酒店收益管理培训课件.

1、,收益管理概述,传说中的收益管理,1. 2. 3. 4. 5. 6.,打折是增加收入的很有效的方法 电脑优于人脑，有一套收益管理自动化系统就行了 只要是收入都是一样的，不论是从哪个渠道来的 每间房的售价是根据成本和投资回报率来决定的 收入最大化管理是收益管理经理一个人的事，整天做报表就对了 品牌决定一切，挂上它就自然会满房了,收益管理更通俗的定义,把合适的产品,售卖给合适的客户,以合适的价格,在合适的时间,通过合适的渠道,收益管理的发展轨迹,二十年前 客房收益管理 需求预测 + 动态价格,现在 收益最大化 总体收益管理 + 战略部署 + 利润最大化,十年前 收益管理 客房收益管理 + 多种手段

2、管理收益 + 其它收入,入住天数 房型,预订高卖,超定数 渠道管理,每间可卖房 收益 直销渠道管理,季节性定价,预测,现在,完整入住期间 最优房价,每客收益 关键词搜索,房型收益 搜索引擎最优化,元搜索,渠道管理,社交平台,用户创建内容 利润最大 动态价格,专业能力持续提升 过去,最优匹配,人员 + 流程 + 工具,=,收益管理周期循环,数据收集,预测,客房存量 管理,渠道,数据分析,报告和影响,定价,销售、运营、 财务和技术,请思考，在收益管理循环中，如果忽略了 其中某个方面或在某个方面做得不好会有,什么后果？,公式 卖出间夜数 可卖房夜总数 在营运中最常用到的指标 客房收入 卖出间夜数 各

3、种房型和房价的平均值 客房收入 可卖房间夜数 衡量酒店收入能力的综合指标,收益管理衡量标准 简称 OCC 出租率 ADR 平均房价 RevPAR/RevPAU 每间可卖房收入,RevPAR,ADR,OCC,收益管理衡量标准,RevPAR 计算,可用客房150 ADR $85 OCC 70% RevPAR $59.5,ADR $105 OCC 90% RevPAR $94.5,可用客房100 ADR $50,可用客房450 ADR $95 售出客房 385 RevPAR $81.28,A B C,最佳的投资回报组合?,选择并了解竞争对手,自己,竞争对手 产品/分销/价格/促销 目标 & 策略 优

4、势/缺点 反应模式,Dr. Philip Kotler, Marketing Management,不同公司对竞争市场平均值的计算有不同的方法,公式 本酒店出租率 竞争市场平均出租率 本酒店平均房价 竞争市场平均房价 本酒店RevPar 竞争市场平均RevPar,收益管理衡量标准 简称 MPI 市场占有率指数 ARI 平均房价指数 RGI 收入指数,Revpar-可卖房平均收入 RGI-收入指数,ADR-平均房价 ARI-平均房价指数,Occ%-出租率 MPI- 市场渗透指数,收益管理衡量标准,哪间酒店的表现最好?,哪间酒店的表现最好?,为什么要比来比去呢？,你的目标最大化客房收入,活动：收入

5、机会挑战 试想管理一个拥有 5 个客房的酒店一个星期！,活动说明,a) b) c) d) e) f),使用下一页上的工作表。 讲师会逐个读出预订机会。 接受或拒绝所读出的每个预订。 若接受某一预订，请将相应价格记在工作表上。 若拒绝某一预订，则以后就再不能接受。 你不会知道共有多少个预订机会。,g) 在不冲突的情况下尽可能接受多个预订。 你的目标最大化客户收入。,收入机会挑战,你的目标最大化客房收入,收入机会挑战,我们从这个活动 中学到了什么？,有什么问题要问吗？,市场细分,购买权,购买意愿,购买力,未得到满足的需求或 期望,何为市场？ 具有以下特征的实际或潜在客户,市场细分 按照不同的变量将

