营销战略管理讲义.ppt

1、市场营销战略管理,武汉大学市场营销系 徐岚 副教授,第一章 市场营销观念,市场营销观念 全面市场营销,一 营销观念,企业的任务关键在于断定目标市场消费者的需求和欲望，并且要比竞争者更好地满足消费者的需求 两个重点：消费者和竞争者 一个中心：需求和欲望 思考：请比较推销和营销？ 推销是指卖那些生产出来的东西 营销是指生产那些能够卖得出去的产品,所谓“营销”，就是要让“推销”成为不必要。,推销与市场营销的比较,出发点 中心 手段 目的,工厂 产品 推销和促销 通过销售 获得利润,目标市场 顾客需求 整合营销 通过顾客满意 获得利润,市场导向理论 1、市场导向文化观：将市场导向看作是一种文化，“是组

2、织文化， 以最有效率和效果的方式进行必要的行为，为顾客创造优越价值，为企业取得不断的优越绩效 。 2、市场导向行为观：强调的是对于顾客当前及潜在的需求信息的了解，并把它看作是获取足够资源来支持信息的收集及分布、组织的反应活动的前提。,顾客导向 竞争者导向 跨部门协作,相关理论,营销在公司中的地位,二 全面营销观念,全面营销观念,含义： 以开发、设计和实施营销方案、过程和活动为基础，意识到各种营销活动的复杂性和相互依赖性 全盘营销观念的四个组成部分 关系营销 整合营销 内部营销 社会市场营销,全面营销观的维度,全面 营销,整合营销,社会市场营销,内部营销,关系营销,营销部门,高层管理部门,其他部

3、门,沟通,产品和服务,渠道,顾客,渠道,伙伴,道德,环境,法律,社区,关系营销,与所有能够直接或间接影响企业营销活动的人或组织发展深入的和持久的关系。 顾客需要 顾客需要并不总是显而易见的 顾客对自己的需要并不一定有意识 顾客并不一定能清楚地表达他们的需要 顾客表达出的并不一定是他们真正的需要 顾客需要的类型 表明的需要 真正的需要 未表明的需要 令人愉悦的需要 秘密的需要,顾客需要（续） 顾客满意与顾客资产 营销实践 海尔 营销不在于卖而在于买，买的是顾客满意和顾客忠诚 标语 第一条：顾客绝对不会错 第二条：如果发现顾客有错，一定是我弄错。 第三条：如果我没有弄错，一定是因为我的错才害顾客犯

4、错 第四条：如果是顾客自己弄错，只要顾客不认错，他就没有错 第五条：如果顾客不认错，我还坚持他有错，那就是我的错 第六条：总之，顾客绝对不会有错，这句话绝对不会错 第七条：顾客根本不会有错，想要讨论顾客会不会错，就是一个大错,伙伴关系管理（PRM） 顾客 员工 营销伙伴 渠道成员、供应商、分销商、交易商、代理商 金融机构成员 股东、投资者、分析师 关系营销的最终结果是建立营销网络 营销网络是公司的一项独特资产 由公司间的竞争转变为营销网络之间的竞争,内部营销,确保组织中的每个成员采纳正确的营销原则，特别是对于高层管理者而言。 其任务是雇佣、训练和激励有能力的、能很好地为顾客服务的员工。 两个层

5、面 各种营销职能必须协同 销售队伍、广告、顾客服务、产品管理、营销研究 与公司其他部门必须协同,社会市场营销,企业不仅要满足消费者的需求与欲望，而且要符合消费者和社会的长远利益，应将企业利润、消费需要、社会利益三方面协调统一。 社会营销观念是对市场营销观念的重要补充与延伸,整合营销,设计营销活动和使用整合营销方案来为顾客创造、沟通和传递价值。 营销组合 企业用于追求其营销目标的一组营销工具 4Ps,营销组合的4Ps,营销组合,目标市场,产品 产品种类 质量 设计 性能 品牌 包装 规格 服务 保证 退货,价格 目录价格 折扣 折让 付款期限 信用条件,促销 销售促进 广告 人员推销 公共关系

