华为的供应链管理分析

1、宁波理工学院供应链管理选修课程期末大作业 题 目： 华为的供应链管理分析 组员姓名及学号：姓名学号黄未朱鹏炜任课老师： 葛洪磊 完成时间： 2014.5.25 目录1.供应链及其管理的概念42公司背景52.1发展历程52.2宜家的机构组织62.3各管理层之间的关系73华为案例分析73.1内部供应链的协同管理73.2.外部供应链的协同管理83.3华为公司供应链协同管理的效果94. 华为国际市场分销状况95.华为前阶段在供应链上存在的问题126.同类型企业的供应管理136.1.中兴通讯介绍136.2.中兴全球供应链机遇与挑战研讨136.3.供应链全周期管理167.华为的ISC供应链管理体系187.

2、1华为供应链的调整187.2华为供应链变革存在的挑战19引言目前，企业在跨国经营中竞争已由产品竞争逐渐转移到供应链之间的竞争，供应链协同管理以其优于传统供应链管理的出众表现，在世界得到广泛应用。虽然我国的跨国企业供应链协同管理发展刚刚起步，但是以华为为代表的一些优秀跨国企业通过实施供应链协同管理技术，帮助企业改善了供应链绩效、控制了隐形的运营费用，使拓展后的供应链风险系数降低到最小，我国企业在跨国经营中，应结合自身实际，探索出具有中国特色和国际竞争力的供应链协同管理运行模式。 20 世纪90 年代以后，随着科学技术的不断进步和经济的飞速发展，世界各国的国内市场逐步与国际市场接轨，全球化信息网络

3、和全球化市场的形成及技术变革的加速，使得企业所处的外部环境发生了显著的变化。以整个世界作为资源配置的大舞台，生产资本向全球流动以及由它所带动的全球贸易和金融活动，就成为当今世界经济的主要特征之一。围绕新产品的市场竞争也日趋激烈，企业在跨国经营中面临着新的挑战。跨国经营的企业为了通过国际性运营得到最大收益，就要利用发展中国家的廉价资源，把合适的国家变成它的产品生产线，结果是导致竞争的全球化。如果跨国公司要想继续保持竞争优势，就必须通过战略调整，提高在全球范围内整合资源的能力。供应链协同管理(Supply-Chain Management，SCM)作为一种新的管理理念与模式日益受到企业的重视。尤其

4、是对于跨国公司来讲，实施有效的跨国供应链管理(Global Supply Chain Management，GSCM)对于赢得这场全球化竞争至关重要。 1.供应链及其管理的概念供应链(Supply Chain，SC)是指由原材料的供应商、制造商、分销商、零售商、顾客等成员，通过与上游、下游成员的连接(Linkage)组成的链状结构或网络结构。供应链管理(Supply Chain Management，SCM)是在满足服务水平需要的同时，通过对整个供应链系统(如图1 所示)进行计划、组织、协调、操作、控制和优化，最大限度地减少系统成本，实现供应链整体效率优化而采用的从供应商到最终用户的一种集成的

5、管理活动和过程。供应链管理是在现代科技促进产品极其丰富的条件下发展起来的管理理念，它涉及各种企业及企业管理的方方面面，是一种跨行业的管理，企业间作为贸易伙伴，为追求共同经济利用的最大化而共同努力。2公司背景2.1发展历程华为技术有限公司成立于1988年,是由员工持股的高科技民营企业。华为从事通信网络技术与产品的研究、开发、生产与销售,专门为电信运营商提供光网络、固定网、移动网和增值业务领域的网络解决方案,是中国电信市场的主要供应商之一,并已成功进入全球电信市场。华为是全球领先的信息与通信解决方案供应商。围绕客户的需求持续创新，与合作伙伴开放合作，在电信网络、企业网络、消费者和云计算等领域构筑了