6、具有相似需求的客户聚集到一起,使得能够以不同的营销组合来 瞄准某一细分市场。,市场细分,好处, 准确的预测, 市场组合优化, 更有效和有针对性的定价策略 品牌需求变得弹性更小 运营效率,市场细分要求, 可衡量性, 能够方便地衡量细分市场的规模和购买力。, 可进入性, 有效地达到和服务细分市场的能力。, 一致性, 细分市场规模和/或盈利能力的程度。, 行动能力（反应力）, 有效的营销计划能够吸引细分,市场的程度。（对产品的反应）,市场细分,大众市场,目标细分市场,如何进行市场细分？ 人口统计学 年龄 性别 宗教 种族 收入 国籍 职业 心理 生活方式 （活动/兴趣） 个性 社会等级,地理 地区

7、国家大小 人口密度 气候 行为 需求 利益 使用率 购买准备 对产品的态度 忠诚度,旅行目的,休闲,商务,个人,如何进行市场细分？ 旅行规模 团队,这些细分市场间有哪些行为差异？,细分市场,散客,固定 动态 有合同的 无合同的,市场细分 团队,一次性 系列 有会议 无会议,其他,市场定位考虑因素-SWOT,机会 宏观经济发展 地域发展 市场需求增加 ,威胁 供应量增加 可支配收入变化 国家关系 ,优势 地理位置 硬件条件 服务标准 ,劣势 可进入性 环境 人员限制 ,300,200,机遇,100,0,-100,34,市场细分定位-经营目标确立,战略决策方格图,竞争地位,-100,0,100,2

8、00,300,A= 好的机遇和位置 B= 中等机遇/位置 C= 次优机遇/位置,行为变量, ,酒店会对哪些常见变量进行跟踪？ 房间类型 额外支出 售出晚上的数量 价格 购买频率 分销渠道 星期几 停留时间 收入 你的酒店如何收集细分数据？, ,PMS 设计 市场代码 标准培训,前厅, ,抵店检查 酒店管理系统入住登记编码- 无预订客人 标准培训,夜审计员, ,住店和预抵报告检查 标准培训,团队和会议销售, ,正确的 PMS 设置 标准培训,准确和一致的数据跟踪 最佳实践 预订,错误输入的后果, ,错误的针对策略 无效的广告，销售，营销投入 错误的预测，房量管理和价格决定 无法达到的预算,活动：

9、细分练习 各类酒店在细分市场组合方面有何差异？,度假村,会议中心,豪华酒店,有什么问题要问吗？,定价,Source: 2003 McKinsey & Co study of 1,500 companies across a range of industries on the impact of different profit levers.,价格的重要性 价格的重要性 提高 1% 价格 变动成本,销售量 固定成本,毛利润提高 (%) 11.0 7.3,3.7 2.7,行业价格,产品/ 市 场策略,交易价格,在竞争环境里对 产品或服务定价,侧重于决定每一 个交易的价格,理解供需，成本，法规政

10、策及其 它对整体定价有影响的因素,战略价格和战术价格 价格管理的3个层面,测验,成功定价的关键在于使产品或服务与客户的以下特征相符 A)品牌意识 B) 收入 C)价值认知 D)兴趣,价格 vs. 价值 价值认知（或效用）是对“你的所有付出换来的所有获得”的评估。,客户价值 Customer Value,RATE,价格 vs. 价值,$240 $220 $200 $180 $160 $140 $120,VALUE AVERAGE,-10.0,-8.0,-6.0,-4.0,-2.0,-0.0,2.0,4.0,6.0,8.0,10.0,此区域里的酒店不是威胁，它们价格更高但 东西不好 此区域内的酒店

11、有不大的威胁性， 它们更便宜但东西不好,价值评估,此区域内的酒店可能会是威胁， 它们东西更好但价格也更高 YOUR PROPERTY 此区域内的酒店是很大的威胁， 它们东西更好但价格便宜,定价结构,散客 固定 动态 有合同的 无合同的,细分 团队 一次性 系列 有会议 无会议,其他,定价方式的演变 从 固定 门市价格 许多价格（无限制的） 基于产品,到 动态 最佳可用房价 % 折扣（限制的） 基于市场,潜在缺点：, 收入优化和动态定价原则的不公平感, 针对企业及客户（特别是协议客户）,动态定价概述,向不同客户提供不同价格的策略 由定价透明度所驱动,优点：, 利润最大化, 自动价格调整, 轻松和

