教育管理学第二章.ppt

1、第二章,现代教育管理的基本概念,主讲人：,管理概述,第一部分,管理概述,管理概念,管理特征,管理的性质,管理职能,管理的基本问题,管理环境,2011年财富“美国最受尊敬公司”20强名单：,1、 苹果（电脑行业） 2、谷歌（互联网服务及系统） 3、伯克希尔-哈撒韦（财产保险行业） 4、美国西南航空 5、保洁 6、可口可乐 7、亚马逊 8、联邦快递（运输及物流行业） 9、 微软 10、麦当劳,11、沃尔玛 12 、IBM 13 、通用电气 14 、迪斯尼 15 、3M 16、 星巴克 17、 强生 18 、新加坡航空公司 19、 宝马 20 、美国运通,21、 Nordstrom 22 、Targ

2、et 23、 摩根大通（J.P. Morgan Chase ） 24 、耐克 25、 高盛 26 、百事 27、 Caterpillar 28、 思科 29 、美国好市多（CostcoWholesale ） 30 、UPS 31 、雀巢 32 、英特尔 33 、丰田汽车 34 、埃克森美孚（Exxon Mobil ） 35、 大众汽车,36 、百思买 37 、Marriott International 38 、三星电子 39 、Deere 40、 Netflix 41、 富国银行 42 、本田汽车 43 、杜邦 44、 百胜（Yum Brands ） 45、 eBay 46、 索尼 47、

3、通用磨坊（General Mills ） 48、 甲骨文 49、埃森哲咨询(Accenture) 50、 美国劳氏公司,1、泰罗：确切知道要别人去干什么，并注意他们用最好最经济的方法去干； 2、法约尔 ：管理就是设计和保持一种良好环境，使人在群体里高效率地完成既定目标； 3、哈罗德孔茨/海因茨韦里克 ：管理就是由一个或更多的人来协调他人活动，以便收到个人单独活动所不能收到的效果而进行的各种活动； 4、小詹姆斯唐纳利 ：归根到底，管理是一种实践，其本质不在于“知”而在于“行”，其验证不在于逻辑，而在于成果；其唯一权威就是成就。,管理，从根本意义上讲，意味着用智慧代替鲁莽，用知识代替习惯和传统，用

4、合作代替强制。 彼得 德鲁克,彼得德鲁克（Peter F.Drucker） 商业周刊称其为 “当代不朽的管理思想大师” 经济学人周刊更称其为 “大师中的大师” 美国当代著名经济学家和管理学家 （1909年 -）,成功的管理者没有固定的模式。管理者可以是不满18岁的未成年人，也可以是年逾8旬的老人，如今女性管理者已屡见不鲜。可以看到，世界各国的管理者都在做着他们的管理工作。 什么是管理？,一、 管理的概念（1）,中文：管辖、治理 英文：Management工商管理 Administration行政管理 管理概念的四个基本要点： 管理是针对群体的 管理是有特定目标的 管理是对资源的协调整合 管理是

5、通过管理职能发挥作用的,管理的综合定义：,管理是指一定组织中的管理者在特 定的组织内外环境的约束下，运用计划组 织、人员配备、领导和控制等职能，对组 织的资源进行有效的整合和利用，协调他 人的活动，使他人同自己一起实现组织的 既定目标的活动过程。,二、管理的特征,管理是科学性和艺术性的统一 管理是效率和效果的统一 管理是维持和创新的统一 管理是理性手段和非理性手段的统一,管理的科学性和艺术性,管理是科学性和艺术性的统一 管理的科学性是指：管理反映了管理活动自身的特点和客观规律性。 管理的艺术性是指：管理者在管理实践活动中对管理原理运用的灵活性和对管理方式和方法选择的技巧性,管理的科学性 客观规