6、端到端的解决方案优势。他们致力于为电信运营商、企业和消费者等提供有竞争力的 ICT 解决方案和服务，持续提升客户体验，为客户创造最大价值。目前，华为的产品和解决方案已经应用于170 多个国家和地区，服务全球1/3的人口。华为实施全球化经营的战略，其产品和解决方案已经应用于全球100 多个国家及36 个全球前50 强的运营商，服务全球超过10 亿用户。华为一直致力于建设适应自身的供应链，赢得快速、高质量、低成本供货保障的比较竞争优势。华为建设了扁平化的制造组织，高效率、柔性地保障市场要货需求并认真推行集成供应链ISC(Integrated Supply Chain，集成供应链)变革，保证新流程和

7、系统的落实。2.2宜家的机构组织2.3各管理层之间的关系3华为案例分析3.1内部供应链的协同管理华为从1994 年开始应用MRP (Material RequirementPlanning，物料需求计划)系统进行企业资源调配，到1997年开始使用MRP(Manufacturing Resource Planning，制造资源计划)，并从2000 年开始进行集成供应链ISC(IntegratedSupply Chain)的建设，供应链内部运作结构不断升级支撑着华为公司的高速发展。同时，以高效的计划运作体系为主体，根据各产品的市场需求情况及物料库存境况召开S&OP(Sales Operation

8、Planning，销售与运营规划)会议，根据市场的需求变化不断在及时供应和降低库存方面建立良好的平衡，通过计划体系整体地宏观调控保证供应链服务的协同。2002 年为了支持快速发展的生产活动高效、低成本的开展，提高物料输送和仓库管理操作的准确性和效率，委托西门子德马泰克在生产中心附近建造一座新的具有世界先进水平的包含有2 万个托盘和4 万多个料箱的高架库，配有13 个托盘输送堆垛机和7 个料箱输送堆垛机的自动化仓库。从2005 年开始，华为联合i2 公司顾问进行全球供应链GSC(Global Supply Chain)的建设，将已经遍布在俄罗斯、拉美、北美、欧洲、亚太、中东北非、南非等地方的供应

9、链进行功能及职能方面的升级，贴近客户的最后一公里交付能力得到提高，并且通过ERP (Enterprise ResourcePlanning，企业资源计划)、ASP(Advanced Planning Scheduling，先行计划调度系统)等先进的IT 系统支撑供应链全球资源的调配，调动全球的最优履行条件满足客户需求。3.2.外部供应链的协同管理华为与供应商和承运商建立良好的战略合作伙伴关系，对供应商实行分层分级的管理，在供应商管理方面有严格的认证标准和体系，通过技术、质量、响应、交付，成本、环保、社会责任等7 个方面对供应商进行严格认证。通过SCC(Supply Chain Collabor

10、ation，供应链协作系统)系统与供应商的供需状况做到实时交互，保证了供应的稳定和及时性。并且华为在2004 年就加入RosettaNet 组织，和战略供应商实现B2B 贸易方式，极大地方便了采购流程，提高了信息的准确性。通过不断的磨合和交流与合作伙伴形成双赢的关系，华为在自身不断发展的同时也与供应商共同进步。在全球范围内，华为供应链通过认证当地LSP。了解当地清关派送情况等支撑最贴近客户的交付服务，全球将近500 条的运输线路覆盖及先进物流伙伴的战略性合作使华为的产品能精确运送到世界的各个角落。全球设置128 个备份中心，为客户提供原板返修、经济型返修、加快型返修及预返修等服务，对于重要器件

11、提供2- 4 小时及NBD(Next Business Day)的备件更换服务。华为人就在客户的身边，随时准备着为客户提供专业化、高质量的服务。此外，华为在其供应链内部建立风险管理流程，每个执行环节都按照风险管理的识别、分析、评价、处理等步骤进行控制，特别是建立生产连续性体系，对可能影响生产连续性的危机点进行识别和规范，并根据应急措施制定演习方案，全面保证供应的连续性。3.3华为公司供应链协同管理的效果据IBM顾问介绍，华为在重整供应链之前，其管理水平与业内其他公司相比存在较大的差距。华为的订单及时交货率只有50%，而国际上其他电信设备制造商的平均水平为94%；华为的库存周转率只有3.6 次/