12、及时调整价格，以应对成 觉 何为“公平价”？,本、供应、需求和/或市场的变化 支付价格的不确定性, 在既定时期内对客户一视同仁 的预算方面的困难, 增加了管理动态环境的复杂性 需要：,结构化流程和标准；一致性； 对原 因（why）和客人（who）的彻底了解, ,亦称“最优可用房价”, 通过公开渠道预订且没有合同价的散客 根据预测的需求水平和市场情况而改变,BAR 的衍生价格 此类价格以该日的BAR价格为基数 Packages/套餐 Advance purchase rate/提前订房价 Non-refundable rate/不可返还价 Negotiated rates/协议价,动态定价 最佳

13、可用房价 最佳可用房价（BAR）,最佳可用房价,动态定价结构 实例 灵活,限制,需求 90%,增值 +$20 $120 $140 $160 $180,BAR($) X $100 $120 $140 $160,小折扣 - 10% $90 $108 $126 $144,大折扣 - 20% $80 $96 $112 $128,高,价格,低,总计 50 x 50 = 2,500,低,需求,高,所占有的需求,100,动态价格 价格点 100,高,价格,低,高,所占有的需求 低,所占有的 需求 需求,50 x 50 = 75 x 25 = 25 x 75 = 总计:,2,500 1,875 1,875 6

14、,250,动态价格 多重价格点 所占有的 需求,动态定价 限制,Source: Merriam Webster Online,限制实例,最短 停留时间,提前 14 天,不退款 住过星期六,押金$,取消费$,固定价格, 为特定时段签署的特定价格 旅行社会在此价格上加价或提取佣金 价格是以特定条件为基准的,协议客户定价,合同定价策略中的“价值度量”,旧,合同许诺的房晚量,合理定价,年比数量/价格增长幅度,新,低入住率期间房晚量？,高入住率期间的置换成本？,LRA vs. NLRA,停留时间？,杂费,固定价格,我们生活在一个动态的世界中！,建立价格结构,没有合同的,动态,有合同的,固定,价格,$_,

15、$_ $_ $_ $_ $_ $_,活动 图示你的酒店和你的竞争对手的价格关系 价值评估,价值平均值,-10.0,-8.0,-6.0,-4.0,-2.0,-0.0,2.0,4.0,6.0,8.0,10.0,该地区的酒店不构成威胁，它们更贵且价值较少 该地区的酒店没有多大威胁。它们更便宜但价值较少,该地区的酒店可能是也可能不是威胁，它们有更多价 值但更贵 您的酒店 该地区的酒店是威胁。它们有更多价值且更便宜,有什么问题要问吗？,预测,Page 61, “经济学家,收益经理,就是知道为什么他所预测的事情没有 发生的专家。” 改自 Laurence J Peter 的话,何为预测？, 结合决策者的经

16、验、 逻辑思考和直觉，在 量化分析的基础上所 进行的未来需求推测。,运营导向 人员安排 费用计划 计划部门性费用 ,需求预测 财务导向 预算 利润预测 体现长期绩效 ,业务导向 制定销售指标 定价政策 建立控制 设置奖励 客房存量控制 ,为何要进行预测？ 运营,业主/ 投资者/总部 财务,市场和销售 收益管理,关于预测的事实, 主要假设：过往模式会在将来重现。 预测很少是完美的。, 预测的科学和艺术试图最小化但不是消除预测错误。 预测期限越短，则预测就越准确。, 信息技术是现代预测的一个重要组成部分。,请讨论:,如果预测与实际相差过高或过低，会对酒 店，管理层，尤其是客人产生什么影响？,为什么

