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1、运营管理,吴江华,CEO的职责,CEO是企业内部和外部的联结者。内部指的是组织，外部则包括社会、经济、技术、市场和客户。组织内部只产生成本，而结果则只产生于组织的外部。 -德鲁克 CEO这一工作的重要性在于他独有的外部视角，他必须把外部环境与组织内部联结起来。 -雷富礼，宝洁公司主席,Dr. Jianghua Wu, RUC,CEO的四大职责,职责一：界定并阐释外部的重大意义 在你所有的外部利益相关者之中，哪些最为重要？哪些结果对你是最有意义的? 职责二：决定你所从事的业务 哪些领域你应该参与竞争？哪些领域你根本不该涉足？ 职责三：平衡现在与未来 要学会在短期和长期目标之间取得平衡 职责四：建

2、立价值观和标准 价值观可以确立一个公司的身份。如果公司想胜出，其价值观必须与外部保持联结，而且要与现实和未来相符。在确立标准时，有两个问题必须要问：我们是否赢得了消费者？我们是否战胜了最强的对手？,Dr. Jianghua Wu, RUC,Dr. Jianghua Wu, RUC,运营管理几个重要思想,业务流程再造 Business Process Reengineering 精益生产 Lean Production 准时生产制Just-in-time JIT 全面质量管理和西格码TQC/6 约束理论TOC 供应链管理,Dr. Jianghua Wu, RUC,什么是运营管理？,运营管理被定义

3、为企业对生产和交付产品和服务的系统进行设计、运作和改进 产品：流程的物理产出 服务：无形的流程,Dr. Jianghua Wu, RUC,Dr. Jianghua Wu, RUC,货物 (产品) vs 服务,产品: 输出过程的物理输出 有形 可以被存储 顾客与生产过程没有接触 服务: 无形 不能被存储 顾客与生产过程直接接触,Dr. Jianghua Wu, RUC,Dr. Jianghua Wu, RUC,大部分的产品是货物与服务的 “捆绑 ”,Dr. Jianghua Wu, RUC,Dr. Jianghua Wu, RUC,不同国家服务在GDP中的比重,Exhibit 1.5,Sourc

4、e: The World Factbook 2000, Central Intelligence Agency, Washington, DC.,Dr. Jianghua Wu, RUC,运营管理的范畴,需求预测 项目管理 服务、产品设计 制造流程选择 精益生产和准时生产制 JIT 大规模定制 质量管理 全面质量管理 6西格玛 生产能力设计 建设多大的厂房 产能如何扩充 设施选址 工厂建在哪? 设施布置 工厂内各车间和各部门如何布局,Dr. Jianghua Wu, RUC,运营管理的范畴,综合生产计划 销售和运营计划 库存控制 进多少货?什么时候进? 物料需求计划 MRP 生产排序 供应链管

5、理 企业间协作(采购、研发、生产、销售等） 物流网络设计 信息技术应用 企业资源计划系统 ERP 电子商务 业务流程再造,Dr. Jianghua Wu, RUC,为什么学习运营管理？,运营管理为企业完成根本的任务-提供产品或服务，提供了系统的思考方法 帮助企业有效的和有效率的提供高价值的产品和服务 运营管理中的概念和工具在其他职能部门中也得到了广泛应用 运营管理是联结各职能部门的纽带,Dr. Jianghua Wu, RUC,The operations function 运营功能,供应,订单,营销部,生产运营,技术核心,财务,融资手段,人力资源,员工,环境,产品或服务,交互（信息，物料和人

6、员等）,别的职能（采购、分销，研发等）,物理转换活动,Dr. Jianghua Wu, RUC,运营的战略作用,运营战略：围绕如何利用企业资源支持企业长期竞争战略制定的各项政策和计划 “运营对公司起的作用要么是一个具有竞争力的武器，要么会成为公司的重担。很少扮演中立的角色。” -美国管理学家Skinner, 1969,Dr. Jianghua Wu, RUC,运营管理战略中的决策层次,运营战略决策 战略（长期）决策 顾客的需求 生产能力计划 战术（中期）决策 有效的资源安排 运作规划与控制（短期）决策 立即执行的工作和活动，如工人排班,Dr. Jianghua Wu, RUC,运营计划的层次,

7、战术,战略,运作规划和控制,计划的类型,时间结构,典型的问题,长期,工厂规模，位置，流程类型,中期,劳动力规模，原材料需求,短期,每日的工人、工作和设备安排,2-4,Dr. Jianghua Wu, RUC,运营竞争力的维度,价格/成本 质量 顾客服务 产品质量 时间 快速，可靠的交货 新产品的开发 柔性/灵活性 为顾客提供多种类型产品的能力,订单赢得要素,Dr. Jianghua Wu, RUC,Cost 成本,固定成本（企业一般管理费用）：不随数量变化而变化（短期内） 管理费用、销售费用、间接劳动力费用 设备支出 重建支出、利息支出 变动成本：随产品数量变化而变化 购买原材料的费用 直接劳