6、律性，反对经验论 管理的艺术性 实践性，反对模式论,三、管理的性质,自然属性： 与生产力和社会化大生产相联系.要处理人与自然的关系 。 社会化生产中的协作活动需要管理。 社会属性： 与生产关系和社会制度相联系. 管理是为统治阶级服务的，受一定生产关系、 政治制度和意识形态的影响和制约。,管理的性质,学习管理二重性的现实意义： 1、有利于总结我国管理实践中的经验教训 2、有利于学习、引进国外先进的管理理论技术 和方法 3、有利于揭露资本主义管理的实质 4、有利于结合国情学习、运用及探索有特色 的管理模式,四、管理职能,基本职能：合理组织生产力 维护发展生产关系 具体职能：计划 组织（人员配备）

7、指导与领导 控制,计划 Planning,组织 Organizing,领导 Leading,控制 Controlling,人员配备 Staffing,管理者的职能,计划:确定目标，制定目标，制定战略，以及开发分计划以协调活动。 组织:决定需要做什么，怎么做。 领导：指导和激励所有参与者以及解决冲突。 控制：对活动进行见空以确保其按计划完成。,计划,1、研究活动 A 内部资源能力研究； B 外部环境研究； 2、制定经营决策 是在活动条件研究的基础上，根据这种研究所揭示的环境机会和威胁，以及组织在资源拥有和利用上的优势和劣势，确定组织在未来某个时期内的总体目标和方案。 3、编制行动计划 其目的在于

8、将决策所确定的目标在时间和空间上分解落实到组织的各部门、各环节，对每个单位和每各成员的工作提出具体要求。,问题分析与确定的模式,计划文书的构成,企业计划书基本框架模式,企业计划书的问题框架模式,计划书的构成样例,新商品计划书 进入市场计划书 促销活动计划书（店内促销） 会议计划书 “美味”饮食店商业环境调查计划书,新商品计划书,1形成商品的概念 （1）命名；（2）包装、设计。 2目标市场（使用者、购买者、推荐者等） 3竞争商品 （1）竞争商品 ；（2）类似商品。 4本企业商品的市场定位 5顾客化基本战略（顾客计算机信息系统） 6产品制造方法（产品图纸、基本功能、安全性等） 7产品用途（使用场所

9、、使用机会、使用方法） 8渠道 （1）营销渠道 ；（2）维修服务。 9市场导入策略 （1）销售促进策略； （2）市场导入手段， 等等。 10广告计划（广告活动计划） 11价格（关于成本、价格等） 12开发推进（设计、试制、原材料等）,进入市场计划书,1主要商品 （1）对象商品的概要；（2）商品群展开。 2目前市场状况 （1）所售商品分析；（2）销售状况分析。 3今后的方针与安排 4商品对象（目标） （1）商品目标；（2）商品市场。 5分销渠道分析 6进入市场所存在的问题 7广告宣传计划 8营业系统 9个别工具的设计案 （1）样品方案；（2）价格表。,促销活动计划书（店内促销）,1计划的名称（1

10、）活动名称（2）副标题 2计划的目的（销售促进等） 3计划的主题（活动主题） 4对象商品 5计划的内容（如：赠品种类、赠品的赠送方法） 6计划的对象（目标顾客） 7计划的目标（来店客人数、促销期间销售量等） 8促销场所（店内） 9促销时间 10店内装饰 11制品种类（广告传单、POP、卡片等） 12通知方法（广告等） 13运营计划 （1）店内任务安排（2）与以往计划的区别 14计划的效果（顾客数、销量以外的预期效果）,会议计划书,1计划的名称 2计划的目的 3计划的主题 4计划的内容 （1）整个会议（2）个别计划 5会议的目标人员及人数 6会议场所 7会议日期 8会场设计 （1）会场设计（2）

