人力资源战略与规划规划课件 119页 ppt【精美管理课件ppt】.ppt

1、人力资源战略与规划,一、课程简介 人力资源战略与规划将人力资源战略与人力资源规划联系起来，从人力资源环境分析、制定人力资源战略、进行人力资源供给和需求预测、制定人力资源规划方案，以及人力资源战略与规划的评价和控制等方面，构建一个统一的人力资源战略与规划体系。 本书从人力资源战略的构成和分类、人力资源战略与企业战略的协调，以及人力资源战略与企业竞争优势的获取等方面，对其进行了介绍。另外，本书以人力资源规划的基本概念、人力资源存量分析、人力资源需求预测、人力资源供给预测、制定人力资源规划体系等方面，分几章详细介绍了人力资源规划的各种理论和方法。,二、学习方法 1要牢固掌握人力资源管理相关的基本概念

2、； 2从战略高度理解和掌握人力资源管理的方法技巧； 3灵活运用人力资源管理的方法于实践中； 4在实践中探索新的行之有效的人力资源管理方法。,教 材: 赵曙明.人力资源战略与规划，中国人民大学出版社，2002.10 参 考 书: 员工记分卡 马克A休斯里德等. 商务印书馆，2005.12. 人力资源战略 詹姆斯W沃克 中国人民大学出版社 安鸿章现代人力资源管理基础，中国劳动出版社，1998年版。,第一章导论,第一节人力资源战略与规划的产生和发展,一、人力资源战略与规划产生的环境 （一）不断变化的人力资源环境 1、经济全球化 2、高新技术的迅猛发展 3、竞争焦点的变化,（二）人力资源管理面临的挑战

3、,从行政权力驱动到市场客户价值驱动 21世纪人力资源管理的发展趋势 （1）知识经济时代是一个人才主权时代，也是一个人才“赢家通吃”的时代。 （2）员工是客户，企业人力资源管理的新职能就是向员工持续提供客户化的人力资源产品与服务。 （3）人力资源管理的重心知识型员工的管理。 （4）人力资源管理的核心人力资源价值链管理。 （5）企业与员工关系的新模式以劳动契约和心理契约为双重纽带的战略合作伙伴关系,美国企业人力资源管理角色的变化 雷蒙德.A.诺伊等人的研究表明：在20世纪末的最后57年时间里，人力资源部所履行的行政职能，如保持人事记录、审核控制、提供服务等方面所花费的时间比重已越来越小，而人力资源

4、产品开发和战略经营伙伴的职能正日益上升。,人力资源职能的转变,从 职能导向型 内部重点 被动反应 行政管理 受行动驱动 以行动为重点 视野狭小 方法传统 互不信任 决策权力集中 行为型,到 战略导向 顾客重点 主动出击 咨询者 受价值驱动 以有效性为重点 视野广阔 思考非传统方法 合作伙伴 决策权力分散 解决问题型,二、人力资源战略与规划的发展,（一）人力资源战略与规划的萌芽阶段 （二）人力资源战略与规划的产生阶段 （三）人力资源战略与规划的发展阶段 管理人员将企业理想的人力资源状态和目前的实际情况进行比较，通过各种人力资源管理措施，让适当数量和种类的人才在适当的时间和地点，从事使企业与个人双

5、方获得最大的长期利润的工作。 （四）人力资源战略与规划的成熟阶段 重点工作：强调高层管理者的培养与交接计划、人员精简计划、企业重组、兼并与收购计划，以及企业文化变革等。企业将企业人力资源战略与人力资源规划相结合，在统一的人力资源战略下制定一致的人力资源管理职能。,第二节人力资源战略与规划的概念,一、人力资源战略 （一）企业战略：企业战略就是确定企业的目标和方向，并采取一定的行动实现这些目标。 企业战略管理是一个过程，是将企业的主要目标、政策和行为依次整合为一个有机整体的过程。 企业战略管理的五个基本步骤： 定义企业的宗旨和使命，确定企业所要服务的特定的相关利益群体；确定满族这些相关利益群体的行

