乐凯全面预算管理体系.ppt

1、全面预算管理体系,信永中和管理咨询,2,4,3,1,全面预算管理概述与作用,预算工作标准化程序,预算管理体系构建,先进企业预算管理经验推介,目 录,2,4,3,1,全面预算管理概述与作用,预算工作标准化程序,预算管理体系构建,先进企业预算管理经验推介,目 录,全面预算管理发展历程 预算与全面预算管理概述 预算管理在企业管理中的作用 实施预算管理体系的基本条件,全面预算管理及其在企业中的作用,西方企业实行预算管理的情况,全面预算管理发展历程,我国对实施全面预算管理有需求的企业,我国企业实施全面预算管理的需求,1999年至今，我国企业实施全面预算管理的数量持续增长。 2002年2月，财政部颁发了关

2、于企业实行预算管理的指导意见，对国有企业实施全面预算管理提出明确要求。,全面预算管理发展历程,企业实施全面预算管理渐显成效,企业从以下方面获益,获益企业的比例,成本降低,98.3%,资金状况改善,89.6%,资产及库存周转率提高,76.3%,价值管理能力增强,69.8%,预知未来的准确度增加,98.7%,市场竞争能力提高,91.2%,管理层职责更加清晰,95%,员工节约成本积极性,83%,全面预算管理发展历程,预算是企业经营计划数量化，价值化的表现形式,是战略目标和年度计划的细化。,全面预算管理体系 明确目标的工具 落实责任与权利的工具 管理信息生成的基础,预算与全面预算管理概述,预算与全面预

3、算管理概述,转变观念、强调并发挥预算作为管理工具的功用 预算过程中，各子公司往往过分强调预算是计划的数量化过程，使得预算成型之后只是一些表格和数字，没有赋予预算以管理内涵，使得预算与管理实践脱节，在预算执行过程中不能发挥应有的管理控制作用。 实际上，预算作为成熟的管理工具应该起到明确管理目标、落实管理责任与管理权利和生成管理信息的作用，是全程管理的重要手段。预算管理的上述作用应充分予以强调：,预算管理功用整体优化目标,落实责任与权利的工具 每一个预算细项都应该对应着责任中心，同时对应着责任中心与责任匹配的权力和考核方法与指标。 因此预算过程中应该： 将预算责任落实到责任中心 将相应的权力落实到

4、责任中心 明确考核方法与指标,生成管理信息的工具 预算的功效在于认真的执行，预算执行过程中蕴含着重要的管理信息，预算执行的反馈是生成管理信息的重要基础，因此预算执行过程应该： 反映整体的预算执行状况 成为重要的管理信息基础 生成重要的决策支持信息,以预算管理为核心全面提升企业管理水平 以预算管理为核心，信息技术为支撑，经营计划、会计核算、组织体系、管理报告、考核体系为依托，共同促进企业管理水平的提升。预算管理的作用是否能够充分发挥依赖于公司经营管理基础平台中其他体系的健全和完善，而同时预算管理的实施又会推进这些管理体系的发展。,预算管理在企业管理中的作用,预算管理在企业管理中的作用,会计核算规

5、范 统一集团的会计明细科目设置与使用规范 明细科目设置更贴近于企业的业务活动 加强各单位会计核算制度执行情况的监督检查 建立管理报告体系 确立集团资源配置与监控的关键指标体系 设计集团财务分析与主要业务经营分析报表 建立与公司业务相适应的分析方法并形成管理报告 考核体系完善 将预算目标赋予一定权重嵌入整体考核体系中 加强信息技术支持 统一全集团财务信息系统并强化财务管理功能 加强业务数据与财务数据的共享和实时处理,其他管理体系改进,会计核算规范 统一集团预算口径，真实反映预算执行信息 工作计划报告书与预算管理对应关系明确，便于采用作业法并运用成本定额编制与控制台预算 建立管理报告体系 充分发挥

6、预算是管理信息生成基础的功用 预算分析成为整个管理报告体系的重要组成部分，有益于集团对下属单位运营状况的监控与了解 考核体系完善 强化预算管理意识，保障预算管理体系的有效执行 加强信息技术支持 预算的编制、审批流程、分析报告均可通过信息系统实现，加强了预算管理的准确性与及时性，同时提高了工作效率,对预算管理体系的作用,预算管理在企业管理中的作用,预算与计划、预算与预测的关系,预算管理与财务预算的关系,预算管理在企业管理中的作用,预算管理在企业管理中的作用,现代企业的两大财务系统与报告体系,预算管理是联系基础信息与关键管理信息的桥梁,预算管理在企业管理中的作用,关键指标是否完成预算 预算差异对企