11、个别展示（3）展示品准备 9制品种类（广告、节目单、民意测验等） 10宣传方法 11运营计划 （1）任务分配（报名、进行、闭会）（2）人员计划 12计划的效果（费用计划、预想效果等） 13相关者一览表（主办者、协办者等）,“美味”饮食店商业环境调查计划书,封面 目录 结论概要 开设饮食店的场所、条件；营销战略观点；实际运营观点；开店后的计划 1前言：前提条件和条件设定；调查分析方法；本报告构成概要 2物品概要 3都市条件 位置、区域；人口迁移；收入水平；城市规模；饮食市场；市场前景。 4开设条件：场所条件、位置、环境、道路及交通 5商业环境条件 商业范围设定；商业范围人口；商业范围内商业设施；

12、竞争状况；未来状况；商业环境条件概要。 6结论 各条件的概念；对所有条件的判定；店铺提案；潜在月销售额测算。 7资料集 周边环境图示；周边竞争图示；城市关系图示；商业范围内人口资料。,组织,为确保制定出来的计划能够顺利实现，需要对组织中的个人与部门在工作中的分工与协作关系作出合理安排。 1、设计组织结构： 组织结构指界定组织中所进行活动的分工和协作关系的一种结构或框架 2、配备人员： 将适当人员安置在组织适当的岗位上； 3、运行组织： 向配备在各岗位的人员发布工作指令，提供必要物质和信息条件，使组织运行； 4、变革组织： 根据组织活动开展和内外环境的变化，研究和推行必要的组织变革。,(一)直线

13、制,1含义 直线制是指组织没有职能机构，从最高管理层到最基层，实行直线垂直领导。 2优点 沟通迅速；指挥统一；责任明确。 3缺点 管理者负担过重；难以胜任复杂职能。 4适用 适用于小型组织。,直线制组织结构形式,(二)职能制,1含义 在组织内设置若干职能部门，并都有权在各自业务范围内向下级下达命令。也就是各基层组织都接受各职能部门的领导。 2优点 有利专业管理职能的充分发挥。 3缺点 破坏统一指挥原则。 4适用 上图所示的这种原始意义上的职能制无现实意义。,职能制组织结构形式,（三）直线职能制,1含义 直线职能制是指在组织内部，既设置纵向的直线指挥系统，又设置横向的职能管理系统，以直线指挥系统

14、为主体建立的两维的管理组织。如图4.3所示。 2优点 既保证组织的统一指挥，又加强了专业化管理。 3缺点 直线人员与参谋人员关系难协调。 4适用 目前绝大多数组织均采用这种组织模式。,直线职能制组织结构形式,（四）事业部制,1事业部制 在直线职能制框架基础上，设置独立核算，自主经营的事业部，在总公司领导下，统一政策，分散经营。是一种分权化体制。 划分事业部的标志：主要按产品、项目，或地域划分事业部。 优点：有利于发挥事业部积极性、主动性，更好地适应市场；公司高层集中思考战略问题；有利于培养综合管理人员。 缺点：存在分权带来的不足：指挥不灵，机构重叠；对管理者要求高。 适用：面对多个不同市场大规

15、模组织。,下一页,2事业部制结构形式,事业部制组织结构形式,（五）矩阵制,1含义：矩阵制是由按职能划分的纵向指挥系统与按项目组成的横向系统结合而成的组织。 2优点：纵横结合，有利于配合；人员组合富有弹性。 3缺点：破坏命令统一原则。 4适用：主要适用于突击性、临时性任务,领导,要实现计划目标，不仅需要组织，而且还需要领导。 指利用组织赋予的权力和自身拥有的权力去指挥、影响和激励组织成员为实现组织目标而努力工作的具有很强艺术性的管理活动过程。,案例分析哪种领导类型最有效,ABC公司是一家中等规模的汽车配件生产集团。最近，对该公司的三个重要部门经理进行了一次有关领导类型的调查。 讨论 1你认为这三