17、要预测,影响预测的因素有哪些？,市场 因素,外部数据 环境 行业/竞争对手 公司,人的 因素,内部数据 大家说什么 大家在做什么 大家做过什么,预测中要用到什么信息？ 市场条件 预测,历史模式,市场细分,未来模式,有约束和无约束的预测,市场需求估计，不考虑你的酒店的实际总房间数,周日 周一 周二 周三 周四 周五 周六,机组,协议,折扣,短期（基于预订进度）的预测,无约束的 需求预测,=,团队已有预订 散客已有预订,团队处理流程 新预订/取消,+/- +/-,用两种不同的预测方法来预测这些细分市场上的需求 ,长期预测, ,基于相同时期的历史表现 基于历史趋势 将会影响未来的任何新趋势 需求/供

18、应方面的任何变化 考虑过往的任何特殊活动, ,季节性天气异常 特殊事件 错误的系统限制 战争和恐怖主义行为 一次性销售和营销计划 一次性竞争对手活动,调整预测结果 例如,实际预测要求我们针对特殊事件、异常情况和 “满房”日子（这些并非“典型 行为”的预测因素）进行调整。, ,信用恐慌 货币贬值 团队预订方面的变化 客房存量管理方面的变化,如何进行预测？ 数据收集和分析： 历史, ,Occ、ADR（按主要细分市场） 预订进度（按主要细分市场） DOW 模式 特殊事件、大团队活动, 未来趋势, ,OTB 供应/需求变化 城市/市场范围内的事件 经济趋势 行业趋势,活动 了解趋势和进度,2010,抵

19、达,Column1 周五 01/10/2010 周六 02/10/2010 周日 03/10/2010 周一 04/10/2010 周二05/10/2010 周三 06/10/2010 周四07/10/2010 周五 08/10/2010 周六 09/10/2010 周日 10/10/2010 周一11/10/2010 周二 12/10/2010 周三 13/10/2010 周四 14/10/2010 周五15/10/2010,日 4 6 2 4 9 9 5 5 7 2 6 10 10 6 6,-1 4 6 2 3 7 9 5 5 7 2 4 8 8 5 5,-2 4 5 2 3 6 8 4

20、5 6 2 4 7 7 4 4,-3 4 5 2 3 6 6 4 5 6 2 4 7 7 4 4,-4 4 5 2 2 5 6 3 5 6 2 4 6 7 3 3,-5 3 4 2 1 3 4 3 4 5 2 2 4 4 3 3,-6 3 4 2 1 1 1 3 4 5 2 2 3 3 3 3,-7 3 4 2 0 0 0 1 4 5 2 1 1 2 1 1,-8 3 4 1 0 0 0 1 4 5 1 1 1 2 1 1,-9 3 4 1 0 0 0 1 4 5 1 1 1 2 1 1,-10 2 3 1 0 0 0 1 3 4 1 0 0 0 1 1,-11 2 3 1 0 0 0 1 3

21、 4 1 0 0 0 1 1,-12 1 2 1 0 0 0 0 2 3 1 0 0 0 0 0,-13 1 2 1 0 0 0 0 2 3 1 0 0 0 0 0,-14 1 2 1 0 0 0 0 2 3 1 0 0 0 0 0,活动 了解趋势和进度,2011,抵达,Column1 周五30/09/2011 周六 01/10/2011 周日 02/10/2011 周一 03/10/2011 周二04/10/2011 周三05/10/2011 周四06/10/2011,日 5 7 2 6 12 12 6,-1 5 7 2 4 9 9 5,-2 5 6 2 4 8 8 4,-3 5 6 2 4

22、 8 8 4,-4 5 6 2 4 7 8 3,-5 4 5 2 2 6 7 3,-6 4 5 2 2 4 4 3,-7 4 5 2 1 1 1 1,-8 4 5 1 1 1 1 1,-9 4 5 1 1 1 1 1,-10 3 4 1 0 0 0 1,-11 3 4 1 0 0 0 1,-12 2 3 1 0 0 0 0,-13 2 3 1 0 0 0 0,-14 2 3 1 0 0 0 0,7,= 今天,周五 07/10/2011 周六 08/10/2011,6 8,6 7,6 7,5 6,5 6,5 6,5 6,5 6,4 5,4 5,3 4,3 4,3 4,4,3 4,周日09/10/

