LG公司 lean_six_sigma教案.ppt

1、Lean Six Sigma,课程主要内容,注意事项,请大家将手机改为振动 请在教室外接打电话 希望大家积极参与 欢迎大家提问,课程目标,理解Lean Six Sigma的含义 理解浪费的概念 能够自主的发现浪费 提出更多的浪费去除IDEA,Part 1 革新活动 Review,CEO资料,为了使LGE成为能够创造价值的真正的全球性的组织，每一位任职员必须在自己的岗位上去除浪费并创造价值 试想：已经推行浪费去除活动60多年的Toyota公司，在报告中仍坚持认为自身90%的活动都是浪费，我们工作中的浪费又是多少呢？ 我们要培养自身，并将工作中的浪费去除，创造一个“寻宝”的文化 ,1950S,19

2、60S,劳动关系运动,1970S,1980S,1990S,2000S,全员参与（EI：Employee Involved） 工作质量（QWL：Quality of Work Life）,过程控制理论（Statistic Process Control）,全面质量管理（TQM） （Total Quality Control）,企业流程再造 （Re-Engineering）,Six Sigma,Lean Production,生产&管理理论的发展,LG革新历程,1994前,1994-1996,1996-2007,Part 2 Lean Six Sigma,Lean Six Sigma的概念,？,L

3、ean Six Sigma = Lean + 6,Six Sigma Review,我们试图用我们的力量和6哲学将有订货到最终交货之间的提前期的“平均时间”缩短到12天，但问题是，正如有人说的,时间从来就没有平均过，客户仍然会发现交付时间有时长有时短,有时对于一个订单，我们勇敢地承诺4天交货；而对于另一个订单我们却只能承诺20天，这可就太差了；而且没有连贯性。差异给我们带来灾难。 *通用汽车年报,1998,*精益6西格玛迈克尔L乔治；方海萍 译；机械工业出版社,Six Sigma 的不足,Six Sigma 的不足,Time,Lean, Lean是.,通过缩短现场生产的 Lead Time(C

4、ycle Time) ， 或者明显地减少业务环节， 持续消除生产或业务流程中的障碍要素(Loss 或 Waste), 实现更加快速、高效的生产现场和业务环境的活动。,Lean Thinking,我们所做的，其实就是注意从接到顾客的订单到向顾客收账这段时间的作业时间，由此消除不能创造价值的浪费，以缩短作业时间。 *1大野耐一,*丰田汽车精益模式的实践杰弗瑞莱克，戴维梅尔；中国财政经济出版社,Lean Thinking,1990,1949,1938,1903,Lean Manufacturing,Toyota Production System,Just-in-Time,Ford System,詹

5、姆斯沃迈克 (MIT) 系统的方法 通过价值流的改善持续改进,大野耐一 -拉动的方式 (JIT, 看板) 自动化 持续改善 (Kaizen),JIT: 丰田喜一 -Just In Time (JIT) 自动化,3S(简单化, 标准化, 细分化) 推动的方式 同步化管理,Lean Thinking,Rapid Process produce Value,* 50立方米/分钟,3m,1.5m,*精益6西格玛迈克尔L乔治；方海萍 译；机械工业出版社,Lean Thinking,成品,60个 1分/个,60个 2分/个,60个 1分/个,Lean Thinking,原价节减,质(Q),量(P),Tim

6、ing,制造技术,浪费去除,改善MIND,用眼管理,Just in time,自动化 Autonomation,制造技术,U Line Fool Proof 多技能工 混流生产 改善活动,制造方法的 基本,不合理,不必要,不均衡,一个流 均衡化 标准作业,Lean Thinking,一个流,“一个流”生产就是指生产的同步化， 目的是尽量使工序间在制品数量接近零。,部品,2 工位,1 工位,顾客,供应商,3 工位,部品,部品,均衡化,生产均衡化是指生产的柔性化， 目的是尽量让生产与市场需求一致！,标准作业,作业标准,流程标准,标准程序,标准作业,质量标准 安全标准 环境标准,时间 温度 压力 产

7、品规格,丰田生产方式 标准在制品 看板规则,分析工具,杜绝浪费,基本方法,职务操作培训,熟练工,持续改进的基线,职务重新设计,标准作业是指生产的标准化， 目的是稳定化生产，为持续改善提供基础！,JIT,JIT就是指生产的准时化， 就是在生产的过程中，所需要的零部件 要在需要的时刻，以需要的数量，送到需要的地点。,A,B,C,2 工位,1 工位,顾客,供应商,3 工位,A,B,C,自动化,自动化是一种发现异常和质量缺陷的管理手段， 也是一种可以控制这些异常或质量缺陷产生后果的技术。, 自动纠错，防错； 人机工程平衡； 机器，设备智能化。,用眼管理,用眼管理,Lead Time,- 产品(或者业务

8、)通过流程产生结果物所需要的时间。,PCE,表示Lead Time除全部 VT，所得到的倍数 表示Speed的相对指标 * VT : Value Time， 指 Lead Time 去除停滞时间后剩余的时间。,PCE : Process Cycle Efficiency,Speed 指标的理解,PCE,V. T,Lead Time,=,Speed 指标,*精益的流程是指流程中增值时间超出该流程 Lead Time的25%。,*精益6西格玛迈克尔L乔治；方海萍 译；机械工业出版社,PCE,PCE,VT,LT,Hold,Input管理,Balance,生产综合效率,收率,时间开动率,性能开动率,再