12、 年，而国际平均水平为9.4 次/ 年；华为的订单履行周期长达2025 天，国际电信设备制造商平均水平为10 天左右。经过重整供应链，华为的及时到货率逐年提高，较2001年提高将近40%，库存周转率提高将近1 倍。在建造新的自动化仓库之前，华为6 万平方米的生产中心几乎一半的空间(26000 平方)用于存储货物，而西门子德马泰克将仓库设在其外，使华为能够将生产中心中原来被占用的空间释放出来，满足新的生产要求。新的仓库仅用了13000 平方米的空间存储了与原来相同数量的货物，节省了一半的存储空间。在产量大幅度提高的，保持仓库总运营成本不变。在今后的发展中，华为将节约更多的经营性成本。供应链协同管

13、理使得库存和订单准确率从96%提高到99.5%，过去使用的人工系统在信息流动上会出现滞后2 天的问题，新货物进入时，货物详细信息需要两天的时间才能传到ERP 系统中。现在，通过使用无线数据通信，新的货物在不到一天的时间里就能使用。此外，供应链内部根据客户个性化的需求提供供应解决方案并进行生产，以最大的协同满足最多的客户需求，并通过IT 系统对客户个性化需求进行记录和固化，保证客户的特殊需求信息准确传递到订单履行各环节，实现合同的端到端的完美交付。4. 华为国际市场分销状况华为渠道理念：合作共赢，耕耘收获。合作共赢，通过渠道体系的建立，对渠道的支持与管理，建立和谐的渠道环境，确保客户、华为、渠道

14、的共同长期利益。耕耘收获，鼓励渠道对市场的长期耕耘、华为品牌在行业市场的长期树立，持续为渠道、客户创造最大价值。 华为销售体系：依据渠道成员在渠道架构中的自身定位以及华为对渠道体系的发展规划，按合作伙伴的自身运作特点、市场覆盖能力以及与华为的 合作方式定位成一级渠道（产品总经销商、一级经销商） 、二级渠道 （金牌认证经销商、银牌认证经销商、项目经销商）两层。（1)、产品总经销商职责定位 、 1、具有覆盖全国的渠道销售网络，承担华为产品的总体销售目标 招募和认证华为公司在商业市场及中小企业市场的二级渠道，实 现对二级、三级及四级区域市场的覆盖； 2、负责产品的分销业务，重点完成商业市场（区域大型

15、企业） 、 中小企业市场的市场覆盖； 3、负责面向用户及二级渠道提供华为产品技术支持、演示测试、 品牌支持等工作。(2)、 行业/区域）一级经销商定位 、 行业 区域 （行业 区域） （ 1、 负责授权行业/区域的客户关系平台建设， 承担华为授权行业产 品的销售目标； 2、招募和认证华为公司在授权区域的二级渠道，实现对该区域二 级、三级及四级区域市场的覆盖； 3、 负责面向授权行业/区域用户提供华为产品的技术支持、演示测 试、品牌支持工作。 (3)、金、银牌认证经销商定位 、 1、负责授权区域行业的客户平台建设，承担华为授权区域行业产 品的销售目标； 2、负责面向授权区域行业的用户提供华为产品

16、的售前技术支持、 品牌支持工作。 (4)、项目经销商定位 、 1、愿意在某个行业和项目中主推产品，可不承诺华为产品的销售 目标； 2、通过总经销商或金银牌认证经销商向用户提供华为产品的售前 技术支持； 3、 从产品总经销商进货， 向授权项目的最终用户或合作伙伴供货。 华为的渠道建设历程华为实现向国际市场渠道的扩张主要经历了从直销到分销 从直销到分销 从直销到分销 （ 扁平化和立体化的结合点 引入大分销商（渠道变革） 引入大分销商 渠道变革） 扁平化和立体化的结合点三个发展 扁平化和立体化的结合点 和改革创新阶段。 （1)、从直销到分销 、 1999 年初，做惯了电信直销模式的华为公司宣布正式进