7、业价值的影响,预算管理在企业管理中的作用,预算管理与投资中心指标分析举例,收入计划是否完成 利润目标是否达到 每一元收入所负担的变动支出 预算差异的原因与影响,预算管理与利润中心损益报告分析举例,预算管理在企业管理中的作用,重点费用是否在预算之内 费用支出的分配是否合理,预算管理与成本中心管理费用报告举例,预算管理在企业管理中的作用,实施预算管理应具备的基本条件,明确的企业发展方向与经营模式 建立健全管理会计，积累历史及行业的分析数据 确定年度经营计划 与预算管理相配套的其他管理流程的健全,2,4,3,1,全面预算管理概述与作用,预算工作标准化程序,预算管理体系构建,先进企业预算管理经验推介,

8、目 录,实施预算管理应具备的基本条件,集团公司预算管理 预算管理的要素与关系 预算管理的实施与完善,全面预算管理的 组织体系、职责分工、信息系统等支持平台,集团公司预算管理,预算 环节,重要 项目,集团公司的预算管理体系包括三个维度： 集团公司不同层面的主体； 预算的主要环节； 收入、成本、资金等重要的预算项目。,集团不同层面,现存的问题,集团管理需求,上市的要求,预算的组织,预算管理制度,预算考核体系,预算的程序,预算报表体系,预算方法,预算目标,管理水平提升,制度保证,组织保证,执行保证,决定因素,表现结果,基础,全面预算管理体系由制度、组织、方法、考核体系、报表体系和程序等几个要素构成，

9、其中预算的程序是预算管理体系的核心。 预算管理体系的直接目标是保证年度预算目标的实现，从而支持年度规划乃至公司战略的实施；而其终极目标则是全面提升企业的管理水平。,预算管理要素及其关系,转变观念、强调责任中心的预算管理责任与职能 组织是职能的载体，有些企业为强调预算管理，设置了预算管理组织，冀望通过预算管理组织将预算编制、执行、反馈的过程管理起来。 但是，由于观念上的偏差，预算管理组织游离于现行的责任中心之外，责任中心与预算组织并未合一，使得预算管理责任落在并没有经营责任与权力的预算组织身上。相反，责任中心将预算看作额外的工作而没有看作是责任中心经营工作的一部分。 因此，预算的编制与执行过程往

10、往存在较大的偏差。,预算管理 组织设计,责任中心与预算管理责任合二为一 编制预算、执行预算、控制预算、反馈预算信息是责任中心管理责任的一部分，所有责任应该落实到责任中心管理者身上，不是落实在预算管理组织或者预算员身上。 相对独立于责任中心的预算管理组织增加了组织层级、制约效率，更大的问题是预算组织并没有实际的经营决策权力，也就无法对预算结果负责，从而使预算责任变得含混不清。 企业实施预算时应明确界定预算组织的职责与责任，强调预算管理责任与经营责任的同一性，强调预算是责任中心最重要的管理责任之一，强调预算的执行是经营过程的一部分，必须由责任中心经理负责。,预算的组织,预算办公室,各利润中心据实际

11、情况比照设立预算机构,预算委员会,人 力 资 源 部,子 公 司,职能部门（费用中心）,审 计 部,规 划 发 展 部,财 务 部,子 公 司,子公司（利润中心）,办 公 室,子 公 司,子 公 司,信 息 部,国 际 合 作 部,企 业 形 象 策 划 部,预算办公室设在财务部,各职能部门不再单独设立预算办公室,预算管理委员会是常设机构而非专职机构，隶属于公司董事会,预算的组织,组织是职能的载体，公司应通过预算管理组织将预算编制、执行、反馈的过程管理起来。 专门的预算管理组织包括预算管理委员会与预算办公室，但预算组织并非完全游离于现行的责任中心之外。 预算办公室往往设在财务部门之下，而责任中

