市场经济研究院发展规划.ppt

1、,中国未来经济发展研究中心 规划说明 钟金辉 2010.8,目录,使命和愿景 核心研究领域 组织架构 运作模式：出版物， 资源整合方式 组成部件 实施路线图,使命和远景,研究和分析影响中国未来经济发展的 关键影响因素领域的政策和对策，是集研究、会晤、和高峰会于一体的智库资源中心，并接受政府部门、国际组织以及企业的委托，对我国当前的热点难点问题进行专题研究智囊机构。,核心研究领域,中国崛起模式，农村金融，环境保护，灾后重建，异常气候研究, 市场经济，创业型经济，消费趋势等,组织架构,考勤,请假单,参数设置,班次设置,个人工作 统计单,按天设置,修正,自动创建,处理,创建,处理,手工录入,班别设置

2、,员工级别 设置,津贴设置,考勤维护,报表,运作模式,项目和日常运营 大型项目，子项目，工作包，任务/活动 项目干系人 项目管理,资源整合方式,什么是项目？,下面的哪些是项目? 哪些不是？ 南水北调， 华北抗旱 邮件系统的日常维护 装修自己的新房子 越狱 一次恋爱,研究方向,中国崛起模式，农村金融，环境保护，灾后重建，温室效应，异常气候研究, 市场经济，创业型经济，消费趋势等,项目及项目管理基本概念,所谓项目，简单地说，就是在既定的资源和要求的约束下，为完成某一特定产品，服务或结果所做的一次性努力。日常管理则连续不断，周而复始，它没有明确的开始和结束。一般来说，项目具有如下的基本特征： 1、

3、明确的目标 其结果只可能是一种期望的产品，也可能是一种所希望得到的服务或结果。 2、 独特的性质 ：每一个项目都是唯一的。,项目的概念和特点,项目及项目管理基本概念,3、 资源成本的约束性 每一项目都需要运用各种资源来实施，而资源是有限的。 4、 项目实施的一次性 项目不能重复。 5、 项目的不确定性 在项目的具体实施中，外部和内部因素总是会发生一些变化，因此项目也会出现不确定性。,项目及项目管理基本概念,6、 特定的委托人 它既是项目结果的需求者，也是项目实施的资金提供者。 7、 渐进明细：项目通常由启动，计划，执行，控制和收尾组成，通过这些使用项目的目标之间明晰。 8、 结果的不可逆转性

4、不论结果如何，项目结束了，结果也就确定了。,项目及项目管理基本概念,项目相关的其他概念,大型项目（program):统一管理的一组相互联系的项目，以获得单个项目管理无法获得的效益。如一年的期刊是大型项目，每期都是一个项目。 子项目：项目经常被分为几个更容易管理的部分或子项目。 工作包：处于WBS最底层次 活动或任务：通常具有预计的时间，成本等,项目及项目管理基本概念,项目干系人 指积极投入到项目或项目结束后会受到影响的个人或组织。干系人往往具有不同的需求，导致项目管理困难，项目经理必须识别所有需求并平衡。您的sponsor,用户，客户，厂商，合作伙伴，项目团队、职能经理都是项目干系人。 定期向

5、干系人汇报有助于获得支持。,项目及项目管理基本概念,项目管理的概念,所谓项目管理， 项目管理一门综合了多学科的艺术，是应用领域专业知识、通用管理技能以及沟通能力等相互融合后的综合管理技能。是项目管理者在优先的资源下，在项目活动中运用知识，技能，工具，技术，经验等来达到项目的要求. 日常管理不是项目，但可以采用项目管理的方法来管理。,项目及项目管理基本概念,项目管理的六要素,工作范围（scope) 时间（Time) 成本 (cost) 质量 (quality) 组织（organization)： 客户满意度(customer): 需求的准确分析，项目干系人的识别和期望管理,项目及项目管理基本概念