16、个部门经理各采取什么领导方式？试预测这些模式各将产生什么结果？ 2是否每一种领导方式在特定的环境下都有效？为什么？,一、 安西尔 安西尔对他本部门的产出感到自豪。他总是强调对生产过程、出产量控制的必要性，坚持下属人员必须很好地理解生产指令以得到迅速、完整、准确的反馈。安西尔当遇到小问题时，会放手交给下级去处理，当问题很严重时，他则委派几个有能力的下属人员去解决问题。通常情况下，他只是大致规定下属人员的工作方针、完成怎样的报告及完成期限。安西尔认为只有这样才能导致更好的合作，避免重复工作。 安西尔认为对下属人员采取敬而远之的态度对一个经理来说是最好的行为方式，所谓的亲密无间会松懈纪律。他不主张公

17、开谴责或表扬某个员工，相信他的每一个下属人员都有自知之明。 据安西尔说，在管理中的最大问题是下级不愿意接受责任。他讲到，他的下属人员可以有机会做许多事情，但他们并不是很努力地去做。他表示不能理解在以前他的下属人员如何能与一个毫无能力的前任经理相处，他说，他的上司对他们现在的工作运转情况非常满意。,二、 鲍 勃 鲍勃认为每个员工都有人权，他偏重于管理者有义务和责任去满足员工需要的学说，他说，他常为他的员工做一些小事，如给员工两张下月在伽里略城举行的艺术展览的入场券。他认为，每张门票才15美元，但对员工和他的妻子来说却远远超过15美元。通过这种方式，也是对员工过去几个月工作的肯定。 鲍勃说，他每天

18、都要到工场去一趟，与至少25的员工交谈。鲍勃不愿意为难别人，他认为艾的管理方式过于死板，艾的员工也许并不那么满意，但除了忍耐别无他法。 鲍勃说，他已经意识到在管理中有不利因素，但大都是由于生产压力造成的。他的想法是以一个友好、粗线条的管理方式对待员工。他承认尽管在生产率上不如其他单位，但他相信他的雇员有高度的忠诚与士气，并坚信他们会因他的开明领导而努力工作。,三、 查 里 查里说他面临的基本问题是与其他部门的职责分工不清。他认为不论是否属于他们的任务都安排在他的部门，似乎上级并不清楚这些工作应该谁做。 查里承认他没有提出异议，他说这样做会使其他部门的经理产生反感。他们把查里看成是朋友，而查里却

19、不这样认为。查里说过去在不平等的分工会议上，他感到很窘迫，但现在适应了，其他部门的领导也不以为然了。 查里认为纪律就是使每个员工不停地工作，预测各种问题的发生。他认为作为一个好的管理者，没有时间像鲍勃那样握紧每一个员工的手，告诉他们正在从事一项伟大的工作。他相信如果一个经理声称为了决定将来的提薪与晋职而对员工的工作进行考核，那么，员工则会更多地考虑他们自己，由此而产生很多问题。 他主张，一旦给一个员工分配了工作，就让他以自己的方式去做，取消工作检查。他相信大多数员工知道自己把工作做得怎么样。如果说存在问题，那就是他的工作范围和职责在生产过程中发生的混淆。查理的确想过，希望公司领导叫他到办公室听

20、听他对某些工作的意见。然而，他并不能保证这样做不会引起风波而使情有所改变。他说他正在考虑这些问题。,控制,为了保证组织各部门、各环节能按预定要求运作而实现组织目标的一项管理工作活动 。 将计划标准与实际运行情况相比较，判断是否存在偏差；分析偏差原因，并采取纠偏措施。,控制机制,协调是管理的核心。 管理工作就是设计和保持一种环境，使身处其中的人们能够在组织内协调地开展工作，从而能有效地完成组织目标。 有了协调，组织可以收到个人单独活动所不能收到的良好效果，即“1+12”的协同效果。,案例：迪斯尼的成功,享誉全球的迪斯尼乐园，自1995年7月17日开园以来，每年接待着数百万慕名而来的游客。事实上，