17、入数据 通信网络产品领域，是华为探索分销模式的开始。 2001 年，华为大幅度调整了分销模式，从平面型的区域分销体系 调整为一级、 二级渠道这样的大众化模式。 2-3 年建立一个规模化、 用 高品牌知名度的分销体系。 为了用分销更好地开拓国际市场， 华为已将分销模式提升到了公 司发展的战略高度，并推出了具体的调整措施。其中最引人注目的就 是成立华为公司分销管理委员会。 经过 10 多年的努力拓展，华为已经初步成长为一个全球化公司。 目前，华为在海外设立了 22 个地区部，100 多个分支机构，可以更 加贴近客户，倾听客户需求并快速响应。 （2)、引入大分销商渠道变革 、引入大分销商渠道变革 任

18、何市场在发展到一定阶段之后都一定要细分，华为认识到一个 企业要成为自己领域内的领导者就必须在核心价值上超前于其他竞 争者，也就是通常所说的“形成核心竞争力”的问题。这就要求企业 将自己的全部精力投入提升核心价值中，否则战线拉得太长，必定会 将自己拖垮。而通过与分销商的深入合作，华为可以提高整个渠道成 员的技术实力，可以满足不同用户不同技术深度、不同反应速度的需 求，同时，分销商的介入也可以有助于实现更具针对性的服务，从而 使客户获得最高效率的贴近服务，大大提高服务的效率。（3)、扁平化和立体化之间的结合 、当成本在一定水平之下时，他们对效率更为重视，要找到成本与 效率的最佳组合。在这种情况之下

19、，华为摈弃了“渠道扁平化的流 行概念，放弃了对成本的单一追求。华为的网络产品渠道调整就是希 望能在扁平化与立体化之间找到一个平衡点， 在成本与效率之间占据 最佳结合点，建立富有弹性的多样化渠道体系。引入大分销，借此进 一步简化渠道管理、改善物流、使坚持技术导向的华为更专注于企业 核心竞争力的提高和核心技术的创新，而加强与各级代理商和合作， 更好地提高对金融、公安、财政等行业用户和中小企业的产品供应和 服务质量。 华为网络产品的此次渠道变革乃是华为基于对整个用户的 需求变化和竞争格局的变化这两大关键要素。 四、渠道商管理 （1)、华为渠道体系奖励体制： 、华为渠道体系奖励体制：依据合作伙伴与华为

20、的合作贡献、授权认证级别，华为提供不同 类型的渠道增值策略： 优先获得项目授权； 获得项目运作支持； 获得产品与技术培训、产品销售策略培训、销售技能培训、管 理培训、工程技术培训、商务订单培训； 获得产品/行业解决方案； 获得销售返点奖励； 获得渠道增值奖励； 获得渠道促销政策支持； 授信支持； 商务支持； 获得市场品牌活动支持； 获得渠道政策及业务指导； 及时获得最新渠道资讯。 2)、华为关于国际市场的渠道控制： 、华为关于国际市场的渠道控制：产品总经销商负责华为公司在商业市场及中小企业市场的渠道 提供订单、发货，为华为公司二级渠道提供物流及融资服务。作为华 为公司产品销售的物流平台，从华为

21、公司进货，原则上不允许直接向 最终用户供货 （行业/区域）一级经销商作为华为公司分销产品物流平台，从华 为公司进货，原则上不允许跨区域开展分销业务。授权行业/区域的 项目从华为公司进货，原则上非授权行业/区域项目从总经销商进货。 金、银牌认证经销商从产品总经销商进货，向行业用户供货，原则上不能向其他渠道供货。 显然，在华为看来，这是一个合作的年代，每一个社会单元都有 其核心价值， 渠道中也是如此。 厂商的价值在于产品、 技术的供应上； 经销商的价值在于产品流通和客户需求采集上； 系统集成商的价值在 于方案集成和客户个性化需求满足上； 独立软件开发商的价值在于对 方案的丰富和业务外包的承接者；