6、直销,分销 渠道 覆盖区域 商品分类 位置 存货 运输,营销组合战略,公司,产品 服务 价格,广告,销售促进,事件和体验,公共关系,直销,个人推销,分销渠道,目标顾客,提供物组合,促销组合,由4P到4C,4P Product Price Place Promotion,4C Customer solution Customer cost Convenience Communication,三种层面的市场营销,战略层面 市场营销战略（如竞争战略） 策略层面 市场营销策略（如广告投放策略） 技术层面 市场营销技术（如销售谈判技巧）,第二章 战略计划制定,战略计划概述 战略计划制定中的核心要素 公司

7、战略计划 业务战略计划,一 战略计划概述,一个问题,做正确的事和正确地做事，谁更重要？,什么是战略？,战略是在竞争条件下，组织发展的方向性、长远性、全局性的谋划和行动！,什么是战略,背景 必须在竞争条件下，没有生存的竞争谈不上战略。 性质 即方向性、长远性、全局性，也就是说要往哪儿打、管多长时间、管多大范围。 谋划和行动 既要策划、设计，也要实行、实施。,对战略的理解,控制,目标,战术,x,战略选择,x,战略分析,战略形成,战略管理过程,战略执行,战略控制,战略计划,公司计划 部门计划 业务计划 产品计划,组织 执行,衡量结果 诊断结果 采取修正行动,战略计划,战略计划是企业为实现自己的任务和

8、目标所制定的带有长期性、全局性和方向性的规划。,海尔的战略计划,方向性立足家电，向相关高技术延伸，向世界发展； 长远性至少管十年； 全局性涉及整个企业。,10年内进入世界500强，在现有产品市场上 实行星级服务，进军信息产业，开展国际化经营， 在内部进行市场链再造。,战略计划的层次,明确公司存在的价值和意义,明确公司的每项业务的发展方向,明确公司实现业务发展的任务和目标,二 战略计划制定中的核心要素,构成高绩效企业的四大核心要素,利益 攸关者,过程,资源,组织,建立满足关键的利益攸关者的战略,改进关键的业务流程,相匹配 资源和组织,1、利益攸关者,资源,运营效率,顾客,资本,股东 顾客 员工

9、供应商,2、过程,一个公司只有通过管理和连接工作流程才能完成其所要求的满意目标。,识别和改进关键的业务流程,相关理论,业务流程再造 BPR，Bushiness Process Reengineering,跨职能工作小组 Multi-functional groups,3、资源,为了执行过程，公司需要诸如人力、材料、机器、信息和能源等资源。 可以自己拥有，也可以租赁或出借。 非核心资源 核心资源和能力,相关理论,核心能力理论,4、组织和组织文化,一个公司的组织由它的结构、政策和公司文化诸方面组成。 公司文化 “体现一个组织的经验、历史、信仰和标准”。 公司文化人们的衣着、与人谈话的方法，甚至他们

10、办公室的布置。 公司文化改变常常是成功地执行新战略的关键。,三 制定公司战略计划,公司战略计划,确定公司总体战略和使命 建立战略业务单位，并为每个单位安排资源 计划新业务工作,战略愿景 也被称为前景、长期目标。是支撑企业长期发展的远景目标。它是组织希望创造未来的景象。 核心价值观 组织处理内部人与人之间关系、处理与外部各种不同主体关系的最高依据和准则，是组织的“做人”总原则。 组织使命 组织的存在目的、企业的经营目的。,1、确定公司总体战略和使命,使命书：凯马特（Kmart）公司,凯马特公司使命 凯马特将成为有孩子的中产阶级家庭选择打折商品的最佳去处，凯马特将在竞争中更好地满足他们日常的和季节