8、动力支出 总成本=固定成本+数量*变动成本 平均成本=总成本/数量,Dr. Jianghua Wu, RUC,质量,衡量质量的维度 功能：基本操作的特点 独特的特点 可靠性：平均故障时间 一致性：满足规范 持久性：产品生命周期 易用性：易于维修，平均修理时间 审美性：视觉、感觉、听觉、味觉、嗅觉 感知质量：信誉、品牌名称等 服务的质量？,Dr. Jianghua Wu, RUC,Time 时间,提前期=输出时间-输入时间 具体的指标取决于你希望知道的 顾客服务时间：从顾客发出订单到收到货品的时间 （反应时间） 库存周转时间：产品在仓库停留的时间 （生产提前期或总生产时间） 创新时间：新产品上市

9、时间,Dr. Jianghua Wu, RUC,大多数时间浪费产生于等待,Dr. Jianghua Wu, RUC,压缩时间的好处,提高价格 提高市场占有率 先动优势 加快学习曲线：更快的成本下降 更大的市场占有率 更少的竞争 降低库存=更高的资产收益率 更容易做短期计划,Dr. Jianghua Wu, RUC,柔性的必要性:产品种类在增加,佳洁士牙膏：35种选择（口味，包装尺寸） 惠普工作站：50万种选择（RAM卡、视频卡、图像卡、终端机、磁盘驱动器、光盘驱动器） 通用汽车：两千万种款式（颜色、内部组装、发动机、可选项目） 柔性的重要因素:企业研制新产品所需的时间以及转变工艺生产新产品所需

10、的时间,Dr. Jianghua Wu, RUC,从流程的角度看运营,输入,原材料或顾客,转换流程,输出,产品或服务,反馈,Dr. Jianghua Wu, RUC,A more comprehensive view on Operations Management (OM) 对运营管理更全面的理解,传统观点,现代观点,Dr. Jianghua Wu, RUC,转换过程,运营管理中的输入转化成输出，通过转换过程（技术核心）提高价值。 物理过程（例如制造） 位置变化过程（例如运输） 交易过程（例如零售） 存储过程（例如库存） 生理过程（例如保健治疗） 信息过程（例如通信）,Dr. Jianghu

11、a Wu, RUC,Dr. Jianghua Wu, RUC,运营战略随时代的演变,Dr. Jianghua Wu, RUC,运营战略随时代的演变,成本最小化-价值最大化 流程导向-顾客导向 制造技术领先-信息技术的应用,Dr. Jianghua Wu, RUC,Dr. Jianghua Wu, RUC,运营管理的历史发展,1900以前 家庭工业生产定制的物品 . 1785 瓦特的蒸汽机. 1801 Whitneys 枪的标准部件. 中世纪开始的工业革命.,Dr. Jianghua Wu, RUC,Dr. Jianghua Wu, RUC,运营管理的历史发展,科学管理 (Frederick W

12、. Taylor) 通过时间研究，标准化工作，激励增加劳动生产率的系统方法. 认为工人是可以互换的资产. 其他的管理先驱 Frank and Lillian Gilbreth 动作研究和工业心理学 Henry L. Gantt 计划图和甘特图,Dr. Jianghua Wu, RUC,Dr. Jianghua Wu, RUC,运营管理的历史发展,可移动的装配线 (1913)Henry Ford 劳动专业化减少了装配时间. 霍桑试验 在改变西电工厂工人生产环境下，产生的意想不到的结果 使人们认识到了工作设计和员工激励的重要性.,Dr. Jianghua Wu, RUC,Dr. Jianghua

13、Wu, RUC,运营管理的历史发展,运筹学 (管理科学) 二战时物流控制 和武器系统设计的需要. 复杂问题找数学上的最优解决办法（数量） 运营管理作为一个领域的出现 19501960, OM运营管理把生产运营作为一个系统去研究，从工业工程和运筹学 中分离出来. OM 和 IT的结合 整体解决办法 商业流程再造 BPR 供应链管理SCM 系统集成 (SAP),Dr. Jianghua Wu, RUC,Dr. Jianghua Wu, RUC,运营管理的历史发展,1970: 丰田式生产方式 (Taiichi Ohno) 1980s到现在: 运营管理的辉煌时期 制造业战略范式 (Hayes and