12、心与预算组织必须合一，使得预算管理责任落实于责任中心。责任中心经理将预算看作是责任中心经营工作的一部分而不会将预算看作是额外的工作。有助于预算管理的推动与功用的有效发挥。,集团公司(投资中心),预算的方法,单体公司处于不同发展时期，其预算管理的重点也不尽相同。 按照单体公司发展时期划分的预算管理模式： 市场进入期 以资本预算为中心的预算管理模式 市场增长期 以销售预算为中心的预算管理模式 市场成熟期 以成本预算为中心的预算管理模式 特殊行业（市场下滑） 以现金流量为中心的预算管理模式,集团公司的预算管理模式： 投资控股公司以目标资本利润为中心的预算管理模式,选择恰当的预算管理模式,企业持续运营

13、的过程必然伴随着现金的流动，现金流量即是指现金的流入量、流出量与净流量。,预算的方法,预算的方法,作业法贯穿始终,预算的方法,年度经营预算,库存预算,项目资本预算,收 入 预 算,税 金 预 算,成 本 预 算,资本预算年度影响,采 购 预 算,长期投资及收益预算,固定资产预算,期间费用 预 算,年度资本预算,年度财务预算,研发费用预算,生 产 预 算,下图列示的是制造型企业全面预算管理主要预算项目的构成及相互间的关系。完整的预算由经营预算、资本预算和财务预算三个部分构成，且各部分之间是紧密联系、相互影响的。 在企业战略规划和年度预算目标的共同约束之下，各部门首先编制年度经营预算；同时，为保证

14、本年经营目标的实现及未来的持续发展，相关部门编制适当的年度资本预算，而资本预算又会对经营预算产生影响；最后，在经营预算和资本预算的基础之上，汇总编制天坛生物年度财务预算。,预算管理的一个基本原则是“责权利相统一”。 为保证预算的准确、严肃、可考核，不同的预算项目要由相应的业务部门、职能部门负责编制，全部由财务部门一手包办的方法是不可行的。,资本预算是对受益期超过一年的资本性投资的分析、筛选、计划过程,预算的方法,预算的程序,预算的目标,预算目标相关指标的平衡与分解,界定关键预算指标 关键预算指标是公司层面最核心的、刚性的指标，是公司战略规划的体现。 关键预算指标由公司最高决策层制定，通过预算编

15、制过程将这些指标落实到各责任中心。,建立指标分解体系 指标分解体系分为两个维度： 选取适当的基本财务指标和业务量指标，这些指标将关键指标与业务活动联系起来，关键指标最终要落实到这些指标之上； 集团公司总的指标分解到本部及各子公司。子公司再分解至各责任中心。,效果：帮助公司合理地分解关键预算指标，并通过各指标间的联动关系方便地进行协调。,指标分解、协调的方法 根据责任中心不同的业务特点，分析主要财务指标和业务量指标的驱动因素，据此判断分解到责任中心的预算指标是否合理； 设计公司层面分解、平衡关键预算指标的依据和流程。,预算目标的制定与下达之关键是将预算指标分解落实到子公司和事业部，分解可控的业务

16、指标是预算目标确定并落实到预算编制过程中的难点： 责任中心为争取最大利益，有压低利润预算、抬高投资预算的冲动，因此要求公司对各责任中心的预算编制基础有一定的了解，在进行预算分解时尽量做到有理、有力。 公司层面的预算分解必须要进行两个维度的分解： 关键指标要分解落实到财务、业务指标； 公司层面指标要分解落实到各责任中心。,现金预算,资产负债预算,损益预算,预算编制的流程,预算的编制,计划财务部 （预算办公室）,财务费用预算,税金预算,经营销售部,市场信息,销售预测,收入预算 销售费用预算,生产技术部,标准成本,生产计划,成本预算 库存预算 原材料预算,物资供应部,采购预算 库存预算,投资相关部门

17、,各 职能部门,固定资产预算,研发费用预算,经营性投资与收益预算,部门费用预算 人工成本预算,各业务部门相关计划,发展规划 各部门计划,下图列示的是一般企业主要预算项目的编制流程，预算编制以销售预算作为起点、以三张预算财务报表作为结束。 在预算编制过程中，各部门之间相互的信息沟通也是预算准确、真实的重要基础。,预算办公室负责汇总、审核各部门编制的预算。,预算报表体系,差异分析与业绩报告,预算报表体系,将预算管理与业绩跟踪与考核激励相融合示例 预算是分解并执行战略规划的重要手段，与业绩考核紧密融合。预算执行结果分析对战略规划的回顾与调整起到重要的支持作用。,预算考核体系,预算考核体系,预算管理体