6、动 考察企业经营的外部环境 评价企业的优势和劣势。 确定企业的发展战略目标 制定企业的战略行动方案,（二）人力资源战略 两种理解： 1、理解为市场定位，按照这种解释，有人根据波特对企业战略分类的思路，将人力资源战略分为成本领先型、质量领先型和差异化三种战略。 2、是将人力资源战略理解为一种管理过程，即企业通过人力资源管理实现战略目标的过程。 人力资源战略是企业根据内部和外部环境分析，确定企业目标，从而制定出企业的人力资源管理目标，进而通过各种人力资源管理职能活动实现企业目标和人力资源目标的过程。,二、人力资源规划 人力资源规划的主要动因：在于企业经营环境的动态性和企业自身发展。社会环境主要是通

7、过市场对产品的需求和劳动力市场对企业人力资源供给来进行的。内部环境主要体现在企业发展阶段及经营状况。 人力资源规划主要包括四个方面 1、人力资源状况的分析 2、人力资源的需求预测 3、人力资源的供给预测 4、制定人力资源的规划方案,三、将人力资源战略与人力资源规划联系起来 90年代后的几种趋势 1、企业正在使其人力资源规划更加适合于企业精简而较短期的人力资源战略 2、企业的人力资源战略与规划更加注重关键环节，确保人力资源战略与规划的实用性和相关性 3、人力资源战略与规划更注重特殊环节上的数据分析，更加明确地限定人力资源战略与规划的范围 4、企业更重视将长期的人力资源战略与规划中的关键环节转化为

8、行动方案，以便对其效果进行测量。,（一）人力资源战略与人力资源规划的关系 在人力资源战略与规划中，人力资源的战略制约人力资源的规划，而人力资源的战术计划又制约具体的人力资源管理行动方案。,人力资源战略与规划的发展趋势,第三节人力资源战略与规划的意义和作用,一人力资源战略与规划的意义 （1）人力资源战略与规划有助于企业适应变化的环境； （2）企业中经常会出现职位空缺的现象； （3）应对企业较高的流动率和离职率的出现； （4）适应现代化大工业生产的连续性作业特征； （5）计划有助于减少未来的不确定性。,二、人力资源战略与规划的作用 1、HRP对企业战略的作用 HRP帮助企业识别战略目标； HRP有

9、助于创造战略目标实现的环境。 HRP为企业战略目标的实现提供人力资源的保证。 HRP可以使企业员工看到未来企业各层面的人力资源需求，从面参照企业人力资源的供给情况来设计自身的职业生涯发展道路，这对提高员工的工作生活质量是非常有益的。,2、HRP对HRM的作用 HRP为人力资源部门的各项业务活动设定目标。 HRP有利于人力资源部门资源的合理利用。 HRP人力资源战略与规划可以提高人力资源管理部门业务活动的工作质量，提高本部门的素质.,三、HRP的一般过程,（1）环境分析 内部环境分析 外部环境分析 （2）制定HRP (3)进行人力资源需求与供给预测 （4）制定人力资源规划方案 包括人员补充规划、

10、分配规划、提升规划、教育培训规划、工资规划、保险福利规划、劳动关系规划、退休规划 （5）HRP的控制与评价,第二章人力资源战略环境分析,第一节人力资源环境分析概述,一、人力资源环境分析的意义 企业制定人力资源战略、进行人力资源规划的基础。 人力资源环境分析从长期来看，能够帮助企业识别所面临的人力资源方面的挑战，为企业的发展提供人力资源保障。 企业惟有适应环境的变化，才能求得自身的生存与发展，所以，人力资源环境分析作为企业的一项基础性工作，对处于变化迅速的动态环境中的企业非常重要。,二、人力资源环境分析的内容和步骤 （一）人力资源环境分析的内容 企业外部环境分析可以分为两个层次：宏观环境，包括政

11、治、经济、社会文化和技术等几个方面； 微观环境，指能够直接影响企业运行的要素主要指企业所在的产业竞争环境以及股东、顾客、供应商等等。企业内部环境由存在于组织内部并影响组织运行的因素构成，具体包括企业的战略、组织结构、企业文化等等。,（二）人力资源环境分析的步骤 第一步，尽可能详细地列出影响环境变化的各种因素； 第二步，对上述影响因素进行分类； 第三步，把选择出来的各种影响环境变化的因素制成关系图，对每一因素作出可能性分析和可行性分析，针对最极端的情况和中间状况进行典型分析，并对这些因素给企业人力资源活动带来的影响作出分析，初步展现人力资源实践面临的机遇和挑战。,（三）人力资源环境分析的原则 客