21、他们的成功之处，不仅在于高科技所提供的娱乐硬件，更在于其服务质量，核心部分在于迪斯尼的经营理念和质量管理模式。包括给游客以欢乐，营造欢乐气氛，把握顾客的要求，提高员工素质和完善服务系统等。 管理者应具备创新能力和高超的领导艺术。领导对未来发展应规划全新的蓝图，并一次次激励员工。迪斯尼的管理者努力是员工们懂得：这里所作的一切，都将成为世界娱乐业的主流和里程碑，迪斯尼制定5-10年中长期的人力资源规划，并每年更新一次。在经营管理中，每年都拨出足够的经费预算，进行人员培训。,明确岗位职责。“迪斯尼乐园”中的每一个工作岗位都有详尽的书面职务说明。工作要求明白无误，细致具体，环环相扣，有规可循，同时强调

22、纪律，认真和努力工作。每隔一个周期，严格进行工作考评。 统一服务处事原则。基于迪斯尼“使游客欢乐”的经营理念，公司需要32000名员工学会正确与游客沟通和处事，为此公司提出统一服务处事原则，其要素构成和重要顺序为安全，礼貌，演技，效率。游客安全是第一位的，仅与安全相比礼貌则处于次一等的地位。同样，公司以此原则来考察员工的工作表现。,由游客评论服务质量的优劣。迪斯尼认为：服务质量时刻触摸，可感受，可体现的，并且游客掌握着服务质量优劣的最终评论权。公司指出：游客们根据事先的期望值和服务的体验，加以比较评论，然后确定服务质量。因此，迪斯尼教育员工：一名员工所提供的服务水平必须努力超过游客的期望值，从

23、而使“迪斯尼乐园”真正成为创造奇迹和梦幻的乐园。 以上这个案例充分体现了管理学计划，组织，指挥，协调和控制的职能。另外还增加了创新这一额外的重要元素，使迪斯尼公司全球著名,五、管理的基本问题,管理的载体组织 管理的主体管理者 管理的客体组织的资源 被管理者的个体假设,管理的载体组织,管理者都工作在组织中，因此，在明确谁是管理者这个问题之前，搞清楚什么是组织是非常重要的。 组织的概念： 为实现某一共同目标，经由分工与协作，及不同层次的权力和责任制度而构成的人群集合的系统。,组织是对为了完成某些特定目的的人们的系统性安排。 组织有三个共同的特征： 1、每一个组织都有一个明确的目的，这个目的一般 由

24、一个或一组目标来表示； 2、由人组成； 3、建立了一种系统性结构，用以规范和限制组织成员的行为。 因此，组织是指一种由人组成的、具有明确目的和系统性结构的实体。,明确的目的,系统性结构,人,组织的特征,管理的载体组织 （2）,组织的分类： 按组织的性质分： 经济组织（亚太经济合作组织 ）、政治组织、文化组织（联合国教育、科学及文化组织 ）、群众组织、宗教组织, 按组织的形成方式分： 正式组织（正式组织是指人们按照一定的规则，为完成某一共同的目标，正式组织起来的人群集合体。我们一般谈到的组织都是指正式组织。维系正式组织的主要是理性原则。在正式组织中，其成员之间保持着形式上的协作关系，以完成组织目

25、标为行动的出发点和归宿点。人们经常将“正式”与“不变”、“稳定”联系在一起。在实践中，正式组织在保持其相对稳定性的同时必须具有一定的灵活性，发现和使用人才，并根据组织环境的变化调整正式组织的结构。 ） 非正式组织（非正式组织是一个机构中，工作人员之间，不期而然地联合在一起，而得到联合的活动。这种组织的产生，是基于人们之间彼此“合得来”，大家觉得言语、服装、行动等，都非常随便而没有不自然的拘束，于是乐在其中。当然非正式组织的存在，可能尚有其它因素。例如：年龄、地位、能力、工作地点、志趣、嗜好以及利害相关等。管理学家发现其中有一个定则：即人们有互相结合的需要，倘若不能从正式组织或领导措施上获得需要