9、作业,T/T,更替准备,Lean TP Mgt Frame,PCE,Lean,Lean为了创出成果，对必要的组织文化或Infra 没有明确的规定 不强调 Customer Critical-to-Quality 的必要性 Lean不考虑变动的影响 通过DMAIC Process，可以更有效地实施 Lean 改善,Six Sigma,需要对Waste(浪费)进行验证 需要有对Speed或Cycle time的适当的表现方法 需要 对独特的Speed的Tool Rapid Action (Kaizen)方法论 适用到DMAIC Process中 先去除Non value add steps后 适用

10、Six Sigma 品质改善会更加快捷,顾客需求差异对等候时间的影响,实际等候时间,利用率,0,5,10,15,20,25,30,35,40,0.5,0.6,0.7,0.8,0.9,1.0,1.1,高差异,中等差异,较低差异,R2=0.88162,R2=0.8808,R2=0.8723,设定一家由11个工作站组成的单一部门的工厂由此进行5000多次模拟的出的结果,Six Sigma与Lean的差异,Six Sigma Focus,Lean Focus,1. Value Add (VA) - 追加在产品(or 服务)的形态或特性中 - 竞争力向上(价格减少,纳期缩短,不良减少 等) - 顾客甘愿

11、付出追加费用 - 对比竞争社, 更喜爱我们产品的要因,2. Business-Value Add (VA) - 依据法律或规定 - 为减少 财务上的危险 - 进行财务报告所必要的业务 - 没有此业务时, 整体Process无法运营,3. Non-Value Add (NVA) or Waste - Counting, Handing, 检查, 搬运, 移动, 迟延, 保存, 再作业, 督促, 重复的承认步骤,Six Sigma与Lean的互补性,C,Q,D,Six Sigma,Lean,Six Sigma与Lean的互补性,Part 3 消除浪费,作 业,第一型 浪费 纯粹的浪费,第二型 浪费

12、 必要的浪费,创造价值,无附加价值的作业,所谓附加价值作业就是把产品或部品改变成某种形态的作业。,浪费的概念,价值,业务与浪费的区分,库存的浪费,7大浪费,？,Lot别 Lead Time,7大浪费,85%,Lead Time在 2000小时以上,Lead Time在2000小时以下,72%,Lead Time 别比较,7大浪费,价值流是使一个特定产品（不论是一个商品、一项服务或者其他）通过任何一项商务活动的三项关键性管理任务时所必须的一组特定的活动。,价值流的概念,生产成本的 6080%是不与生产相关的Cost，而是管理流程的费用： - Product 订购相关 Cost - Product

13、 运输相关 Cost - Product 装船相关 Cost - Product 支付相关 Cost 等,Lean Six Sigma 不是要删除这些功能 而是要提高其运营效率！,价值流的概念,定义: 根据不同的目的，将增加 产品及Service价值的过程(流程)图示化 - 将情报或资料的 Flow与连接 视觉化的技法 - 不仅是个别Process的改善，更重视整体最佳化 - 发现浪费, 为去除它 所提供的一种技法 - 对隐藏的决定，明确体现所必需的隐藏事项,Value Stream Map Process - 制作现水平Map - 对Process内的所有浪费进行确认 - 对所有浪费的根本原

14、因进行分析 - 对所有的根本原因 找出解决方案 - 画出改善后水平的Map，并制作出解决方案粘贴上去 - 进行持续的改善,价值流程图的概念,根据Level分类,上位 VSM,下位 VSM,使用的目的,在公司整体的角度观察产品或情报的流程时使用 课题选定时使用,为观察特定Process中产品或情报的流程时使用,根据视点分类,现状态 VSM,未来状态 VSM,将现状态下的价值流向图示化后,了解各Process中的 Lead Time, Value Time 了解改善机会,对改善后价值流向的构想图 明确改善目标，努力达成未来目标状态,价值流程图的分类,1 顾客通过网络 进行产品订购 - 3分钟 -,

15、Elapsed Time from Order to Delivery : 30 Days Value-Added Time : 1 Hr 25 Min,顾客 定购产品,2 生产工厂接收订购, 从部品企业订购资材 -15分钟 Value-added, Lead time 需要2周 -,3 部品企业运送资材 - 运输时间 2日 -,4 在生产工厂制作产品 - 1小时 Value-added, 运输等待 10日 -,8 给顾客配送产品 - 订购后 需要30日 -,7 生产工厂运送产品 - 运送时间 2日 -,6 在库物量确保, 装车 -10分钟 Value-added, 运输等待 2日 -,5 1

