6、理问题。确定项目总打算成本、生产部门直接成本、打算工作量。（ 1）打算成本：项目经理依照 WBS分解技术对项目中每项任务进行分解后：利用微软的 Project 软件对每项任务设定工期、 开始时刻、 完成时刻， 再依照各项任务的紧前紧后关系， 制定出项目打算甘特图（参见图 1）。项目治理者联盟文章，深入探讨。利用 Excel 软件对工作量进行分解，对完成每项任务的资源名称、资源数量和每月打算工作量依照任务特点进行规划 （参见表1）。项目治理者联盟文章，深入探讨。（ 2）项目盈亏临界值：项目治理人员依照项目盈亏比计算出项目盈亏临界值， 预测出项目的盈亏值； 项目经理依照该盈亏值调整项目打算成本后，

7、 公司在此基础上通过评审， 核算出项目打算成本。案例：一个项目软件合同额40 万元，假设依照去年的生产部门实际成本 /2004 年部门完成合同额计算出生产部门的“项目成本盈亏比”为 30，项目经理依照项目任务计算出项目完成初验所需直接成本为 6 万元，那么本次项目的盈亏值即为：项目治理者联盟文章，深入探讨。初验完成合同额软件合同额 85 360 000 元；项目盈亏临界值初验完成合同额项目成本盈亏比360 000 30%=108 000元；项目评审时可能盈亏值项目盈亏临界值打算成本108 000 60 000 48 000 元；即本次评审预测本项目盈利48 000 元。实施过程操纵（ 1）项目

8、经理每月底依照项目打算中单项任务完成百分比，更新单个项目人职员作量详表（参见表 1）；公司项目治理人员计算该项目的挣值工作量。（ 2）依照项目组织结构的特点 , 每个项目中有可能有多个部门（如系统分析部、编码设计部、系统集成部）的人员参加，多个部门的人员可能参加多个项目； 公司成本会计制定了一个公司所有项目工作量汇总表， 由生产部门综合员依照每月项目经理统计出的项目组人职员作量， 汇总出本部门参加该项目中人职员作量后提交公司成本会计。5 / 8项目治理者联盟文章，深入探讨。（ 3）公司成本会计依照单个项目的工作量计算出人工工资，加上本月本项目支出的差旅费、 业务接待费及运杂费， 计算出本年1

9、月份开始累计到本月底为止的每个项目的实际成本，提交公司项目治理负责人。（ 4）公司项目治理负责人依照项目打算、工程实施进度和项目组每月平均人数，计算出项目的打算成本、实际成本和挣值。操纵过程预警项目治理者联盟文章，深入探讨。（ 1）项目实施进度预警：依照挣值治理，计算项目的成本差异、进度差异和项目成本打算超出率， 对项目的实施进度出现异常的进行预警。打算成本（ BCWS）：生产部门打算完成任务的项目直接成本。挣值 (BCWP)：生产部门实际完成任务的项目直接成本。实际成本 (ACWP)：直接计入生产部门的直接成本。项目成本差异： CV=BCWP-ACWPCV0,表示实际消耗人工低于预期值，即有

10、节余或效率高； CV=0，表示实际消耗人工等于预期值。项目进度差异： SV=BCWP-BCWSSV0,表示进度提早； SV0,表示进度延误； SV=0,表示实际进度与打算进度一致。我们以表 2 中 12 月统计数据为例， CV=24627 元， SV 43 500 元，即表示该项目成本在 12 月成本盈利，但进度滞后。（ 2）项目绩效指标预警。每月计算项目的成本绩效： 项目组完成合同额、 项目本月累计的实际成本、项目组人均生产率、项目组的项目盈亏比；依照具体情况，不定期地分层次向公司治理层和项目经理预警；计算出部门和项目组的完成合同额、人均生产率和项目盈亏比。我们以表 3 和图 2 中 200

11、5 年 4 月统计数据为例：公司在年初绩效目标假设规定（部门完成合同额 300 万元，部门人数 30 人，生产率人均 10 万元，项目盈亏比是 30），治理系统软件开发合同额 10 万元（去掉外协和外购费用） ，合同签订时刻 2005 年 1 月，可能初验时刻 2005 年 3 月，可能终验时刻 2005年 7 月，本项目的初验周期为3 个月，终验周期4 个月；每月项目组平均人数为7 人。* 成本会计依照项目组上报的每月工作量计算出本项目4 月为止累计的实际成本为22 000 元；本文转自项目治理者联盟* 2005 年 4 月份的项目组完成合同额（75 1/4 10）100 000 77 500 元；* 2005 年 4 月份的生产率项目组完成合同额7 人 10 714元；项目治理者联盟，项目治理问题。* 2005 年 4 月份的项目盈亏比实际成本项目组完成合同额 29；7 / 8* 2005 年 4 月份绩效分析：项目组完成合同额只完成77 500 元，项目组 7 人全年需完成70 万元，欠产近 63 万元；生产率只完成10