18、系的完善,加强预算事前、事中与事后管理控制的效果： 提高编制的准确性 优化控制流程 提高分析能力,中期效果,预算管理的实施与完善,预算项目分级管理,预算管理也要注重成本效益原则,预算项目分级管理 重新梳理目前的预算项目，将项目分为重点控制、次要控制、一般控制、非重要等四个级别，重要性不同的项目其编制、控制、分析方法均应有所不同。每个级别中包含的指标每年由集团公司预算管理委员会进行修订。,预算项目分级的原则 在对预算项目进行重要性分级时，需考虑与下述事项的相关性，相关性越高的预算项目则越重要： 与集团核心资源的分配与监控的相关性 与国资委及集团公司考核指标的相关性 与公司现阶段工作重点的相关性,

19、初步界定的重点控制项目 重要的资本性支出项目 重要的成本费用项目 业务费用修理费 业务费用业务材料费 人工成本 管理费用技术开发费,本年度的重点关注项目 选择前述重点控制项目中的重要成本费用项目 细化重点项目，并将重点细项列入重点关注 加强项目范围内的重点关注细项与业务活动的钩稽关系，并以业务活动为基点加强重点项目编制的准确性、控制的高效性、信息反馈的及时性,实施策略：差异化预算编制方法 采用逐步完善的预算编制思路，对于重要性不同的预算项目采用详尽程度不同的编制方法，减轻预算编制的总工作量，调整编制工作重心，引导预算编制人员关注重点项目，并在此过程中逐步学习标准预算编制方法，理解预算编制、预算

20、管理的内涵。,预算实施 效果,重点控制项目 从重点预算项目中选择管理最为薄弱、对企业经营业绩影响较大、或比较容易见到效果的项目作为试点，从编制、执行与控制、分析等几个环节进行全面管理； 通过现场调研重新梳理试点项目的预算编制方法，强化预算与业务计划的对应关系； 修订试点项目的预算上报内容，将工作计划及与预算的对应关系作为附件上报上级部门，使上级预算管理委员会能够根据业务计划审查预算的合理性，并有效监控预算执行情况。,其他预算项目 对于重点控制项目以外的项目，在近期内应尽量简化编制（包括控制）方法，以免对试点项目造成干扰，影响实施效果； 对于次要控制项目可以保留目前的作业法预算编制方法； 对于一

21、般控制项目和非重点项目，应进一步简化，尽量不采用作业法，而采用基期调整法、定律法等简化的预算编制方法。,预算编制的实施策略,实施策略：差异化预算控制方法 预算的执行与控制方法直接影响业务部门及管理部门的运作效率，应充分考虑成本效益原则，对重点预算项目严格管理，而对于其他项目则应尽量简化审批流程。,界定预算内外的划分标准 充分考虑实施中可能遇到的各种情况，详细规定预算内外项目的划分标准； 划分标准应与审批流程相配合，通过合理设计达到即加强了控制、又提高了效率的结果。,简化预算内审批流程 对预算内事项充分体现预算管理的分权思想，尽量将审批权限下移，简化审批程序； 预算内事项审批也应根据重要性区别处

22、理：对于非重点控制项目可充分授权，控制重点有事中转移至事前（预算）和事后，充分体现出预算对管理效率的促进作用；对少量重点控制项目可保留事中控制。,优化预算外审批流程 对预算外事项应严格控制，体现预算的严肃性； 建立重大意外事项特批机制，提供组织反应速度。,预算组织反思 预算的控制依赖于预算的组织，组织设置及角色、职责都会对控制流程产生影响； 预算控制流程的改进必然会涉及到组织结构和职责的变化，如：预算组织的矩阵式管理使预算办公室与责任中心产生矛盾而不是统一。,预算实施效果,预算控制的实施策略,信息系统支持,车间1,职能部门,业务部门,全面预算管理涉及到企业各个部门，在预算编制、执行、考核等各阶