12、观性原则 全局性和重点突出性原则 系统性 未来性,第二节人力资源环境分析方法,一、PEST宏观环境分析法 政治 经济 社会 技术,二、SWOT分析法 SWOT分析是一种对企业的优势、劣势、机会和威胁的分析.,三、对环境不确定性的分析和处理 环境不确定性的程度可以用下面两个特性来划分：环境的简单或复杂程度、环境的稳定或不稳定(动态)程度。 环境的简单与复杂程度指那些与企业经营有关的外部因素的多少。 环境的稳定和不稳定程度是指外部环境变化的速度。,四、波特的五力竞争模型,第三节人力资源外部环境分析,一、外部宏观环境 1、政治法律环境 政治法律环境主要是指一个国家或地区的政治制度、体制、国家方针政策

13、以及法律、法规等方面的因素。 例子两税合一，加入WTO,2、经济环境 经济环境具体是指企业经营过程中所面临的各种外部经济条件，主要包括一个国家或地区的经济特征、消费者收入与支出、物价水平、消费信贷及居民储蓄等宏观因素。 (1)经济特征从总体上规定了一个国家或地区的经济状况。 （2）消费音收入是影响购买力的最重要的因素 (3)价格是经济环境中的敏感因素之一。 (4)消费者的购买力在其他因素不变的情况下， （5）还要受消费音储蓄和消费音信贷的直接影响,3、劳动力市场 (1) 劳动力市场的涵义 广义：指以市场机制为基础性方式对劳动力资源进行配置和调节的经济关系，其内容包括劳动契约、劳动就业、工资分配

14、、社会保障、劳动立法、职业培训、职业咨询、职业安全卫生及特殊群体的保护等。 狭义：指劳动力供求双方双向选择，进行劳动力交换的场所，同时，又是运用市场机制调节劳动力供求关系的组织形式。,(2)劳动力市场的特征 劳动者只能被雇佣或租借; 劳动者对劳动力拥有不可动摇的所有权； 劳动力的价格不只是当时提供劳动的报酬，也包括劳动者人力投资应获得的报酬； 劳动力受雇的影响因素：工资、工作时间、工作环境； 劳动力市场的活动不仅由工人和用工单位双方决定，而且受到政府、工会、雇主团体和舆论等社会力量的影响。,(3) 劳动力市场的构成 劳动力 用人单位 工资 劳动力市场机构,从市场分层的角度,从市场形式的角度,从

15、市场范 围的角度,国际性市场,普通市场,人才市场,散在性市场,临时集中性市场,固定机构性市场,用人单位内部市场,地区性市场,部门行业性市场,全国性市场,(4)劳动力市场的类型,从社会认定的角度,从市场环境的角度,从市场供求的角度,有组织的市场,非法市场,无组织的市场,合法市场,政府干预性市场,垄断市场,自由市场,非均衡性市场,均衡性市场,(5)劳动力市场的功能和作用 在实现劳动者和生产资料的结合中起纽带作用； 在协调劳动力供求关系中起调节作用； 在劳动者职业的转换中起媒介作用； 对劳动者就业竞争起到激励作用； 对企业管理水平和提高起鞭策和推动作用； 在开发利用人力资源中起导向作用； 为政府了解

16、社会劳动分配状况起到“窗口”作用。,(6) 劳动力市场的运行机制 供求机制 竞争机制 价格机制,劳动力市 场正常运行,明确的市场主体,主 要 杠 杆,界定规则,社 会 保 障,劳动者,厂商,工资,失业保险体系,职业技术培训体系,市场交易组织,退休养老保险体系,(7) 劳动力市场的运行条件,(8)劳动力市场机制的运行原则,七大运行原则,公平竞争就业原则,劳动者权益保护原则,保护儿童原则,残疾人就业原则,反垄断原则,最低工资原则,非歧 视原则,4、自然环境 总的说来，自然环境对企业影响的主要动向是：自然资源日益短缺，能源成本趋于提高，环境污染日益严重，政府对自然资源管理的干预不断加强。,5、科学技