11、性的购物需要。,使命书：通用电气公司,通用电气公司使命 1、以科技及创新改善生活品质 2、在对顾客、员工、社会与股东的责任之间求取互相依赖的平衡；,使命书：坦迪（Tandy ）公司,坦迪公司使命：为大众市场揭开技术的神秘面纱 我们拥有与众不同的人力资源，因为我们从帮助人们理解技术中获得快乐。我们关心我们的客户，不管他们在我们的商店中购买的是3美元还是300美元的商品。每一天，我们都给数以千计需要帮助的人们带来心灵的安宁。我们致力于解决他们的问题，并将他们与现代科技相联系。 我们从事的是为人类服务的事业。当美国人民需要解决问题的答案时，我们义不容辞。,使命书：金地公司,金地公司使命：创造生活新空

12、间 我们通过提供高品质、高附加值的地产作品、高质量的服务，为顾客创造新的生活空间；我们通过与员工的共同发展，为员工创造新的成长空间；我们通过理性的经营、持续的增长，为股东创造新的赢利空间；我们通过贡献物质财富和精神财富，为社会创造新的城市空间。,总结：使命陈述,好的使命陈述应该： 目标明确 陈述简洁 核心价值观 独特的差异化,?,2、建立战略业务单位,战略业务单位：企业值得专门制定一种业务战略的最小业务单位 与其它业务单位进行区分 有自己的竞争者 有专职经理负责战略规划 资源支配权 独立计划业务,为每个战略业务单位安排资源,波士顿咨询公司（BCG）模型 通用电气公司（E）模型,BCG模型,影响

13、业务发展的两个主要方面 市场发展潜力 业务竞争能力 内在机理 市场发展潜力：产品或行业生命周期 业务竞争能力：经验曲线 评价指标： 业务竞争能力：市场相对份额 市场发展潜力：市场增长率,BCG模型,1X,10X,0.1X,相对市场份额,市场增长率,10%,0,20%,6,5,4,1,3,2,7,8,波士顿模型,公司可以采取4个不同的目标： 发展战略 目的是扩大战略业务单位的市场份额，甚至不惜放弃近期收入来达到这一目标。 维持战略 目的是保持战略业务单位的市场份额。 收获战略 目的在于增加战略业务单位短期现金收入，而不是考虑长期影响。 放弃战略 目的在于出售或清算业务，以便将资源转移到更有利的领

14、域。,对不同类型业务单位的战略,明星业务 为增长加大投资 将明星发展成现金牛 现金牛业务 维持或收获 用现金牛支持有发展潜力的明星业务和问题业务 问题业务 仔细分析 发展和放弃 瘦狗业务 放弃或收获 采取专业化战略,战略业务单位的演变,来自现金牛的现金,增强目前存在的明星的实力,明星变金牛,支持有前景的问题产品,放弃前景不妙的问题产品,瘦狗,问题变 明星,对瘦狗采取专业化战略,放弃瘦狗、 退出市场,明星变未来 的金牛,通用电气公司（GE）模式,市场吸引力 市场绝对规模 市场潜力 市场增长率 竞争格局 财务、经济、技术、社会、政治等环境因素 企业业务优势 SBU的规模 市场份额 定位 竞争优势

15、品牌、人力资源、研发、制造工艺、质量、营销、学习能力,应用流程：计算市场吸引力,通用电气公司（GE）模式,联轴,水泵,离合器,航天设备,油泵,活动隔板,安全阀,5.00 3.67 2.33 1.00,3.67 2.33 1.00,高 中 低,市场吸引力,强 中 弱,投资/成长,收获/放弃,选择/盈利,业务优势,六种投资战略,为了增长而投资 为了保持而投资 为了重建而投资 有选择性地投资 低投资 放弃,放弃 在赚钱机会最小时售出 降低固定成本同时避免投资,为了收获而维持 在大部分获利部门保持优势 给产品线升级 尽量降低投资,固守和调整 设法保持现有收入 集中力量于有吸引力的部门 保存防御力量,低