14、Wheelright) JIT, CAD/CAM, CIM, FMS 同步制造 全面质量管理 (TQM) 企业流程再造 (BPR) ERP, SCM 电子商务,Dr. Jianghua Wu, RUC,Dr. Jianghua Wu, RUC,运营管理的历史发展,运营管理用于服务业 制造活动和顾客服务的结合,Dr. Jianghua Wu, RUC,运营管理目前的挑战,协调相互独立但彼此支持的组织之间的关系 全球供应商，生产和分销网络的最优化 增加产品与服务的结合 提高高层管理人员对运营的重视，令他们认识到运营是一件重要的竞争武器 对运营变革的重视,Dr. Jianghua Wu, RUC,制

15、造与服务的结合,制造业利润日薄西山 3年前，国内的中央空调制造巨头远大集团在国内首家推出合同能源管理，以节能设备为基础，在帮助客户挖掘节能潜力中获得合理的利润。时至今日，这种模式已经成为不少同行乃至电力设备企业效仿的榜样。 在家电业，海信集团也进行了尝试，在7年前成立了专门的赛维家电服务公司，承揽海信以及其他品牌家电的服务，但发展至今，仍步履蹒跚。,Dr. Jianghua Wu, RUC,制造与服务结合的困难,服务的复杂程度大大超过预期，而且每个客户都有高度定制化的服务要求，导致服务成本高昂 销售人员原来在推销产品时，都是跟职位较低的人打交道，这些人对整体解决方案合同没有决策权 是有关服务的

16、许多知识都必须从外部获取，需要耗费大量的时间和资源。,Dr. Jianghua Wu, RUC,结合的模式,嵌入式服务 企业可采用新的数字化技术，直接将传统的下游服务“嵌入”产品中 霍尼韦尔公司将飞机子系统与微处理器结合起来，开发出一个名为飞机信息管理系统（AIMS）的新产品。AIMS能够执行多种原先手工完成的任务，因此可以帮助航空公司节省人工费，缩短飞机的周转时间，并且提高总体效率。 综合服务 企业可利用自己作为产品供应商的优势向客户推出一套服务 通用电气的机车事业部就为机车售后及使用过程提供了许多业务。它联合通用电气金融集团，为各种铁路资产（包括货车车厢、联运集装箱和车辆维修等）提供贷款；

17、它们也经营许多外包业务，如负责机车维修厂的运作、维修车队的管理等。,Dr. Jianghua Wu, RUC,一体化解决方案 企业可将产品与服务结合起来，针对客户最迫切的需求推出一个完美的解决方案。 诺基亚公司就曾利用这一模式取得了良好的效果。该公司超越传统的产品范畴，推出了各种各样、范围广泛的产品，其中包括发射装置以及交换器等。诺基亚公司还推出与产品配套的一系列服务项目，帮助移动运营商省下大量的时间和费用，赢得了客户的忠诚。 控制分销环节 这种模式要求公司涉足客户的业务即向产品价值链的前端移动，掌控利润丰厚的分销环节 可口可乐在20世纪90年代向下游进军，在10年里合并了多家独立的灌装厂，建

18、立起饮料行业中规模最大、整合得最紧密的分销网络。,Dr. Jianghua Wu, RUC,运营绩效概要,运营绩效的相关量度包括： Cost 成本 Quality 质量 Time 时间 Variety 灵活性 资产收益率= 销售收入/总资产*（销售收入-总成本）/销售收入 运营可以提高销售收入 运营可以减少资产 运营可以减少总成本,ROA = Sales / Total Assets * (Sales - Total Cost) / Sales ,Dr. Jianghua Wu, RUC,库存周转率,库存周转率=销售成本/库存 销售成本来自-收入表 库存来自-资产负债表 流动率=销售成本 周转

19、时间=1/库存周转率=库存/流动率,Dr. Jianghua Wu, RUC,K-mart vs Wal-mart,January 2002 (million) Kmart 库存 4,825 销售成本26,258 Walmart 库存 22,749 销售成本171,562 Kmart:存货周转天数=4825/26258=0.18 year=67 days 库存周转率=1/flow time=365/67=5.44 Wal-mart:存货周转天数=22749/171562=0.13 year=48.4 days 库存周转率=1/flow time=365/48.4=7.54,Dr. Jiangh

20、ua Wu, RUC,Dr. Jianghua Wu,按库存生产和按订单生产,Step 1,Step 2,成品,Make-to-Stock:按库存生产,Step 1,Step 2,原材料,Make-to-Order:按订单生产,Customer,Customer,Dr. Jianghua Wu, RUC,Dr. Jianghua Wu,按订单装配,Assemble-to-Order:按订单装配,Step 1,Step 2,半成品,Customer,Dr. Jianghua Wu, RUC,运营管理几个重要思想,业务流程再造 Business Process Reengineering 精益生产

