第二章_战略管理的构架和主要内容.ppt

1、第二章 战略管理的过程、主要内容和要素,第一节 战略管理的过程和 主要内容 第二节 战略管理的要素 第三节 战略管理者,三株公司,背景案例,第一节 战略管理的过程和主要内容,一、战略管理的过程 二、战略管理的内容,一、战略管理的过程,实施外 部分析,确立企业 使命,制定、选 择战略,建立目标 体系,实施制定 的战略,评估、矫 正、调整,实施内 部分析,反馈,战略实施,战略控制,战略选择,反馈,战略分析,二、战略管理的内容,第二节、战略管理的要素,确定战略要素的基础,我们为顾客提供的价值是什么? 我们如何提供顾客价值? 我们对于竞争对手是否有优势?,“战略的核心在于与众不同。它意味着有意选择不同

2、的行动方案以提供独特的价值组合。”,利益 顾客感觉到的 (顾客情愿为之付款),成本,创造的总价值,创造价值的成本,价值创造,内部成本,采购的供应材料,战略管理的要素,Vision：愿景 Mission：任务 Basic Philosophy：指导思想 Objectives：目标 Policies：政策 Strategic Analysis：战略分析 Strategic Options：战略选择 Strategic Formulation：战略形成 Strategic Evaluation：战略评估 Strategic Implementation：战略执行 Strategic Control：

3、战略控制,1.愿景（VISION）,愿景（Vision）：愿望的景象，公司未来发展的路径： 公司未来的发展方向； 公司力求达到的产业地位目标； 公司将要开发的能力； 公司将要满足的客户；,愿景的特点:,时间长，甚至没有时间限制 模模糊糊，难以衡量 强生公司：我们的存在就是为四类人服务，即客户、员工、社会、股东,2.使命（Mission）,企业使命（Mission）：企业存在的理由，或企业在社会进步和经济发展中的 责任，反映所有者和其他利益相关者的价值观、期望和核心理念。,界定公司业务应适度表述宽度,不同导向下展望表述的差异,3.指导思想,变：以急变应万变，变化中求生存求发展 穷则变，变则通，通

4、则久，如此循环 词，技，财，时，最怕志穷，燕雀还是鸿鹄？ 谋：自己掌握命运 主动，积极：谋算产品，市场 洞悉大环境 思考大格局 决策大魄力 改革大幅度 法：制度和规划,4.目标,财务上：投资回收率 市场上：市场占有率 生产上：产能，废品率 科研上：新产品数量 人力上：员工流动率，人员知识结构 产品上： 青岛啤酒：本地当周啤酒，外地当月啤酒 多个目标中，应该围绕哪个目标？,目标的层次体系,目标表述要求,战略目标：产品质量、成本效率、顾客忠诚度，业务运作、学习创新能力等。 财务目标：销售增长率、边际利润、投资回报、股价上升率、收入增长等。 本质特征：作为调整长、短期利益关系的工具，目标所反映的只是

5、一种跨期投资取舍考虑。 战略目标与财务目标是相辅相成的，长远地看，战略目标是第一位的，但最终不能实现财务目标的战略不会是好战略。(最近的网络经济的股市反映就说明了这一点),目标表述要求目标表述SMART,S 明确Specific、可拓展Stretching M 可衡量Measurable A能达到Attainable、可接受Accepted R 有关联Relevant、能记录Recorded T 可追踪Traceable、有时限Time-bound,单一明确主题、希望取得结果、可评价考核、有完成期限、有挑战与激励性。,目标表述要求目标表述问题示例,实现利润最大化 成为行业中最盈利企业 增加销售

6、收入与销售量 2003年增加15%的广告费支出 成为行业研究开发领域先驱及技术领先者,目标表述要求不符合SMART是否也行？,宗教的终极目标是否符合SMART？ 传销宣扬的赚钱目标有无理性基础？ 意义认同，达成共识，操作可行，即使违背SMART原则是否也无所谓？,企业为谁而存在？,企业仅仅是为股东（shareholder）而存在的吗？,战略愿景宜志存高远，脚下的路要明晰可见。 体现企业特色，反映企业家个性， 结合环境、实力，提升企业存在意义， 反映核心经营理念与未来前景，兼顾长短期发展要求。,5.政策,以市场作为企业运作的导向 以品质作为市场竞争的前提 高质量的客户关系（忠诚度） 高质量的经验

7、（满意度） 高质量的形象（知名度） 高质量的产品、服务、人员（可靠度） 以人才作为企业管理的核心 做对的事，找对的人毛泽东、 萧何夜下追韩信，刘备三顾茅庐 以战略作为衡量资源分配的依据 以赏罚作为衡量表现的依据,战略规划制度,人员：有无专门人员？几个人负责？来自什么层次？是否受过训练？是否成立委员会？有无外人帮忙？ 资料收集： 内部：统计数字、个别意见、综合意见 外部：统计数字、专家建议、行业趋势、期刊、书籍 BCG.COM， Mckinsey.COM 定期整理和分析 频率？多少人参与？分几个层次？ 战略报告的设计、发表、研讨、总结 程序：总公司先制定，还是事业单位？ 如何达成共识？ 如何协调

8、各SBU？,6.战略分析,文化及利益相关者对战略的影响 不同的文化差异带来决策的差异 制定战略为何要考虑利益相关者的期望？ 不同文化会产生不同的期望 外部文化 内部文化 权力距离、对不确定性的逃避程度、集体主义与个人主义、阳刚和娇柔意识,战略相关利益者,企业经理人 企业员工 股东 供应商 客户 政府 消费者协会 工会 环保组织 其他的团体,7.战略选择,鉴别各种战略方案 评估各方案 有效性标准：能够达到目标 可行性标准 可接受性标准 选择战略 选择战略的过程不是一个纯理性、纯逻辑的过程！而是一个复杂的管理测评问题,8.战略实施过程,计划和分配资源 资源的有限性决定企业资源分配的优先级 各部门实际上是企业有限资源的争夺者！ 组织结构设计 C原子不同排列组合结构的巨大性能差异，不同的组织方式会产生不同的绩效：狮子领导的绵羊部队能够打败绵羊领导的狮子部队。 拿破仑 最适合企业发展的组织结构就是最好的结构！ 组织结构要服从组织的战略和战略调整！,第三节、战略管理者,一、何谓战略管理者？,企业的战略管理者，是企业战略管理的主体，他们是企业内外 环境的分析者；企业战略的制定者；战略实施的领导者和组织 者；战略实施过程的控制者和结果的评价者。,战略管理者可以包括企业的董事会、高层经理、中层管理者、战略管理部门、非正式组织的领导、企业智囊团