16、投资或放弃 寻早风险小的发展办法，否则尽量减少投资，合理经营,为保持而投资或为重建而投资 为弱点制定适当计划 在获利能力强、风险相对低的部门集中投资,选择发展 在最有吸引力部分重点投资 加强竞争力 提高生产力加强获利能力,有选择地投资 集中有限力量 努力克服缺点 如无明显增长就放弃,投资建设 向市场领先者挑战 有选择加强力量 加强薄弱地区,保持优势 以最快可行的速度投资发展 集中努力保持力量,强 中 弱,高 中 低,市场吸引力,业务优势,六种投资战略,3、计划新增业务工作,公司可以通过3个途径获得新增业务： 密集型成长机会 在公司现有的业务领域里寻找未来发展机会； 一体化成长机会 建立或收买与

17、目前公司业务有关的业务； 多元化成长机会 增加与公司目前业务无关的富有吸引力的业务,计划新增业务工作,成长机会的主要类型,1、密集型成长战略,1、市场渗透战略,2、市场开发战略,3、产品开发战略,（蓝海战略）,蓝海战略 方式一：放眼替代性行业 方式二：放眼行业内的不同战略类型 方式三：放眼客户链 方式四：放眼互补性产品或服务 方式五：放眼客户的功能性或情感性诉求 方式六：放眼未来,相关理论,2、一体化成长战略,后向一体化战略 供产一体化 前向一体化战略 产销一体化 水平一体化战略 收购兼并,3、多元化成长战略,同心多元化战略 以产品或技术为中心扩展多元化 水平多元化战略 以市场或顾客需求为中心

18、扩展多元化 集团多元化战略 以企业或资本运营为中心扩展多元化,四 制定业务单位战略,业务战略计划过程,1、业务单位任务,每个业务单位都要确定一个在公司总任务下的自己特定的任务书。 业务书中应该明确: 顾客需要 目标顾客 产品及技术,2、SWOT分析,SWOT分析 Strengths 优势 Weaknesses 劣势 Opportunities 机会 Threats 威胁,内部环境分析,外部环境分析,外部环境分析（机会/威胁分析）,营销机会 指为公司带来的可能通过满足购买者需要而赢利的某一领域。 吸引力 成功概率 环境威胁 指一种不利的发展趋势所形成的挑战，如果不采取相应的营销行动，这种不利趋势

19、将会侵蚀公司的销售额或利润。 严重性 发生概率,内部环境分析（优势劣势分析）,检查企业的营销、财务、制造和组织能力 现有能力/绩效 重要性 企业应该关注于优势还是劣势？,相关理论,木桶理论,3、目标制定,目标类型 利润率、销售增长额、顾客份额、市场份额、风险分散、创新、声誊 在制定目标时要注意： 一个公司所建立的目标水平应该切实可行 在可能的条件下，目标应该用数量表示 目标必须按轻重缓急有层次地安排 公司各项目标之间应该协调一致,4、战略制定,总成本领先战略 以低于竞争对手的价格赢得较大的市场份额 差别化战略 提供与竞争对手不同的利益点 集中化战略 将其力量集中在为几个细分市场服务上,5、战略

20、执行,麦肯锡7-S构架,战略,技能,系统,人员,共享的 价值观,结构,风格,6、反馈和控制,1.追踪结果和监测内外环境中的新变化。 2.建立可预测环境变化的应对预案。 3.当不可预测环境变化时，公司将回顾和修订它的执行、计划、战略、甚至目标。,第三章 STP战略,什么是STP,Segmentation 细分 Targeting 瞄准目标 Positioning 定位,为什么要进行STP ?,跑道定理 无论是哪一条跑道，领先的只有一个。如果 没有足够压倒对手的实力，要想跑在前面，最明 智的办法就是另选一条跑道，成为这条跑道的领 先者。,寻找并选择自己的跑道,第三章 STP战略,市场细分 目标市场