23、2011 周一10/10/2011 周二 11/10/2011,3 3 7,3 3 5,3 2 2,2 2 2,2 2 2,2 1 1,2 1 0,2 1 0,2 1 0,2 1 0,2,2 3,周三 12/10/2011 周四13/10/2011 周五 14/10/2011,2 2 1,2 2 1,0 2 1,0 2 1,0 1 1,0 1 1,0 1 1,活动 了解趋势和进度,Day,Arrival,-1,-2,-3,-4,-5,-6,-7,-8,-9,-10,-11,-12,-13,-14,十月的第一个星期二,抵达日 of,20 18 16 14 12 05/10/2010 星期二 Tu

24、e 04/10/2011 6 4 2 0,活动 了解趋势和进度,Day,Arrival,-2,-3,-4,-5,-6,-7,-8,-9,-10,-11,-12,-13,-14,十月的第二个星期二,20 18 16 14 12 12/10/2010 星期 11/10/2011 星期 6 4 2 0,抵达日 -1 of,活动 了解趋势和进度,日期,抵达日,有什么问题要问吗？,收益管理策略,收益管理基石,定价,预测,市场细分 收益 管理 策略,收益管理策略,通过管理需求来实现利润最大化的实践,通过预订过程中的战略定价和客房存量控制 来营销客房,收益管理策略=,收入/需求周期,需求,战略规划 和行动,

25、预订,客人,重复 业务,保持 需求,刺激 需求,预测需求,管理 需求,收益管理策略的要素,管理需求,问：如何确定正确的 销售价格及时间？,价格弹性,问：如何确定是接 受团队还是其他业 务？,团队管理,问：应当接受多少 预订？,超卖,问：如何将有限房 间数分配给不同的 客户？,总房间数控制,测验,消费者通常对下面哪些事项的价格增加不太敏感？,A),B),C),P,斜率 =,显示了价格和需求之间的关系,所需数量,定价 vs. 需求 需求曲线： 价格,Q 需求的价格弹性： 衡量需求对价格变化的敏感程度,P,Q,价格,价格,弹性：,=,出租率变化 价格变化,5% +10%,弹性：,=,出租率变化 价格

26、变化,20% +10%,高弹性,低弹性,200,160,入住率下降 20%,200,190,入住率下降5%,= 2.0,= 0.5,酒店Y,定价 vs. 需求 价格弹性 酒店X,之后 $66 之前 $60 售出客房,之后 $66 之前 $60 售出客房,需求的价格弹性 如果小于 1 低弹性 需求对价格变化不敏感, ,价格增加带来较小的需求下降 价格增加通常带来更多利润 价格下降带来较小的需求增加 价格下降通常导致利润减少, 如果大于 1 高弹性 需求对价格变化敏感, ,价格增加带来较大的需求下降 价格增加通常导致利润减少 价格下降带来较大的需求增加 价格下降通常带来更多利润（在某种程度上）,弹

27、性=,需求变化率 价格变化率,瓶装牛奶的价格从 2.40 美元增加到 2.60 美元，随后销量从 110,000 减小 到了 105,000，你对需求弹性的估算值是多少？,价格变化: 新价格= $ 2.60 老价格= $ 2.40,需求变化: 新数量= 105,000 老数量= 110,000,变化 =,8.33 %,变化 = - 4.54 %,弹性: - 4.54% 8.33%,=,- 0.55,高弹性,或,低弹性,需求的价格弹性,弹性=,需求变化率 价格变化率,一家餐厅决定将价格从 22.50 美元增加到 26.20 美元。随后年度订餐量从 10,000 下降到了 8,356，那么需求的价

28、格弹性是多少？,价格变化: 新价格= $ 26.20 老价格= $ 22.50,需求变化: 新数量= 8,356 老数量= 10,000,变化 =,16.4 %,变化 =,16.4 %,弹性: 16.44% 16.44%,= 1,高弹性,或,低弹性,需求的价格弹性,弹性=,需求变化率 价格变化率,面对激烈的市场竞争，一家汽车公司将其旗舰车型的价格从 52,000 美元下调到 46,000 美元，随后销售从 110,000 上升到了 132,000，那么需求的价格弹性是 多少？,价格变化: 新价格= $ 46,000 老价格= $ 52,000 变化 = -11.54 %,需求变化: 新数量=