26、的满足，则非正式的结合就越为增多。）,管理的载体组织（3）,组织的基本要素： 组织内部有五个要素，组织外部有十个要素,人 物 权责结构 信息 目的,政治法律,科学技术,人文社会,自然环境,用户,供应商,竞争者,管理机构,经济环境,战略同盟伙伴,管理主体管理者,管理者工作在组织中，但并非所有在组织中工作的人都是管理者，组织中的成员分为两类：操作者和管理者。 操作者直接从事某项工作或任务，不具有监督其 他人工作的责任。 管理者是指挥别人活动的人。,管理人员进行分类可按纵向的管理层次或横向的管理领域加以区分。 1组织不同层次的管理者 按照管理者所处的组织层次不同可将管理者分为高层管理者、中层管理者和

27、基层管理者。,高层 管理者,中层管理者,基层管理者,操作者,组织的层级,高层管理者：,是组织的战略管理者，如CEO是大组织中的高层管理者，也是企业的首席战略管理者，其他人包括首席运营官（COO）、公司总裁、副总裁等。高层管理者对整个组织的管理负有全面的责任，并侧重负责制定组织的大政方针，沟通组织与外界的交往和联系等。 CEO似乎是权力的核心，其工作很容易使人头脑发热。“财富“杂志形容“CEO病”为CEO坚信自己无所不能，结果成为糟糕的管理者。,病症举例： 相信他们不会做错并拒绝承认任何错误 认为自己是成功所需要的唯一天才 周围都是对其所有想法说对的人,中层管理者,位于组织中高层管理者和基层管理

28、者之间。 有时称为战术管理者，负责将战略管理者制定的总体目标和计划转化为更具体的目标和任务,基层管理者：,通常称为运作管理者，是监督组织运作的最低层的管理者。 直接指挥和监督现场作业人员，保证上级下达的各项计划和指令的执行，出色完成上级下达的各项具体的任务。他本人也要参加劳动，直接与作业人员打交道，协调和解决工作中所遇到的各种具体问题，是整个管理系统的基础。,2.不同领域的管理者,同一组织不同层次的管理者可以按照不同的业务领域来分类。 在企业中的各级管理层次中，都可以有市场营销、财务、生产、人事等各类管理人员。,（1）市场营销管理人员。 其主要职责和营销职能有关。 （2）财务管理人员。财务管理

29、人员主要和组织的金融资源打交道。 （3）生产与运作管理人员。其主要工作是建立一个能为组织制造产品和提供服务的系统。,（4）人力资源管理人员。主要负责人力资源规划、职工的招聘与挑选、培训与发展、设计报酬福利制度、制定绩效评估制度、以及解雇不称职的雇员等。 （5）行政管理人员。行政管理人员或一般管理人员并不专门从事某一特定的管理专业领域的工作。 （6）其他类型的管理人员。,管理者的素质,管理者的身体素质、管理者的心理素质、管理 者的品质、管理者的管理道德、管理者的知识 结构,案例：一分钟经理,肯布兰查德和斯宾塞约翰逊合著的一分钟经理，得到了管理学业内人士的广泛好评。 这本书以小说的体裁，用讲故事的

30、方式，生动有趣地讲述了企业领导人应当如何经营管理他的企业，如何才能成为一个用最少的时间取得最大管理效果的“一分钟经理”。 故事的梗概是，有一个聪明的年轻人，一直以来，都在寻找一位有效率的经理。尽管他费尽心思，找遍了自己所能到达的地方，拜访了所能拜访的各位经理，但始终未能偿其所愿。直到有一天，他遇到了一个号称是“一分钟经理”的人。这个人之所以有这个古怪的称呼，是因为据说他在一分钟内就能解决他想要处理的事情。起初，年轻人将信将疑，但通过随后与经理的三位下属及经理本人的深入交谈，他终于明白了“一分钟管理”的真谛，从而也成为“一分钟经理”的忠实信奉者和拥护者。经过刻苦的努力，年轻人自己终于也成为了一名