22、还有服务供应商的价值在于本地服 务的供应上。 通过对渠道商的奖励和控制， 避免了渠道上的种种问题， 实现了很好的产品配送和供应服务，为集团创造了价值。 华为通过对国际市场销售渠道的建设和发展创新， 实现了集团的 销售量、市场占有率和利润的全面增长，为企业带来了很好的业绩和 发展前景。有时候做生意就像赌博，不要先想着能赢多少，而要先看看自己手中有多少筹码。显然，华为重回企业市场以来，手中的筹码越来越多，而筹码越多，出牌的策略当然也就不一样了。如果说，两年前华为是依靠产品型行销，零敲碎打地重回企业网市场，在2011年后，华为则高举高打，力求将IT与CT进行融合，IBM、惠普，甚至思科都是典型的IT

23、公司，诺基亚、摩托罗拉是典型的CT公司。华为力求做到ICT，与其他厂商相比，以更丰富的手段为企业级客户提供解决方案。例如在云计算领域，华为既能提供数据、服务器、存储等网络基础架构产品，也能提供视频会议等网络应用，还能提供云操作系统、虚拟化系统，甚至智能手机等云终端产品。5.华为前阶段在供应链上存在的问题华为每年将销售额的10%投入产品开发,但是研发费用浪费比例和产品开发周期仍然是业界最佳水平的两倍以上.华为销售额虽然连年增长,但产品的毛利率却逐年下降,人均效益只有Cisco、IBM等企业的1/31/6.能够取得今天的成就，可以说是华为人牺牲了个人时间，加班加点赶出来的。“我们没有时间将事情一次

24、性做好,却总有时间将事情一做再做！”这是华为人对自己真实的评价。 产品开发流程处于企业价值链最上游，这里出现的问题通过生产制造、销售、交付、售后服务等下游环节会产生十倍百倍的放大。在分析采购业务系统时，就发现很多问题的根本出在产品开发过程。因此，从产品开发这一源头入手，是提高产品投资收益、解决公司系统性问题的治根之举。华为花巨资引进IPD，就是希望通过变革产品开发模式，缩短产品上市时间，降低费用，提升产品质量，最终能够提高产品赢利能力。华为在重整供应链之前，其管理水平与业内其他公司相比存在较大的差距。华为的订单及时交货率只有50%，而国际上其他电信设备制造商的平均水平为94%；华为的库存周转率

25、只有3.6次/年，而国际平均水平为9.4次/年；华为的订单履行周期长达2025天，国际电信设备制造商平均水平为10天左右。6.同类型企业的供应管理6.1.中兴通讯介绍首先，简单介绍一下中兴通讯。中兴通讯是在深圳和香港两地上市的中国最大的通信设备制造商，主要产品包括有线、无线、业务和终端，终端包括无线上网卡、手机等等。公司国际收入占主营业务收入50%以上（包括07、08年），公司客户遍布全球135个国家，500多个运营商，所以，很自然的就遇到了全球化的一些问题，挑战是非常大的。一些咨询公司对中兴通讯做出了如下的评价，罗兰贝格评价中兴通讯是最具全球竞争力中国公司20强，麦肯锡的评价是“最具增长潜力

26、”50强。中兴通讯创立于1985年，到现在快25年的时间，公司1997年在深圳上市，2004年在香港H股上市，其中海外第一个大规模订单是1998年在巴基斯坦获得的大规模电信工程总承包项目，2002年开始进入印度、俄罗斯、巴西等国家的市场，2006年在欧洲和北美区域扩大销售规模，销售额大增，2007年海外销售业务收入首次超过国内。6.2.中兴全球供应链机遇与挑战研讨如上所述，中兴通讯正面对全球化的巨大挑战。首先看一下供应链的解决方案，下图是供应链绩效评估模型，计划、采购、生产、配送还有退货这几个大的环节。供应链相关的IT应用工具包括最主要的ERP系统，计划这块应用的APS，采购和配送，即物流交付