17、术环境 6、社会文化环境 集中决策与分散决策 安全与风险 个人回报与团队回报 正式程序与非正式程序 组织忠诚度的高低 合作与竞争 长短期目标 稳定与创新,二、外部微观环境 此处指企业所处的产业环境 1、国家的产业结构和产业政策 2、产业的生命周期 3、产业的市场状况 4、进入与退出障碍 5、其他的因素（股东、顾客、社区、银行、供应商）,进入障碍 规模经济 顾客依赖心理 资金需求 转换费用 销售渠道 退出障碍 资产形态的特殊性。 协议障碍。 关系障碍。 感情障碍。 政府与社会障碍,第四节人力资源内部环境分析,企业内部环境主要包括 企业现有的人力资源状况 企业的战赂 企业文化 非正式组织 企业的其

18、他部门和工会等,一、企业现有的人力资源状况 具体地讲，就是评估企业员工数量、员工素质、教育培训制度体系等等，一般情况下，企业可以借助人力资源档案中对每个员工的基本资料、工作经验、受教育程度以及其他特殊信息的记录来分析评估。 二、企业的战略 企业重组 兼并和接管 全面质量管理,三、企业文化 企业文化是企业么一定社会经济文化背景下，在长期生产经营中，逐步形成和发展起来的日趋稳定的价值观、企业精神、行为规范、道德准则、生活信念、传统习惯等等。 企业文化的功能： 激励作用、凝聚作用、规范作用和稳定作用 四、非正式组织 五、企业的其他部门和工会,第三章 人力资源战略,第一节人力资源战略产生的环境,一、人

19、力资源发展的趋势 市场变化、人口变化、管理变革 二、环境变化对人力资源战略的影响 运用战略方法（社会层面、技术变革、经济结构、政治法律） 标准化 人力资源方面的分权 需要新的竞争力 教育和培训,第二节人力资源战略形成的影响因素,一、环境因素(科塞克:外部环境和市场推动力等） 二、组织因素(规模） 三、制度和法律（组织的合法性） 四、技术因素,第三节人力资源战略的形成模式,一、战略形成的理性规划法 规划过程提出的问题；规划的参考标准 5P模式：理念、政策、方案、实践、过程 戴尔：组织战略是组织化的人力资源战略的主要决定因素 舒勒：人力资源战略五方面变化：规划、配置、评估、报酬、培训,二、战略形成

20、的循序渐进法 战略形成的相互作用法 人力资源战略对组织战略的作用主要体现在：系统部门战略的分权化导向；公司最高管理层将人力资源系统做为获得竞争优势的主要基础；管理人力资源系统的人被视为非常有能力的人。 战略形成的决定法 参考点理论（班伯格和费根鲍姆：HRSRP三维矩阵，内部能力、外部条件和时间）,第四节人力资源战略的构成,一、适应性和柔性的定义： 适应性、摸个组织单位的需求、目标、任务、结构和其他组织单位的需求、目标、任务、结构的结合程度。 柔性：为组织提供能力来调整现有的政策以应对环境中不可确定的变化。 二、适应性和柔性的关系：垂直观点、互补观点 三、适应性、柔性与人力资源战略管理,四、企业

21、人力资源战略 吸引、留住、开发重要才能 简历高绩效工作系统 组织之间的战略联盟 组织学习与知识管理 全球竞争,第五节人力资源战略分类,一关注重点不同的四类人力资源战略,二、实施条件不同的三类人力资源战略,三企业生命周期不同阶段的人力资源战略 创业期 成长期 成熟期 衰退期,第六节雇主品牌,一、雇主品牌概念和评价角度 汉诺威：雇主品牌是一种雇主 的允诺，内容是关于员工加入公司后能体验到的工作文化、环境和机会等。 内部评价 外部评价 综合评价,二、雇主品牌的价值 提升企业整体竞争优势 带来丰厚的财务回报 提升企业对人才的吸引力 帮助组织找到符合组织价值观的人才，减少雇佣风险 降低企业人力成本开支,