31、富有效率的“一分钟经理”。,“一分钟管理”的三个核心内容：,1“一分钟目标”用于划分职责和确立评价工作绩效标准 “一分钟目标”是“一分钟管理”的基础。如果你和你的下属在意见上达成了一致，那么，就让他将这个目标写在纸上，一般不要超过250字，应该能在一分钟之内读完。这样，双方从一开始就知道预期的效果，对要做的事情都很清楚。制定“一分钟目标”意义在于，时刻保持着对需要解决的问题的高度重视，时刻寻找解决问题的方法。正如“一分钟经理”对下属所说的那样：“我只不过是向你提出一些问题，这些问题你自己也能问自己。”“用你的时间，而不是用我的时间去解决问题。”通过“一分钟目标”的训练，提高团队成员解决问题的主

32、动性和能力。,2“一分钟称赞”对员工进行正确的激励，强化其自我管理 “一分钟称赞”的要点有三：(1)及时对你的职员进行表扬，刚一发现他做对了就要表扬，不要吝惜自己的赞美之辞。(2)表扬一定要有针对性，不要含混其辞，直接指出对的地方，表示出你对他真诚地关注，让职员体会到你的诚意。(3)表扬一定要公正，表扬你所满意地方的同时，不要让他产生你对他已经全部很满意的错觉，要让他在得到肯定的同时，也感觉到自身还有其他不足，再接再厉。,3“一分钟指责”控制和指导员工的行为 “一分钟指责”也有三个要点：(1)对所能发现的错误要一如既往地进行批评，让你的员工时刻体会到你公正严厉且始终如一的是非观。(2)准确指出

33、他所犯何错，表现你对事情洞察秋毫，使犯错的员工无法为自己开脱，心服口服地接受批评。 (3)批评一定要公正，只针对错误，不针对本人。,1政治素质 政治素质主要包括思想观念、价值体系、政策水平、职业道德、工作作风等方面的要求，具体表现在以下几方面： （1）正确的世界观、价值观与人生观。社会主义市场经济中的企业领导者，必须坚持四项基本原则，认真执行党和国家的各项方针政策，遵守国家的法规法令，正确处理国家、企业和职工三者的关系。,（2）现代化的管理思想。建设现代化的企业，必须以现代科学理论为指导，树立一系列全新的观念，主要有：系统观念、质量观念、创新观念、法制观念、效益观念等。 （3）强烈的事业心、高

34、度的责任感、正直的品质和民主的作用。 （4）实事求是，勇于创新。,2业务素质 管理者应具有管理现代化企业的知识和技能。领导者应掌握的业务知识包括： （1）应懂得社会主义市场经济的基本运行规律和基本理论。 （2）应懂得组织管理的基本原理、知识和各项专业管理的基本知识。 （3）应懂得思想工作、心理学、人才学、组织行为、社会学等方面的知识，以便做好人的思想工作，激发职工士气，协调好人与人之间的关系，充分调动人的积极性。,3业务技能 管理者不仅应具有一定的业务知识，还要有较高的业务技能。业务技能主要表现为： （1）较强的分析、判断和概括能力。 （2）决策能力。 （3）组织、指挥和控制能力。 （4）沟通

35、、协调组织内外各种关系的能力 （5）不断探索和创新的能力。 （6）知人善任的能力。,4身体素质 必须有强健的体魄、充沛的精力,管理者的基本素质,返回,熬夜的坏处,晚上9-11点为免疫系统（淋巴）排毒时间，此段时间应安静或听音乐 晚间11-凌晨1点，肝的排毒，需在熟睡中进行。 凌晨1-3点，胆的排毒，亦同。 凌晨3-5点，肺的排毒。此即为何咳嗽的人在这段时间咳得最剧烈，因排毒动作已走到肺；不应用止咳药，以免抑制废积物的排除。 凌晨5-7点，大肠的排毒，应上厕所排便。 凌晨7-9点，小肠大量吸收营养的时段，应吃早餐。 疗病者最好早吃，在6点半前，养生者在7点半前， 不吃早餐者应改变习惯，即使拖到9