21、选择 市场定位,一 市场细分,市场细分,市场细分 指根据消费者对产品的不同欲望和需求、不同的购买行为和购买习惯,把整体市场分割成不同的或相同的小市场群。,消费者需求偏好的三种类型,1. 同质偏好 2. 分散偏好 3. 集群偏好,同质偏好(Homogeneous Preferences),分散偏好(Diffused Preferences),集群偏好 (Clustered Preferences),消费者偏好的差异性如何产生？,消费者偏好特质因行业而不同 消费者偏好特质随经济发展水平和消费意识变化而变化 企业营销能力的不同,导致企业能够识别的消费者偏好特质不同,市场细分战略的出现,市场细分的意义

22、,进行市场细分有助于企业发掘市场机会,进而开拓市场 进行市场细分有利于企业充分利用现有资源,获得竞争优势 通过市场细分,有利于企业了解各细分市场的特点,制定并调整营销组合策略,消费者市场细分的方法,先验细分 地理和人口统计 后验细分 行为和心理细分,市场细分的标准,消费者市场细分 地理细分 人口细分 心理细分 行为细分,地理细分,地理细分 按照消费者所处的地理位置、自然环境等进行市场细分。具体变量包括国家、地区、人口密度、气候条件、交通条件、资源条件等 PRIZM (Potential Rating Index by Zip Market),人口细分,人口细分 根据消费者的人口统计变量对市场进

23、行细分。 细分变量 年龄、性别、家庭规模、家庭生命周期、收入、职业、教育程度、种族、宗教信仰等 最为常用的原因 容易测量 界定出的细分市场非常大，而且可以有效到达 人口统计数据的收集不会很昂贵 便于预测,心理细分,心理细分 根据消费者的心理特征对市场进行细分。 细分变量 生活方式 个性,行为细分,行为细分 根据消费者的购买行为对市场进行细分。 细分变量 购买时机、追求的利益、使用者的情况、使用率、品牌忠诚度、购买者准备阶段和态度等。,牙膏市场的利益细分,组织市场细分方法,二阶段法 宏观市场细分 微观市场细分 内嵌法 人口统计 经营变量 购买方式 环境因素 个人特征,组织市场细分标准,人口统计

24、行业 规模 顾客地理位置 经营变量 公司技术 产品和品牌使用状况 客户能力 购买方式 采购职能组织 权利结构 供求关系 总体采购政策和购买因素,组织市场细分的标准,情境因素 购买的紧急程度 产品的适用性 订单的规模 个人特征 买卖双方的相似点 对待风险的态度 忠诚度,可衡量性 (Measurability) 可盈利性 (Substantiality) 可接近性 (Accessibility) 反应差异性 (Differentiability) 可行性 (Actionability）,有效市场细分的条件,二 目标市场选择,目标市场选择,目标市场选择 指企业在经过市场细分并对细分市场进行分析评价的

25、基础上，选择对企业最有利可图、企业最能有效为之服务的细分市场作为目标市场的过程。,如何选择目标市场,1.评估细分市场,细分市场的结构吸引力 市场需求与发展潜力 市场规模 市场购买力 竞争态势 企业的目标和资源 企业资源能力 企业战略目标,2.选择目标市场,目标市场选择模式 1. 市场集中化 (Single-segment concentration) 2. 产品专业化 (Product specialization) 3. 市场专业化 (Market specialization) 4. 有选择的专业化 (Selective specialization) 5. 市场全面化 (Full mar

26、ket coverage),目标市场选择模式,目标市场营销战略选择的影响因素,企业实力 产品差异性 产品所处的生命周期阶段 市场差异性 竞争者的营销战略,3.调整目标市场,目标细分市场的合并 超级细分 目标细分市场的升级 目标细分市场之间的合作与竞争,三 市场定位,一个问题,玫瑰为什么代表爱情？,因为人们赋予了玫瑰爱情的定义,市场定位,市场定位 指企业对其产品或服务以及企业形象进行设计，以便在目标顾客的心目中占有独特的地位。,什么是市场定位?,“我的心中只有你没有他”,消费者心中的产品生产国定位,瑞士 日本 美国 法国 中国 ？,手表 军刀 银行服务,数码相机 家用电器 经济型轿车,葡萄酒 香