23、段需要编制大量的报表，各部门间需要交换的信息量非常多。因此，若缺少信息系统平台的支持，企业将难以真正、有效地实施全面预算管理。 若企业已有（或近期内能够实施）ERP系统，则可将预算管理作为一个模块嵌入ERP系统之中，通过这种方法可以实现预算流程与业务、管理流程的良好对接。 若企业尚未实施（或近期内难以实施）ERP系统，则建议采用独立的预算管理信息系统的方案。通过数据之间的数据交换实现预算系统与财务系统和其他业务系统之间的数据共享。 总之，根据我们的经验，实施全面预算管理的企业必须在短期内建立起预算管理信息系统，否则全面预算管理将很难达到预期的效果。,信息系统在预算中的作用,2,4,3,1,全面

24、预算管理概述与作用,预算工作标准化程序,预算管理体系构建,先进企业预算管理经验推介,目 录,国外预算管理最佳实践,国外预算管理最佳实践,最佳实践原理 将成本控制与预算相联系，预算制订人员能够得到质量更高的信息，作出合理的预算。准确的成本管理系统是准确地制定预算的基础。 当某一业务部门的预算制订并得到批准后，高层主管人员就成本的预算差异进行监控，这样有助于成本控制及对业务部门战略目标的可实现性作出评价。 此外，管理层还能够发现改进运作的方法以及对预算制订使用的模型或假设应作的改进工作。,最佳实践公司 美国运通公司在其位于美国亚利桑那州菲尼克斯城的金融业务总部实行了作业成本管理，收集其52项业务活

25、动的成本信息，根据其业务量进行划分。通过这一作法，经理人员掌握了以前无法得到的业务量及成本的信息，可以用来编制预算，监控业绩。,最佳实践：将成本控制与预算相联系,国外预算管理最佳实践,最佳实践原理 除了完成预算目标，通过改变评估流程和加强激励机制的转变，体现绩效考核的重要性，使公司形成对绩效管理更加综合的观念。 在这种体制下，那些可以完成预算，但是不能得到预期市场份额和客户满意度的经理所获得的报酬将比能达到各项考核指标的经理逊色。这种观念的转变更注重综合绩效表现，同时也使预算流程更具真实性。,最佳实践公司 JP摩根投资银行、惠普公司、美孚石油公司均将奖金、利润分享及股票期权计划同业绩目标的达成

26、相联系，例如将激励机制同扣除资本成本后的资本回报率相联系，此外还利用平衡分数卡进行绩效考评。,最佳实践：将激励机制与绩效指标相联系，而不仅仅只是达到预算目标,中国网络通信集团公司预算实施效果,项目背景,中国网络通信集团公司（以下简称网通集团）是由原网通公司、原中国电信北方10省（区、市）公司和吉通公司重组而成，2002年，网通集团资产规模达2094亿元，年销售收入近700亿元，员工20余万人。是由中央管理的特大型国有通信运营企业集团。 为提升企业的管理水平、适应国内电信市场日趋激励的竞争环境，网通集团于2002年开始在全集团整合与推行全面预算管理。通过公司领导、预算管理部门与全集团各个层面的共

27、同努力，预算管理的方法和理念就在网通集团内得到了推广和实施，并取得了初步的效果。,实施效果,预算管理实施之前，网通集团沿用了传统的计划管理体系，北方10省公司均有专设的综合计划部门，计划的编制、统计汇总、上报、下达均由计划部门负责。,预算实施前的问题,缺少完整的计划体系 只有投资、运行维护、大修理等分项计划，而无成体系的全面计划，集团公司层面下达的考核指标与各省分公司、各业务部门间出现了断层。 其结果是集团公司的综合考核指标无法落实到具体的责任部门。,预算实施后效果,通过建立全面预算管理体系，集团公司层面的关键预算指标通过完整的指标体系层层向下分解。 集团公司将关键指标分解到基础的财务指标和业

28、务指标； 在另一个维度，集团公司将关键指标、财务指标和业务指标分解到省分公司； 省分公司再按照这一原则分解到地市公司、业务部门、县公司（最底层的业务单元）。 最终，集团公司的预算指标落实到所有的预算项目、所有的县公司，每个责任中心都落实了明确的指标。,缺乏指标分解依据 集团公司的年度计划指标缺少合理的分解依据，难以分解到各省分公司（省分公司向下分解也遇到同样的问题），最后只能强行将计划压下去。 由于集团公司分解指标时无法判断指标是否合理，导致计划指标与执行往往有很大偏差，实际的效果是指标对业务既没有指导作用也缺少约束力。,预算实施前的问题,缺乏信息反馈渠道 在日常经营过程之中，下属公司只将财务