6、,此图表示项目管理与 其他领域之间关系,项目管理知识体系,项目管理在发达国家已发展成一个新的专业和学科。 美国项目管理学会(PMI):项目管理的倡导者, 超过300000专业 人员。制订了项目管理知识体系(PMBOK)，该体系强调知识。 以欧洲国家为主的国际项目管理学会(IPMA)也制订了类似的知识体系。该体系强调了项目管理的主体，项目经理的经验和素质。 英国商务部推行的监控环境下的项目管理方法prince2 ，强调项目管理的操作过程，以流程的方式，指导项目管理人员，进行项目管理的实际操作。,项目管理知识体系概貌,项目管理框架,项目管理九大知识领域,项目管理九大知识领域,1、 项目范围管理 是

7、为了实现项目的目标，对项目的工作内容进行控制的管理过程。它包括范围的界定，范围的规划，范围的调整等。 2、 项目时间管理 是为了确保项目最终的按时完成的一系列管理过程。它包括具体活动界定，活动排序，时间估计，进度安排及时间控制等项工作。 3、 项目成本管理 是为了保证完成项目的实际成本、费用不超过预算成本、费用的管理过程。它包括资源的配置，成本、费用的预算以及费用的控制等。,项目管理九大知识领域,4、 项目质量管理 是为了确保项目达到客户所规定的质量要求所实施的一系列管理过程。它包括质量规划，质量控制和质量保证等。 5、 人力资源管理 是为了保证所有项目关系人的能力和积极性都得到最有效地发挥和

8、利用所做的一系列管理措施。它包括组织的规划、团队的建设、人员的选聘和项目的班子建设等一系列工作。,项目管理九大知识领域,6、 项目沟通管理 是为了确保项目的信息的合理收集和传输所需要实施的一系列措施，它包括沟通规划，信息传输和进度报告等。 7、 项目风险管理 涉及项目可能遇到各种不确定因素。它包括风险识别，风险量化，制订对策和风险控制等。,项目管理九大知识领域,8、 项目采购管理 是为了从项目实施组织之外获得所需资源或服务所采取的一系列管理措施。它包括采购计划，采购与征购，资源的选择以及合同的管理等项目工作。 9、 项目集成（整体）管理 是指为确保项目各项工作能够有机地协调和配合所展开的综合性

9、和全局性的项目管理工作和过程。它包括项目集成计划的制定，项目集成计划的实施，项目变动的总体控制等。,项目生命期,项目是一次性的任务，因此它是有起点和终点的。尽管各类项目的生命期阶段有所不同，但总体来看，可以分为概念阶段即启动阶段，计划阶段，实施阶段和收尾阶段。 项目生命期与产品生命期的区别 项目： 阶段性 产品：长期性，产品生命周期=多个项目周期+日常运营,项目管理的5个过程组,项目管理是由多个过程组成的大过程，如果我们把这些过程分组，可以分成如下5个管理过程组： 启动过程组：批准一个项目阶段可以开始了，并要求着手实行。 计划过程组：界定并改进项目目标，从各种备选方案中选择最好的方案，以实现所

10、承担项目的目标。 执行过程组：协调人力和其它资源，执行计划。 控制过程组：通过监督和检测过程确保项目达到目标，必要时采取一些修正措施。 结束过程组：取得项目或阶段的正式认可并且有序地结束该项目或阶段。,项目管理的5个过程组,一个阶段内过程的顺序，重叠和强度,项目管理的5个过程组,项目生命期某一阶段各过程间关系,项目管理的5个过程组,项目阶段与项目过程的关系,项目管理的5个过程组,计划过程之间的关系,项目管理的5个过程组,执行过程之间的关系,项目管理的5个过程组,PMBOK2008过程组与知识领域的图解,项目管理工具,HP项目管理基础,定义项目-启动项目,启动项目是正式授权开始一个项目，通常启动

11、项目前需要先完成可行性分析或需求评估。 项目发起人：提出项目， 批准项目 指定项目经理 确保项目的优先级 确保提供必要的资源 与项目经理保持合作,定义项目-启动项目,-项目经理的角色： 管理项目六要素达到目标（时间，成本，质量，范围，客户满意度，组织） 建立并领导团队 控制项目管理流程,定义项目-启动项目,-制定项目目标： 用业务的语言对预期的结果，时间和约束进行高度概括。项目目标应遵守SMART原则-明确(specific),可度量(measurable),可实现(achievable),结果驱动(result driven),时间性(Timing) 如在三月底前完全新报销模块上线,定义项目