27、是应用SCM系统，生产是使用MES系统，大多数制造型企业也都采用这样的架构。再细化下去，整个中兴通讯供应链管理系统主要覆盖下面细化的领域，有认证、采购、仓储、交付、退货，另外还有一些辅助业务，包括供应商关系管理、供应链协同、招标管理、供应链绩效评估和进出口管理等等。目前中兴通讯整个供应链管理系统覆盖了全国，和各海外分支机构，以及全球上千家供应商，是一个真正的全球供应链系统。全球供应链的中心，目前是在深圳，然后在海外各个地方，按照海外各个区域的分布，设有一些区域供应链平台，主要负责物流和本地采购工作。在这些区域供应链平台下就是海外库房，海外库房会根据客户的一些安装要求，尽量靠近客户站点来进行设置

28、，末端就是客户站点。公司的主要物流是从全球供应链中心-深圳配送到区域供应链平台，然后再从区域供应链平台分发到海外的库房，最后从库房分发到客户站点进行工程安装。对于供应商来说既有可能和全球供应链公司打交道，也有可能和区域供应链打交道，洽谈是在全球供应链中心洽谈，签单有可能和中兴通讯总部来签，也有可能和当地的分支机构来签。发货可能是往全球供应链中心，或区域供应链平台发货，也有可能直接发到客户。针对这样的管理体系，公司制定了相应的IT开发方案，国内总部这块略去不提，主要谈谈海外。首先总体业务流程包括从总部这边发运，在海外本地报关清关，之后转运到海外库房，有可能在海外库房放一段时间，库房再经二次运输，

29、最后发到货物站点，而有些材料则直接通过当地子公司和当地供应商签合同进行本地采购。除了这个主体流程之外，还有一些管理和监控功能，比如供应链策略、库房进销存报表，包括物流费用统计，物流KPI，特别的还有异常监控，在海外经常遇到一些异常情况，比如一箱货，货代帮你拉好几遍骗你运输费用。中兴通讯在全球拓展环境下，面对企业供应链要求，从两方面着手，一是内部提升自身管理要求，二是满足外部要求。内部提升包括四个方面：一是供应商管理，包括对供应商能力认证的要求；二是准时交付的要求；三是成本最优化的要求；四是IT方面的要求。满足外部方面主要包括满足客户要求和满足当地政府要求。1、内部提升供应商能力对内部提升的四个

30、方面，供应商管理方面可再往下细分为质量保证能力、供货能力、服务能力。质量保证能力包括产品认证、质量认证、按规认证、产品质量，供货能力包括进出口资质、产能、供货周期、商务模式。服务能力主要考虑到售后服务和维保。2、内部提升准时交付准时交付是很关键的，中兴通信的交付不再是以前狭义的交付，而是广义的，即包括企业内部采购周期和生产周期，又包括在全球环境下物流运输的周期，甚至还包括工程施工周期。3、内部提升成本最优化成本最优化方面的考虑因素也比较多，在全球供应链环境下面，不仅需要考虑采购成本，还需要考虑发货成本、海外运输成本，还有一些在海外报关进出口需要关税成本、费用成本。4、内部提升IT能力在系统方面

31、，在全球化环境下，需要满足多语言，多法人，跨文化，跨时区，高性能，高性能。我举一个系统在海外应用的例子。在印度，有一个库房没有无线网络，只能通过有线，带宽只有几十K，那么在这样有限的条件下，如何使系统的应用不受影响是需要我们好好考虑的。再就是服务全球化。现在是真正意义的全球724小时服务，这对我们提出了更高的要求。5、外部提升满足客户要求外部的要求，在满足客户需要方面，需要我们通过相关原则，比如产品认证，在通讯领域质量认证主要是ISO2000，安规认证主要是欧盟的一些认证标准。服务能力强调B2B交易，有很多高端客户需要，包括专业清单方面，产品追溯、条码标识以及Call Center。6、外部提