27、水 时装,可乐 迪斯尼乐园 好莱坞电影,对定位的理解,定位是要让消费者感知到差异 定位不一定是对产品本身的改变,而是对市场的发现 定位的关键是要找出消费者心智上的座标位置,果汁饮料的定位,统一鲜橙多 “酷儿”果汁饮料,统一鲜橙多 多C多漂亮,白领女性,儿 童,汇源果汁的定位,市场定位的层次,组织定位 养生堂 “我们在卖一个健康的概念，我们在拼命宣传我们对健康的认识。” 品牌定位 朵尔 “由内而外的美丽” 农夫山泉 “农夫山泉有点甜” 产品定位 开盖型农夫山泉 栓塞型农夫山泉,传统型,运动时尚型,市场定位战略,功能定位 情感定位 特色定位 竞争者定位 价格定位,功能定位,胃痛了，你会选择哪种品牌

28、？ 斯达舒 胃痛、胃胀、胃酸，请用斯达舒 温胃舒、养胃舒冲剂 胃寒请用温胃舒，胃热请用养胃舒 吗叮灵 增强胃动力 丹桂香 胃病，久治不愈请用丹桂香,功能定位,功能定位，定位于消费者认可的功能！ 成功于消费者感知到的功能差异！,情感定位,美罗牌胃痛宁片的定位 胃痛，光荣！ 目标消费者 “白骨精” 人士 从功能定位到情感定位 治疗作用 生活方式、社会价值,情感定位,情感也可以差异化！ 发掘与功能匹配的情感！,雕牌洗洁精市场定位,什么样的洗洁精是好洗洁精？ 怎样进入消费者的心？,去污力强,不残留,消费者脑里的认知,干净的盘子会唱歌！,消费者心里的感觉是什么？,能让盘子唱歌的洗洁精才是好洗洁精！,特色

29、定位,人无我有,人有我强 USP (Unique selling proposition) 理论 独特销售主张,相关理论,航空公司不同的特色定位,高雅的空中服务,航线多,经济实惠,民族,广东省洗发水品牌的定位,好迪 拉芳 柏丽丝 丽涛 名人 蒂花之秀,爱生活 爱拉芳！,生活有你更精彩！,大家好 才是真的好！,名人 献给天下有情人！,蒂花之秀 青春好朋友,美丽生活有丽涛！,竞争者定位,七喜的定位 阿维斯公司的定位,非可乐！,我们是汽车租赁业的老二。 为什么选择我们？因为我们更努力,竞争者定位,竞争者定位成功的关键是比附作用 防止竞争者的反击,价格定位,低价定位战略 沃尔玛 天天低价 高价定位战略

30、 劳斯莱斯的定位战略 宜家在中国的定位战略,价格定位,价格定位也是一种心理感知！ 价格定位战略不同于价格策略！,第四章 竞争战略,三种竞争战略,成本领先战略 差异化战略 集中化战略,四种竞争地位,市场领先者 市场挑战者 市场追随者 市场补缺者,市场领先者,1.在本行业占有最大的市场份额 2.行业活动的领导者,行业老大！,市场领先者,饮料业老大 运动服饰品牌老大 计算机硬件业老大 计算机软件业老大 中国移动通讯老大,可口可乐,耐 克,IBM,MICROSOFT,中国移动,市场挑战者,1.在行业中名列第二集团 2.心存成为市场大老大的雄心,市场挑战者,VS,市场挑战者,VS,市场挑战者,VS,市场