36、、10点吃都比不吃好。 半夜至凌晨4点为脊椎造血时段，必须熟睡，不宜熬夜。,管理者的角色:,人际关系：挂名首脑、领导者、联络者。 信息传递：监听者、传播者、发言人。 决策制定：企业家、混沌驾御者、谈判者。,管理者的技能结构,管理者需要某些技能以便履行他作为管理者的职责和活动。二十世纪七十年代初期，Robert LKatz的研究发现，管理者需要三种基本的技能：概念技能（思想技能）、人际关系技能、技术技能，这些技能在不同管理层级的重要性不同，正如下图所示。,管理者的技能结构,1）技术技能。2）人际技能。3）概念技能。,高层管理者 中层管理者 基层管理者,技术技能 概念技能 人际技能,1概念技能。是

37、指综观全局、认清为什么要做某事的能力，也就是洞察企业与环境要素间相互影响和相互作用的复杂性的能力。 2人际技能。是指与处理人际关系有关的技能，即理解、激励他人并与他人共事的能力。 （这种能力包括领导能力，因为管理者必须学会和下属人员沟通并影响下属人员的行为，还得与上级领导及同级同事打交道，同时还联络组织外部的单位以求得各方面力量的配合。处理人际关系的技能对于高、中、低层管理者同等重要。）,3.技术技能。指使用某一专业领域内有关的程序、技术、知识和方法完成组织任务的能力。尽管管理者不必成为精通某一领域技能的专家，但还是需要了解并初步掌握与其管理的专业相关的基本技能，否则很难与他所主管的组织内的专

38、业技术人员进行有效的沟通，从而无法对所辖业务范围的各项管理工作进行具体的指导。 （“在许多公司，一个管理者失败的原因不是他没有技术技能，而是缺乏人际关系的技能”。）,管理者的技能,返回,有效的管理者成功的管理者,？,平均的、成功的和有效的管理者四种活动的时间分布,返回,最有成绩的管理者,组织中提升最快的管理者,管理的客体组织资源,管理客体 是指管理活动的接受者、对象,即组织的各类资源，包括,人力资源 财力资源 物质资源 信息资源 关系资源 时间资源,被管理者的个体假设,经济人假设 X 理论 社会人假设 自我实现人假设Y 理论 复杂人假设 权变理论,X理论：,一般人天生好逸恶劳，只要有可能，就会

39、逃避工作 人生来就以自我为中心，漠视组织的要求 一般人缺乏进取心，逃避责任，甘愿听从指挥，安于现状，没有创造性 人们通常容易受骗，易受人煽动。 持X理论观点管理者必然会在管理工作中对员工采用强制、惩罚、解雇等手段来迫使他们工作。,社会人假设,认为在社会上活动的员工不是各自孤立存在的，而是作为某一个群体的一员有所归属的“社会人”，是 社会存在。 人具有社会性的需求，人与人之间的关系和组织的归属感比经济报酬更能激励人的行为。 “社会人 ”不仅有追求收入的动机和需求，他在生活工作中还需要得到友谊、安全、尊重和归属等。 重视职工之间的关系，培养和形成 职工的归属感和整体感；提倡集体的奖励制度，而不主张个人奖励制度 ；让职工和下级不同程度地参加企业决策的研究和讨论,Y理论：,一般人天生并不是好逸恶劳。 外来的控制与惩罚不不是促使人们为实现组织目标而努力工作的唯一方法。 在适当条件下，一般人士能够主动承担责任，不愿负责、缺乏雄心壮志并不是人的天性。 大多数人都具有一定的想象力、独创性和创造力。 在现代社会，人的智慧和潜能只部分得到了发挥。 基于此观点，要求管理工作中实行以人为中心的、宽容的、民主的管理方式，将个人目标与组织目标结合起来，发挥个人的积极性、创造性。,六、管理环境,影响管理系统生存和发展的一切要素总和 内部环境 ：组织所