32、升满足当地政府的要求满足当地政府要求方面主要包括审计的要求，即风险管理；再就是税收政策的要求，现在所说的“金砖四国”包括中国、印度、俄罗斯和巴西，这四个国家市场都非常大，有意思的是除了中国之外，其它三个国家税收政策都非常复杂。中国税收政策很简单，采购主要考虑增值税，在印度采购不仅有增值税还有很多税种，各个税还不一样，比如在广州出售产品是一个税率，卖到北京又是一个税率，不仅财务系统要调节，供应链系统的调节，信息如何收集也是我们要考虑的。在巴西，报关政策非常严格，比如运一个设备到巴西，报关的时候，这个设备往往是一个集装箱，而他要打开集装箱一件一件进行核对，条码要对应，如果发现多放一个手册，或者多放

33、一个光盘就认为是走私行为，巴西这方面是非常严格的，这方面要求必须要考虑。因为问题非常多，不可能面面俱到，接下来主要再谈三个方面的问题：B2B交易、综合成本和供应链全周期管理。6.3.供应链全周期管理首先看一下全球供应链流程，第一块主要是生产周期，包括采购周期，一般采购周期企业都会采用备货做预测，所以采购周期可以忽略不计。主要考虑生产周期，生产周期环节非常多，从合同签订开始，确定交付计划，物件生产，装备完之后进行货运。在全球环境下，还有运输周期。一般一周内很难运到，海外运输周期包括一次运输，就是从国内发到区域物流平台是一次运输，然后清关，一般710天；接着是二次运输，从海关运到当地一些库房；最后

34、是站点配送，从库存送到客户站点，本地采购物料是运到当地库房或者当地客户。生产周期以天为单位，运输周期一般以周为单位，工程周期以月为单位。从目前企业管理来说，企业对内部生产关注度非常高，周期压缩空间已经非常小，都以天为单位。而运输周期和工程周期以周和月为单位，压缩空间非常大，但是目前对这块考虑的非常少。再就是成本降低，生产成本降低空间已经不大了，很多生产都采用外协生产比如富士康，但是运输成本降低和物流成本降低的空间还是很大。所以我们考虑周期压缩和成本降低时，要考虑整个周期怎么压缩，整个成本怎么降低。整个供应链全周期管理，我们面临一些挑战和机遇，过去，供应商、采购、生产、客户包括研发中间都有一堵墙

35、，各个部门之间是缺少相互沟通的。现在情况发生变化了，很多企业在内部信息集成和沟通基本上不成问题，和供应商、客户的协同也不成问题，但是现在在全球供应链环境下，又出现新的问题，企业内部的生产、国际的发货和国际一些工程的施工这几个环节，目前还是割裂的。有的企业也引用一些工具，比如内部生产管理用MRP、APS，但是优化空间非常小。货运这块优化空间非常大，大家也用了TMS或者线路规划的工具。工程这块优化空间也非常大，需引用工程管理工具来优化。但是现在缺少就是把这三个环节打通。以往我们的关注点是生产流程，企业发货的点作为考量企业交付的起考点，但是真正向客户交付应该是发货问题或者工程交付点，如果只向客户提供

36、货物，真正客户交付点是发货完成，如果涉及到工程安装就是工程交付点为真正的客户交付点。我们现在面临的挑战就是这三个阶段要统一进行统筹和交付，还有真正的齐套系列，应该从生产管理点控制到发货工程交付点，从企业内部小齐套，控制到整个供应链行业下面，包括发货工程，大齐套。优化的余地是很多的，工程安装现在很多工程人员希望在他工程启动之前，所有东西都备好，随时可以用。但其实工程安装首先第一步是施工准备工作，很多地方工程要做通电通水，然后才是设备安装，我的设备没有必要在一开始就备好货，在设备按准的时候就可以。供应链越往后延对企业越有利，成本越低，准确性越高。所以我们真正的机遇是，要把客户交付点后移到工程交付点，这个才是真正的客户及时交付。渠道也进行后移之后，能够提高整体计划的准确性，需要的信息越准确，对于企业，成本方面也能够带来更大的好处。最后提两点，第一，怎样应对金融风暴，怎样让中国产品国际化。我希望中国企业能够在金融风暴中屹立不倒。第二，就是我