29、数据、分析上报上级公司，而经营信息则没有渠道上传。财务数据所能反映的信息是有限的，无法满足管理层的决策需要。 由于经营信息的极度滞后，集团公司只能牺牲效率，将审批权上收；而省分公司往往采用先办事、后报批的对策。最终的结果是决策效率低下与决策失控并存。,预算实施后效果,关键预算指标的分解方案是全面预算管理的一个重要模块。 网通集团通过实施此方案，在编制预算时，集团公司能够比较合理地将关键预算指标分解到各省分公司，而且对省分公司上报的预算也能够判断其合理性，减少了以往集团与分公司讨价还价、相互扯皮的现象。 由于指标分解时关连的因素很多，容易顾此失彼。通过实施指标分解方案，集团公司能够便捷地调整指标

30、，信息系统能够自动（或辅助）按照联动关系调整其他指标，保证指标体系的正确、完整。,全面预算管理最重要的作用就是及时、有效地传递信息。建立在信息系统平台之上的预算管理体系，能够及时地将全集团的业务信息、财务信息反馈到预算管理部门，经过分析、整理之后，有效地支持决策。 网通集团在全集团应用了预算管理信息系统之后，管理层和主管部门能够随时了解各项目的预算执行情况，每月能够取得预算执行情况及差异分析。 预算指标是一个体系，集团公司能够通过各指标间的联动关系发现问题，加大了下属公司瞒报的难度，保证了信息的真实性。 在信息完备、真实的条件下，集团公司适度分权，改单纯审批式控制为信息反馈加审批的控制模式，提

31、高了运作效率。,中国网络通信集团公司预算实施效果,资金管理问题 预算管理实施前，网通集团的资金管理存在很大问题。集团整体并不缺少资金，关键在于资金大量沉淀在分公司、专业局、县公司，集团总部能够动用的很少，降低了资金的周转率。 而集团公司需要资金投资时，反而依赖银行借款，造成了网通集团货币资金与银行借款同向增长的怪现象。,解决这一问题需要预算管理与银行账户管理双管齐下。 通过年度资金收支预算，集团公司在事前就对各省分公司的资金流入、流出、盈余（或不足）有了计划，通过合理调剂资金头寸，将沉淀的资金利用起来。 资金收支预算是基础，而银行账户管理是手段。集团公司通过与结算银行合作，实行收支两条现、支出

32、账户定额管理，将沉淀资金收上来、统一规划使用。 这一举措见效很快，当年网通集团就降低了数十亿元的银行借款，节省了大量的财务费用。,计划的执行问题 每年集团公司向各省分公司下达考核指标，并有一套计划管理体系。但无论是指标还是业务计划，均缺少相配套的控制方法和考核体系。导致的结果是“重计划、轻执行”。,网通集团推行的是一套完整的预算管理体系，包括：预算组织体系、指标体系、报表体系、管理流程、实施细则以及相配套的预算考核体系。 通过这一套完整的体系，尤其是配套的考核方法，保证了预算管理的严肃性。 从实施效果来看，多数省分公司基本上完成了预算。未完成预算的公司则按照集团公司的奖惩办法给予了处罚。,预算

33、实施前的问题,预算实施后效果,中国网络通信集团公司预算实施效果,2,4,3,1,全面预算管理概述与作用,预算工作标准化程序,预算管理体系构建,先进企业预算管理经验推介,目 录,各利润中心据实际情况比照设立预算机构,集团公司(投资中心),预算管理委员会,预算办公室,人 力 资 源 部,子 公 司,职能部门（费用中心）,审 计 部,规 划 发 展 部,财 务 部,子 公 司,子公司（利润中心）,办 公 室,子 公 司,子 公 司,信 息 部,国 际 合 作 部,企 业 形 象 策 划 部,预算办公室设在财务部,各职能部门不再单独设立预算办公室,预算管理委员会是常设机构而非专职机构，隶属于公司董事会