12、-启动项目,-定义项目章程（项目立项报告）：是正式确认项目存在的文档。通常由项目外的高层经理发起。主要包含： 项目所需解决的商业需求 产品的描述 预算的范围，估计工期和资源情况 项目经理的职责和权利 高层管理或投资方的批准 在项目按照合同执行时，签字的合同常作为卖方的项目章程。,定义项目-启动项目,-项目启动大会(kick off meeting) 目的：对项目目标达成共识；拿着章程正式赋权。 参与人员：项目发起人，项目经理，项目团队成员，项目干系人等 注意：会前最好与所有项目干系人沟通过。,定义项目-定义项目范围,- 什么是范围？ 为完成具有制定特性和功能的产品，服务或结果而必须执行的工作。

13、,定义项目-定义项目范围,-范围说明书 项目干系人之间确认或建立一个对项目范围的共识，作为未来变更控制的基准。 主要包含内容： 项目目标 项目可交付成果 验收标准：明确怎样才算完成。 里程碑,定义项目-定义项目管理模板范围,通过工具和模板，驱动项目管理方法的统一 规范项目方法及工具，保证项目质量 用同样的语言沟通 减少不确定性,定义项目-定义项目管理模板范围,-信息系统部常用的项目管理模板 RFP(request for proposal) 合同 工作说明书(SOW) 项目启动大会PPT (包含项目里程碑） 项目成员名单和联系方式 项目整体计划 项目周报，沟通会议纪要 业务流程梳理文档 需求分

14、析报告,定义项目-定义项目管理模板范围,解决方案文档 概要设计文档 详细设计文档（功能设计文档，数据库设计文旦等） 开发规范文档 开发计划 测试大纲 测试计划,定义项目-定义项目管理模板范围,测试报告（单元测试报告，集成测试报告，系统测试报告，全流程测试报告，用户验收测试报告） 部署计划 数据迁移计划 并行计划 等,计划项目,项目计划样例,计划项目,项目经理最主要的工作，就是制定项目计划，并根据项目计划，安排工作、监督实施、考察进度，识别项目进度方面存在的风险与偏差。对不适应计划进度要求的情况，及时进行调整。 项目计划是组织考核项目经理工作的主要依据。计划既是组织对项目组和项目经理实行目标管理

15、和目标考核依据，也是过程控制的依据。,计划项目,项目计划的基本步骤： 定义项目目标=把项目范围详细划分为大的部件或工作包(WBS)=界定每一个工作包必须实施的具体活动=网络图描绘活动=时间估算，成本预算，资源估算。,计划项目-工作分解结构,工作分解结构(WBS)： 工作分解结构(WBS Work Breakdown Structure)，以可交付成果为导向对项目要素进行的分组，它归纳和定义了项目的整个工作范围，每下降一层代表对项目工作的更详细定义。WBS总是处于项目计划过程的核心。. WBS分解的实质是要体现在项目过程中的项目职责的落实和明确划分-责任到人。每一层次WBS分解过程中都考虑到项目

16、责任划分和归属，尽可能每一个最底层的节点都有唯一责任人（或部门）相对应，其分解的粒度是“可以分配,可以交付”。,计划项目-工作分解结构,WBS初期的作用：确认项目范围。项目计划时，根据WBS估算项目进度/成本。项目执行时，检查项目是否按时按量完成；整体项目路径的调整；项目进度/费用的联合控制。项目结束时，项目绩效衡量。,计划项目-工作分解结构,工作分解结构样例,计划项目-工作分解结构,“自上而下”和“自下而上”的方法 “自上而下”从目标说明向下详细描述 “自下而上”：集体讨论，尽可能提出任务 （如部署计划，先列to do list)。再将任务分成逻辑组。,计划项目-时间计划,初步的时间表= 逻