29、132,000 老数量= 110,000 变化 = 20.00%,弹性: 20.00% -11.53%,= - 1.73,高弹性,或,低弹性,需求的价格弹性,原始收入: $264,000 新收入:$273,000 原始收入: $225,000 新收入:$218,928 原始收入: $5,720M 新收入: $6,072,M 上升6.15%,提高价格 ? 降低价格,利用需求的弹性 低弹性 -0.55 单位弹性 1 高弹性 -1.73,收益管理策略的要素,管理需求,问：如何确定正确的 销售价格及时间？,价格弹性,问：如何确定是接 受团队还是其他业 务？,团队管理,问：应当接受多少 预订？,超卖,问

30、：如何将有限房 间数分配给不同的 客户？,总房间数控制,房间数控制,有效的房间数控制涉及针对每类宾客的动态预订限制。由于客户需求不 断变化的性质，这些限制必须是动态的。,停留时间（LOS）控制 最小 最大 不可预抵,停留时间控制的好处, 使酒店能够接受最佳业务组合，增加 RevPAR。, 使中等出租率的入住率显著增加，从而实现总收入增加。 使高峰夜晚的平均停留时间显著增加。,停留时间控制 根据该预测，其余客房每天（周日、周一等等）的最低房价是多少？ 总房间数,$0.00 $0.00,$170.00 $220.00 $140.00,$0.00 $0.00,一星期的预测,周日 周一,周二 周三 周

31、四,周五 周六,机组,协议,折扣, ,每天的最低价格是多少？ 从星期一开始停留两个晚上的最低价格是多少？ 每天针对多个其他停留的最低价格是多少？ 对星期二的折扣预订允许多少天停留时间？ 对其余预订要求多少天停留时间？,LOS 周日 周一 周二,1 0.00 0.00 170.00,周三 周四,220.00 140.00,周五 周六,0.00 0.00,限制,停留时间控制 最低价格,2 0.00 85.00 195.00,180.00 70.00,0.00,3 56.66 130.00 176.66,120.00 46.66,4 97.50 132.50 132.50,90.00,5 106.0

32、0 106.00 106.00,6 88.33 88.33,7 75.71,*,最少3 *,协议- $170 * * 最多 1 或最少 4,最少 3 *,BAR - $220 * * *,* *,?,折扣-$140 * ? 最少 4,房间数控制,停留时间（LOS）控制 不可获得性 不可用 控制 LOS 要求客户改变其 LOS 客户不应知道存在 MLS 限制,收益管理策略的要素,管理需求,问：如何确定正确的 销售价格及时间？,价格弹性,问：如何确定是接 受团队还是其他业 务？,团队管理,问：应当接受多少 预订？,超卖,问：如何将有限房 间数分配给不同的 客户？,总房间数控制,团队管理 对于团队业

33、务，我们必须要做出哪两项关键决定？ 规模 价格 如何进行这些决定？ 确定其他业务的置换 为了确定置换成本，你需要什么？, ,希望的停留天数 要求和期望的团队规模 预测（你将替代哪些细分市场） 非客房收入,总房间数: 100,18,18,30,40,40,22,22,30,5,5,团队置换,85,70,团队置换成本:,团队价格:,5 x $140 + (85-70-5) x $170 = $2400 $2400 / 30 = $80,团队置换成本 周日 周一 周二 周三 周四 周五 周六,机组 0,协议,折扣,团队管理 置换分析 酒店现在也考虑整体团队价值 然后将该价值与被团队业务置换的其他业务