22、三、雇主品牌的独特性 四、雇主品牌的建设策略 识别对核心人才的要求和驱动因素 提供满足目标人才需要的工作体验 定位雇主品牌 雇主品牌的推广 五、人力资源部实施雇主品牌的建设要点 接受品牌部门的指导；与企业品牌保持一致和连续性；建设的目的是让雇佣更好的为客户或合作伙伴服务；注重与其他部门合作协调；长期持续的过程,第四章企业战略与人力资源战略,第一节企业战略,一、古典战略管理理论 安德鲁斯的SWOT分析 二、波特的竞争战略 三、核心竞争能力学派,第二节人力资源战略选择,一、建立在雇主员工交换基础上的人力资源战略 技能战略、第二种战略、产业战略、工资化 内部劳动力市场、高承诺战略、混合战略,内部劳动

23、力市场战略的特征,雇主和员工之间的契约（未必正式） 组织与员工间长期的附属关系 除一些指定的初级职位外，内部晋升 技能等级的在岗培训 有正式规则和程序的雇佣关系，如薪水的分配以职位而不是个人为依据 强调资历 申诉及其处理方式对每位雇员是公平的,内部劳动力市场产生的条件 特定公司技能和知识 内部劳动力市场的优势 建立员工忠诚 激励 筛选 人事安排的经济效益 团队效应,内部劳动力市场的效果和影响 最初的雇员甄选变得非常重要 社会平等问题突出（薪酬等级压缩） 有助于提高效率：员工讨价还价能力低、承诺感、规模经济效益,内部劳动力市场的不足 比较昂贵 缺乏灵活性 雇员的强烈认同感和团结性不一定对雇主有利

24、 平庸和顺从 官僚化,内部劳动力市场和五项因素 环境：劳动力流动性低、水平较高、工业需求相对稳定、看重忠诚感和资历 劳动力：拥有更多受过高等教育、或事业发展所需基本技能的员工，不适用劳动力的社会背景和基本技能方面有很大多样性的情况,文化：与家庭或市场导向的文化配合得更好 技术：高相互依赖性、任务模糊性和绩效评估的滞后性 战略：适用于要求长期稳定员工队伍战略的公司，如基于质量、服务或长期客户关系战略,高承诺战略的特点,工作保障 真正的平等主义 自我管理小组 优厚薪酬：效率工资和优厚福利 基于团队、单位或全公司绩效的奖金 广泛的社会化和训练,工作扩大化和丰富化 广泛的工作轮换 公开有关企业所有方面

25、的沟通和信息 平等主义的文化和有力的广阔目标，如零缺点 广泛选拔有希望的雇员，强调文化相容性 强调所有权，包括象征性的和财务的（股票）,高承诺战略的三类特色,全面质量管理 开放式管理 高承诺的内部劳动力市场,高承诺战略的障碍,员工承受的压力和紧张不断增加 不愿使用或误用赋予的权力 一线主管和中层管理者感觉自己是失败者，因而进行抵抗 工会可能反对一些高承诺的HR实务,高承诺战略和五项因素 环境：劳动力流动性较低、宏观经济形势较好 劳动力：拥有更多受过很好培训，乐于学习、协同工作、负责任的员工，对劳动力的社会背景和基本技能方面有很大多样性的情况有较好的耐受性,二、建立在雇主监控、控制员工绩效基础上

26、的人力资源战略 诱导战略 投资战略 参与战略,三、混合模型,史戴斯和顿菲： 家长式战略 集中控制人事的管理 强调程序和一致性 硬性的内部任免制度 强调实际操作和监督指导 人力资源管理的基础是奖惩和协议,第三节人力资源战略与企业战略的协调,一、波特的竞争战略相协调的三种人力资源战略 二、麦斯乃和斯诺的企业战略协调的人力资源战略 三、人力资源战略与企业战略的四种关系模型,企业战略、组织要求与人力资源战略,第四节人力资源战略与竞争优势,一、人力资源战略提升竞争优势的实践证据 就业安全感、招聘时 的挑选、高工资、员工所有权、信息分享、参与和授权、团队和工作再设计、培训和技能开发、交叉使用和交叉培训、象