17、辑依赖+任务持续时间的估计 里程碑,计划项目-时间计划,逻辑依赖 依赖关系分为四种类型： 结束到开始的关系 结束到结束的关系 开始到开始的关系 开始到结束的关系 结束到开始的关系最为常用，它是一种最为典型的逻辑关系。,计划项目-时间计划,结束(Finish)到开始(Start)的关系 开始到开始的关系,A,B,FST,A,B,SST,计划项目-时间计划,结束到结束的关系 开始到结束的关系,A,B,FFT,A,B,SFT,计划项目-时间计划,估算工作量 历史数据 专家评估 PERT(程序估计和检查技术） （O+4*M+P)/6 (O最乐观估计；P为最悲观估计；M为通常估计）,计划项目-时间计划,

18、绘制网络图 网络图的绘制主要是依据任务的关系表，通过网络图的形式将任务关系表达出来，最常用的是“前导图”中的“单代号网络计划图”。 单代号网络计划图(最常用，节点为活动，前头标识依赖关系）,计划项目-时间计划,PDM的单代号网络计划(示例),计划项目-时间计划,关键路径（Critical Path Method，CPM） 关键路线法是项目计划中的最常用技术，是以网 络图为基础的计划模型。 它是把完成任务需要进行的工作进行分解，估计每个 任务的工期，然后在任务间建立相关性，形成一个“网 络”，通过网络计算，找到最长的路线（主要矛盾），再 进行优化的计划方法。,计划项目-时间计划,关键路径及示例

19、关键线路法的优化策略是，通过确定出项目各工作最早、最迟开始和结束时间，通过最早最迟时间的时间差，可以分析每一工作相对时间紧迫程度及工作的重要程度，这种最早和最迟时间的差额称为机动时间，机动时间为零的工作通常称为关键工作。关键线路法的主要目的，就是确定项目中的关键工作，以保证实施过程中能重点关照，保证项目按期完成。关键路径上的任务延迟，项目一定延迟。,计划项目-时间计划,2,计划项目-时间计划,项目时间的压缩法 （1）赶工：对费用和进度进行权衡，确定如何使费用增加最少而项目总工期压缩最大。一般来说，赶工总是会导致费用增加。 （2）快速跟进：将一般情况下的多项先后顺序实施的活动改为并行实施。快速跟

20、进有可能导致平行活动的相互干扰、资源冲突甚至返工，一般会增加风险。,计划项目-风险计划,风险管理目的 1 试图系统化地瓦解不确定因素对项目计划（质量、预算、进度、资源分配等）的威胁 2 通过风险的管理变被动的面对风险，即消防状态为主动面对风险,计划项目-风险计划,风险管理的思路 不论主观因素还是客观原因 风险 = 损失可能性 所以，风险管理（识别、分析、评估、应对风险）的基本思路，也可以从风险发生的概率（可能性）和危害的影响（损失）二个方面着手。,计划项目-风险计划,风险管理的策略,风险避免 风险减轻 风险自担 风险转移 风险共担,风险控制,风险接受,计划项目-风险计划,风险控制的基本原理,1

21、.识别,风险 陈述,1.分析,3.计划,4.跟踪,风险 Top 10,5.控制,风险 消除,整个过程的核心依据是需要一个不断优化更新的风险管理计划,计划项目-项目计划基准化,对项目计划的审查和批准 使里程碑目标清晰化 范围变化时，通过变更请求变更基准,执行，控制和结束项目,管理项目执行 项目执行是实施项目计划的主要过程,项目的预算在这个执行过程中被花掉。在这个过程,项目经理协调项目团队确保项目按计划进行。,执行，控制和结束项目,项目变更控制 确认，备案，批准或及拒绝对项目基准的变更 包括时间，成本，质量，风险的控制等 确定这些变更是否已经发生； 当变更发生时，对实际变更进行管理,执行，控制和结束项目,项目状况的监控，修正和报告 实际与基准计划的比较。并实施相应的行动。 项目周报充当此作用,执行，控制和结束项目,沟通 项目经理在此期间的大部分时间用于沟通，占80%左右 沟通的三要素：说，听，反馈 沟通的原则：换位思考 沟通的类型： 正式沟通-有约束力 非正式沟通-无约束力，收集信息的,项目中的沟通 项目启动会 项目周例会 里程碑 与项目成员之间沟通,执行，控制和结束项目,项目审查和项目总结 项目结束后的经验总结，团队成员重新安排等,项目成功的关键因素,高层领导的支持 明确的目标和范