34、,预算组织与职责,财务部总经理,会计中心,资金中心,财务管理中心, ,预算办公室,预算组织与职责,预算办公室不是 公司或预算执行与控制的责任人 预算办公室和预算员 为公司和各责任中心执行与控制预算进度提供支持 执行情况的记录者，统计人 预算执行情况信息的提供人 业绩报告的组织编报人,财务部总经理,会计核算室,资金管理室,资产管理室,预算执行与控制,财务分析室,预算组织与职责,预算组织与职责,预算组织与职责,预算工作的标准化程序,预算工作的标准化程序,次年13月,当年112月,上年9月12月,预算的执行与控制,预算 编制,预算的调整与修正,预算 考核,执行与控制,调整与修正,信息的反馈,预算信息

35、的反馈,预算 审批,预算 目标 修改,编制预算草案,下达预算目标,上年7月8月,编制,审批,目标 修改,编制草案,目标下达,标准的预算程序分为7个环节：预算目标下达、预算编制、预算审批、执行与控制、信息反馈、调整与修正、预算考核，完整的预算周期是由上年9月至次年3月，共19个月。 某公司的生产年度的特殊性决定了公司的预算管理既要满足生产周期的需要又要符合会计年度的要求。因此，公司的预算周期和程序有以下特点： 预算编制期延长。预算目标下达的时间要提前到7月，这样才能保证9月初可以按照下年度的生产预算组织生产、采购。而在9月份可根据实际情况安排一次目标修改，在此目标的基础上编制、审批最终的年度预算

36、。 为了能够形成下一会计年度的完整预算，在预算编制期需要编制下2年的经营预算，采用的是年度滚动预算方法。,建立预算目标体系,分解,总部 预算 目标,投资收益 年度新增投资总额 管理费用 补贴收入 净现金流（经营/投资/筹资） 融资额度,B 预算 目标,营业收入 营业成本 费用 利润总额 应收帐款周转率 净现金流（经营/投资/筹资）,C 预算 目标,营业收入 营业成本 费用 利润总额 现金收支比 净现金流（经营/投资/筹资）,预算 总目标,净资产收益率 每股收益 经营收入 净利润 国有资产保值增值率 净现金流（经营/投资/筹资）,预算目标,预算目标的下达流程举例,准备预算编制所需基准资料 确定预

37、算年度的经营计划 制定年度工作计划报告书 初步确定预算总目标并进行分解 预算目标的沟通、调整及最终确定,年度预算编制前的工作,预算编制与批复, 产品研发计划, 营销计划, 投资计划, 人力资源计划, 财务计划,工作计划报告书投资技改项目计划,单位：万元,根据公司的不同具体情况和预算内容的不同，采用不同的编制方法，预算编制的方法主要有以下几种：,预算编制与批复,预算的编制方法,工作计划报告书,合并编制体系,下属公司编制体系,本部编制体系,主营业务收入合并预算 主营业务成本合并预算 主营业务税金及附加预算 营业费用合并预算 管理费用合并预算 财务费用合并预算 现金收支合并预算 预算合并职能式损益表

38、 预算合并现金流量表 预算合并资产负债表,经营预算 主营业务收入预算 主营业务成本预算 主营业务税金及附加预算 管理费用预算 财务费用预算 短期投资及投资收益预算,财务预算 现金收支预算 预算现金流量表 预算贡献毛益式损益表 预算职能式损益表 预算资产负债表,资本预算 固定资产购置及清理预算 在建工程预算 长期投资及投资收益预算,下属公司编制体系由下属公司经营预算、资本预算和财务预算组成。,预算的编制体系,预算编制与批复,预算的编制流程举例,预算批复从程序和效力上可分为：审核、审议和审批。,批复层次,执行主体,责任,审核,各级预算管理办公室,对预算进行技术审核，主要对预算完整性、合规性、正确性、一致性和匹配性负责。,审议,各级预算管理委员会,对预算进行全面审议，主要对各责任中心目标实现的可靠性进行核实。,审批,董事会,对预算进行最终的审批，重点核实预算草案是否能完成公司的年度经营目标。 。,预算的批复的层次,预算编制与批复,分预算管理委员会,职能部门,业务部门,编制,编制,分预算管理办公室,总部,职能部门,业务部门,编制,编制,预算管理办公室,预算管理委员会,董事会,下达 执行,审核、汇总,审核、汇总,审议,审批、通过,修改,修改,修