16、00% 产品检查 - 需要10分钟 -,购入产品 竟然需要30日？,Example,Example,图片,核算部门 担当,核算邀请顾客 24hr内 回复,接收Center 接收处理,邀请书分类 洪XX D,地域分类,部品别 分类,邀请书确认 金XX K,在库确认,纳期确认,核算表 制作 李XX C,部品价 计算,搬运费 计算,核算表 检讨 崔XX B,价格检讨,日程再检讨,核算表 发送,1.5hr,4.0hr,3.8hr,4.4hr,2.0hr,P/T = 0.3 hr C/T = 1.0 hr,P/T = 0.5 hr C/T = 2.5 hr,P/T = 0.2 hr C/T = 1.0

17、hr,P/T = 0.2 hr C/T = 0.6 hr,P/T = 0.7 hr C/T = 3.2 hr,P/T = 0.3 hr C/T = 1.7 hr,P/T = 0.5 hr C/T = 1.1 hr,P/T = 0.5 hr C/T = 1.3 hr,访问,电话,实施期间,紧急邀请现况,时时邀请现况,订单邀请,9,13,16时,1日接收情报,NVA,NVA,NVA,NVA,VA NVA,VA NVA,VA NVA,VA NVA,VA NVA,VA NVA,VA NVA,1.5Hr,PCE=11.4%,6.7Hr,5.0Hr,8.3Hr,3.4Hr,1.0Hr,1.0Hr,0.4H

18、r,0.8Hr,Lead Time 28.1 hr,Total P/T 3.2 hr,VA NVA,NVA,Time Value Map制作方法,1）记录单位Process上的详细Activity时间 2）根据Process流程，在2个范畴中（VA / NVA） 确定一个 3）画出 时间 轴 4）VA在中心线上端画出，NVA在下端画出 （白色空间为NVA：Queue 或 Delay Time）,1）Queue Time (Q/T) :前一Process的结束时点到下一Process开始时点位置的等待时间 2）Processing Time (P/T) :单纯Process中定义的Activit

19、ies处理时间 3）Cycle Time (C/T) :完成一个Process所需的整体时间 (Queue Time + Processing Time ) 4）Lead Time (L/T) & Process Speed : Littles Law :对所有Process的个别Cycle Time的合计，即 为满足顾客要求 所需的处理时间 5）WIP (Work In Process) , TIP (Things In Process) Things = 顾客要求 or 顾客邀请 (业务) WIP = TIP ：为处理而处于待机状态的业务,Time Value Map制作方法,15m,Ti

20、me Value Map制作事例,Lead Time = VA Time + NVA Time + BVA Time,转换为 Time Value Map,Value-add Time,Non-Value- Add Time,Process NO.1,15m,10m,Process NO.2,Queuing Time,30m,VA,NVA,BVA,20m,7m,10m,Time Line 制作,NVA,VA,57m,10m,10m,C/O = C/T P/T NVA = C/T P/T + Queue Time Total Lead Time = Total Cycle Time + Tota

21、l Queue Time,P/T : Processing Time Q/T : Queuing Time C/O : Change Order C/T : Cycle Time L/T : Lead Time,Time Value Map制作事例,弹性； 较短的提前期； 连接的流程； 流程回路：拉动式的流程； 简化的信息流：理顺关系，让复杂的流程、信息简单化； 觉察顾客的需要：能够及时、准确目视需求的工具； 先导作业步骤（Pacemaker）：决定了所有作业步骤的步速。,价值流程图 7 大要素,钢卷 冲压 冲洗池 预备池 喷漆 零件B 安装 成品,零件A,零件C,时间陷阱,设备,工数(人),

22、可操作时间（操业时间）,负荷时间,实际开动时间,有价值的 开动时间,操作工数,负荷工数,实际作业工数,有效工数,有价值 工数,自身损失,静止 损失,性能 损失,不良 损失,故障损失 准备作业, 调整损失 模具更换损失 初期损失 其他静止损失,临时静止损失 速度低下损失,不良,再作业损失,管理损失 动作损失,编排损失 自动化变更损失,测定调整损失,可动时间(开动时间),生产活动的损失结构,1) 时间开动率 = (负荷时间 静止时间)/ 负荷时间,2) 性能开动率 =,生产量 X 实际Lead Time,负荷时间 静止时间,X,标准Lead Time,实际Lead Time,实际开动率 表明持续性

23、，计算临时静止的损失,速度开动率 表明速度差,3) 良品率 = 良品数量 / 投入数量 *良品数量 = 投入数量 - (早期不良数量 + 工程不良数 + 再作业数量),4) 生产综合效率 = 时间开动率 X 性能开动率 X 良品率,指标的说明,- 1日可操作时间 : 60分 X 8 小时= 480分 1日负荷时间 : 460分 1日运转时间 : 400分 1日生产量 : 400个 静止内容 : 准备工作(20分), 故障(20分), 调整(20分), 不良 : 2% 标准cycle time : 0.5分/个 实际cycle time : 0.8分/个,Example,Part 4 模拟经营,1工程,顾客,协力公司,4工程,3工程,2工程,作业者4,作业者1,作业者2,作业者3,未完成品运输,检查者,资材运输,布置说明,顾客用表,检查者用表,评分标准,Part 5 内容总结,Lean Six Sigma定理,零 定 理：市场定理。 首先必须解决客户关键质量因素方面的问题。 第一定理：灵活性定