27、征性的平等主义、缩小员工的薪酬差别、内部晋升、长期观点、对实践的测量、贯穿性的理念,二、人力资源战略提升企业竞争优势的理论模型 三、通过人力资源战略获得持续的竞争优势,第五章人力资源规划,第一节人力资源规划的含义和种类,一、含义 本质上是一种对人力资源的计划过程，是预测未来的组织任务和环境对组织的要求，根据任务和环境对组织的要求制定人力资源管理的行动方针的过程。 1、人力资源规划应当是可以预见未来人力资源管理的需要。 2、人力资源规划是以组织的战略目标为基础的，当组织战略目标发生变化时，人力资源规划也随之变化 3、一个组织需要通过人力资源规划来确定行动方针，制定新的政策、系统和方案来指导人力资

28、源管理的政策和实践，使人力资源管理在变化的条件下保持有效和一致。 4、人力资源规划是管理循环的一个过程,二、人力资源规划的基本问题 1、我们的环境怎样 2、我们的目标是什么 3、我们怎么才能实现目标 4、我们做的如何,三、人力资源规划的种类 从时间上：短期6个月1年；长期3年以上，中期规划介于二者之间。 规划的范围：总体规划、部门规划、某项任务或工作的人力资源规划 从性质上：战略性人力资源规划、战术性人力资源规划,第二节人力资源规划的内容和过程,一、人力资源规划的内容 1、人力资源总体规划：总目标、总政策、实施步骤和总预算安排。 2、人力资源业务规划：人员补充计划、分配计划、提升计划、教育培训

29、计划、工资计划、保险福利计划、劳动关系计划、退休计划,二、人力资源规划的过程 1、调查分析准备阶段 2、进行供给和需求的预测阶段 3、规划的制定和实施阶段 4、规划的评估和反馈阶段,三、影响人力资源规划的两种劳动力市场类型 1、需要外部劳动力市场的主要原因:员工的自然减少、企业规模的扩大或战略目标的调整。 2、利用劳动力市场的三个关键： 企业对自己的人力资源状况有清楚的认识；必须制定一个关于自己未来的发展规划，清楚目前人力资源状况和未来多要达到要求的人力资源状况的关系；制定有效计划弥补差距。,四、影响人力资源规划的主要因素 企业不同发展阶段和竞争战略 企业外部环境因素,第三节人力资源规划的影响

30、,一、环境层面 二、组织层面 三、人力资源部门层面 四、人力资源数量层面 五、具体人力资源管理活动层面,第四节人力资源管理信息系统,一、定义（HRIS0)是组织进行有关人及人的工作方面的信息收集、保存、分析和报告过程，是获得人力资源决策所需相关信息的有组织的方法。 信息的特征：及时、准确、简明、相关、完整,二、人力资源信息系统的建立 对系统进行规划；系统的设计与开发；系统的实施；系统的评价 三、用途 可以建立人事档案、为各类人事决策提供依据、可生成若干重要报表和报告。,第六章人力资源存量分析,第一节外部人力资源存量分析,一、外部人力资源的数量与质量分析 数量影响因素：人力资源总量及再生产状况、

31、人口的年龄构成、人口迁移 质量影响因素：遗传和其他先天因素、营养因素、教育方面因素,二、外部人力资源的结构分析 性别结构、地区结构、城乡结构、质量结构,第二节内部人力资源存量分析,一、内部人力资源数量、类型、年龄结构分析 数量：工作分析法、动作研究法、工作抽样法、绩效分析系统法、管理幅度和线性责任图法 类型：职能划分、性质划分 年龄：,二、工作流分析 三、岗位配置分析 四、冗员分析 五、人力资源素质分析 人力资源的思想觉悟和企业的群体文化；员工的知识技能水平；心理健康分析；群体的知识和技能结构；员工队伍整体素质评价。,第七章人力资源需求预测,第一节人力资源需求的影响因素,一、宏观层面：经济环境；社会、政治和法律环境；劳动力市场；技术进步；外部竞争者。 二、微观层面：企业战略；企业经营状况；企业管理水平和组织结构；现有人员的素质和流动情况,第二节工作分析和人力资源需求,一、工作分析是人力资源需求预测的基础 二、工作