34、（即散客或另一个团队）的 价值进行对比 团队 vs. 散客业务评估,40个散客客房,40个团队客房 资料来源：定义收益管理：从财务顶线到财 务底线,团队置换,酒店,=团队,=散客,活动,酒店,酒店,散客需求=5 团队需求=3,有 6 间可用客房 散客价格 = $100 团队价格 = $75 你应该接受团队业务吗？,收益管理策略的要素,管理需求,问：如何确定正确的 销售价格及时间？,价格弹性,问：如何确定是接 受团队还是其他业 务？,团队管理,问：应当接受多少 预订？,超卖,问：如何将有限房 间数分配给不同的 客户？,总房间数控制,超卖 超卖指接受的预订量超过了酒店当日实际可提供的入住间数，其目

35、的在 于尽可能减少酒店出现空房的可能性，以达到当晚的收入最大化,超卖成本,低卖成本,收入最大化,增加的收入,低卖,超卖,超卖,内部原因,影响 超卖的条件 策略和实施,外部原因,预订未到店,突然取消,提前离店,延住,供需关系,大型活动,季节，日期,超卖的问题,1. 如何在超卖中达到更高的入住率？ 2. 何为转店客人的“成本”？,收益管理策略的要素,管理需求,问：如何确定正确的 销售价格及时间？,价格弹性,问：如何确定是接 受团队还是其他业 务？,团队管理,问：应当接受多少 预订？,超卖,问：如何将有限房 间数分配给不同的 客户？,总房间数控制,有什么问题要问吗？,渠道管理,销售渠道,GDS 全球

36、分销系统 CRO 订房中心,旅游批发商 搜索引擎 百度，去哪,预订部，前台 旅行社 为消费者和企业用户 提供产品和服务的 一系列独立组织 引领消费者走近产品 携程，艺龙 酒店网站,信息,收集发布基本 信息,推 广,最新推广活动 的发布,交流,找到潜在客 户并与其互,动,匹 配,调整产品已 适应客户的,需求,商议,在价格及其它条 件上达到共识,预订 忠诚客户计划,渠道的功能,RESERVATIONS, LOYALTY PROGRAM,渠道管理,今天我们将侧重于这些 特定分销渠道,品牌化的 网站,OTA,GDS -全球分销系统,旅行社,直接酒店预订,各渠道净收入比较,品牌预订中心,第三方订房网站,

37、旅游网站,转换平台. GDS,酒店网站,$250,$250,$250,$250,$250,$243,$237,$225,$187,$236,酒店,客人,Source: Idan Velleman,直接预订最佳实践 监控预订电话, ,应答/保持时间 丢失的呼叫 转化预订需要多长时间？ 转化率/人 推销技术, 关于竞争对手的产品的知识 关于当前预订系统的知识,直接酒店预订,网络订房,要做 很好的功能性和表现， 优秀的网页设计和便捷的使用性 实时的完整网上交易 信息的全面性: 地图，目的地信息，设施动态全景图， 货币汇率，论坛等 用网络折扣价等鼓励客人用网络订房 24/7 可用性 注意客人反馈,网络

38、订房,不要做 不遵循价格一致性原则，各网络同一产品不同价格 不提供实时预订确认功能，客人只能网上填表，电邮或 致电客服进行预订 各种产品之间的特征区别不能清楚表述，价格包含内容 不明确 缓慢的网络处理程序使使用者失去耐性 不安全的网上支付平台和处理程序,影响消费者直接在酒店的网站上进行 酒店预订的因素,最佳网站价格保证 特价和促销 赚取积分/奖品 易于进行/变更预订 更好的客房描述 能够找到关于酒店的更多信息 更多酒店/客房的照片 能够找到关于位置的更多信息 有关取消的更多信息,全球分销系统（GDS） 每年仍然提供 5,000 万以上预订 90%的旅行社仍然使用 GDS 平均房价（ADR）比酒店直接预订最多高 30 美元,资料来源： John D. Burns, Hospitality Technology Consulting,旅行社和批发商,OTA（在线旅行社）,专业网站, 房量, Priceline、Hotwire, 探险旅行、教育旅行、文化体验、生态旅行,New Channels,移动平台,第三方网站练习,上网查找并预订您的酒店(Ctrip/elong), 排名?, 价格和竞争对手比较怎么样?, 如果您的