31、挑战者,VS,市场挑战者,VS,市场跟随者,1.效仿领先者提供相似的产品 2.无意挑战领先者,市场补缺者,1.寻找小的市场缝隙 2.专业化经营,案例：市场补缺者专注于豆浆机的九阳公司,2009年11月13日股票行情,四川长虹(600839) 收盘价: 6.26 总股本: 189821万 总市值:,九阳股份(002242) 收盘价: 27.55 总股本: 50730万 总市值:,118.55亿,139.7亿,长虹和九阳，谁的名气更大？,长虹和九阳，谁更值钱？,股票市值！,四种竞争地位,市场领先者,宝洁,市场挑战者,丝宝、联合利华,市场跟随者,拉芳、好迪、柏丽丝、名人,市场补缺者,采乐,洗发水市场

32、中的四种竞争者,丝宝的“风影” 去屑不伤发,拉芳,好迪,柏丽丝,名人,市场领先者的市场营销竞争战略,市场领先者的战略优势 市场领先者的战略风险 市场领先者的战略要点,市场领先者的战略优势 1、市场领先者是行业发展的最大受益者 2、市场领先者是竞争规则的制定者 3、市场领先者在战争中具有先天的优势,1、市场领先者是行业发展的最大受益者,时光易逝。 柯达广告,领先者应该设法将整个蛋糕做大,而不是将手中的一块变大。,2、市场领先者是竞争规则的制定者,万科降价的影响力甚至超过了政府宏观调控影响。 南方周末,前沿理论与观点： “沃尔玛效应”,沃尔玛效应：市场竞争规则由领先者制定。 费什曼,3、市场领先者

33、在战争中具有先天的优势,（1）成本的优势,（2）品牌的优势,规模经济(Economies of Scale),“马太效应” (the Matthew effect),强者恒强，弱者恒弱，赢家通吃,案例：马太效应通用汽车公司,通用汽车 市场领先者,克莱斯勒汽车 大众汽车 市场挑战者,率先推出新技术,迅速模仿,在消费者心中，只有通用才是创新的代表！,市场领先者的战略风险 1、树大招风 2、企业风险与行业风险关系密切 3、无对手的寂寞,1、树大招风,川酒集团,鲁酒集团,VS,案例：三鹿奶粉事件说明了什么？,领先者必须做到市场中的最好，否则永远都要面对来自行业内部和外部的种种质疑和挑战。,2、企业风险

34、与行业风险关系密切,案例：可口可乐为什么要收购汇源,碳酸饮料的 老大,饮料业的 老大,地域扩张,果汁饮料市场上的老大,碳酸饮料的 整体市场缩减,低浓度 果汁,高浓度 果汁,汇源,3、无对手的寂寞,施乐复印机,市场领先者的战略要点 1、扩大市场需求总量 2、保护市场占有率防御战 3、提高市场占有率,1、扩大市场需求总量 发掘新的使用者 开辟产品新用途 扩大产品使用量,2、保护市场占有率防御战 防御战原则 1、只有市场领先者才应该考虑低价防御 2、最好的防御是进攻自我的勇气 3、防御必须具有实质性,案例：宝洁公司的润妍洗发水,1. 即时阻止,2. 及时修复并重建壁垒,重庆奥妮,夏士莲黑芝麻洗发水,98年植物护发市场： 领先者：宝洁 挑战者：重庆奥妮,领先者：夏士莲黑芝麻 挑战者：宝洁润妍,宝洁开发植物型洗发水润妍,宝洁的防御战成功了吗？,2001年植物护发市场：,仅仅阻止对手的进攻还不够，领先者还需要不断巩固自己在目标消费者头脑中的第一品牌的地位。,防御失败！,3、提高市场占有率 PIMS(Profit Impact of Market Strategy) 市场占有率和投资回报率之间的关系,市场挑战者的市场营销竞争战略,市场挑战者的战略优势 市场挑战者的战略风险 市场挑战者的战略要点,市场挑战者的战略优势 1、备战充分 2、选择有利的决战