21、 Lean Production 准时生产制Just-in-time JIT 全面质量管理和西格码TQC/6 约束理论TOC,Dr. Jianghua Wu, RUC,Process Reengineering 流程再造,美国管理学者迈克尔 哈默提出:流程再造是指从根本上对业务流程的进行再思考和再设计，从而在当今的衡量绩效的关键指标上获得显著改进,Dr. Jianghua Wu, RUC,Principles of lean thinking (Womack, HBR 1996) 精益思考原则,从对目标消费者的观察中准确地定义价值 识别价值流并消除浪费 利用创造价值的流程 只在消费者想要的时候

22、设计并提供给消费者想要的东西 追求完美,Dr. Jianghua Wu, RUC,流产再造的基本原则,流程再造应着眼与最终结果，而非具体任务 对需要使用产出的人员，请他们参与流程 把信息处理工作整合到产生这些信息的实际工作中 把地理位置上分散的资源集中化 将并行活动联结起来，而不是合成其工作结果 将决策点放在工作的执行环节，并对流程实行控制 获取源头信息,Dr. Jianghua Wu, RUC,流程再造案例一,八十年代，福特北美应付款部门雇佣员工500余人，冗员严重，效率低下。最初的方案：运用信息技术，减少信息传递，减员20%。他们考察了马自达公司后，极为震惊，马自达公司虽小，但应付款部门只

23、有5人。就算公司规模测算，福特也多雇了5倍的员工，于是他们彻底推翻了最初方案，决定彻底再造其应付款流程,Dr. Jianghua Wu, RUC,福特案例,传统流程 大部分时间花在处理“订单”、“验收报告”、以及”发票“的不吻合上,采购部门,订单,供货商,检验部门,应付款部门,发货,发票,付款,验收报告,Dr. Jianghua Wu, RUC,改造后的应付款流程 采购部发出订单，同时订单内容被输入数据库，订单信息通过网络被检验部门和应付款部门所了解 供货商发货，检验部门检验后检查来货是否和数据库中的纪录是否吻合，如温和，就在计算机系统里确认，并自动付款 从检查14项内容到检查3项-零件名称、

24、数量和供货商代码。实现裁员75%。,数据库,应付款部门,采购部门,检验部门,供货商,订单,发货,付款,Dr. Jianghua Wu, RUC,经验借鉴,信息技术的应用 流程再造面向整个流程上的所有人员，而不是单一部门 流程再造需要挑战传统思维：无发票付款,Dr. Jianghua Wu, RUC,某冶金企业的采购流程重组,Dr. Jianghua Wu, RUC,通过电子订单 供应商保证质量，免除入库检验环节 供应商管理库存（VMI)，按需发货和结算,Dr. Jianghua Wu, RUC,Dr. Jianghua Wu,JIT 和精益管理,JIT 可以分为两个概念: “大规模 JIT”

25、和 “小范围 JIT” 大规模 JIT (也被称为精益管理) 是一种运营管理哲学。它旨在排除企业生产活动中的所有浪费，包括 人事关系、供应商关系、技术及原材料和存货管理。 小范围 JIT 更加关注于货物库存的安排及随时随地为需要服务资源者提供帮助。,Dr. Jianghua Wu, RUC,Dr. Jianghua Wu,Just-In-Time (JIT)的定义,JIT :一系列为了以低存货(原材料、在产品、产成品)来取得高产量的活动的整合。 JIT 也包括排除生产过程中所浪费的时间。 。 JIT 只在需要的时间，按需要的量，按质产出所需的产品,Dr. Jianghua Wu, RUC,Dr

26、. Jianghua Wu,JIT 需求拉动逻辑,客户启动过程, 从最终装配拉动库存项,接着下步装配工作就被那个需求拉动,这个过程一直贯穿整个生产流程和供应链,Dr. Jianghua Wu, RUC,Dr. Jianghua Wu,准时化生产制,Dr. Jianghua Wu, RUC,Dr. Jianghua Wu,丰田生产系统,基于两个哲学 1. Elimination of waste 消除浪费 超出生产必须的设备，物料，零部件和工人（工时）的最小需求量的部分 2. Respect for people 尊重人,Dr. Jianghua Wu, RUC,Dr. Jianghua Wu,

27、运营中的浪费,过量生产的浪费生产过剩或生产过速过早处理客户订单，造成过多浪费 等待时间的浪费等待着任何东西缓慢的生产准备 运输的浪费任何非必须的运输性浪费将产品在存放点之间多次移动 库存浪费任何超出最低需求的部分在生产作业区域间过多的在制品库存 加工浪费过度处理使用过量的油漆 动作浪费任何不增加价值的动作在整个工厂范围内寻找产品或工具， 缺陷产品的浪费任何修理重新加工缺陷零件,定义举例,Dr. Jianghua Wu, RUC,Dr. Jianghua Wu,最小化浪费：集中化的工厂网络,协作和系统集成,System Integration,小型专业化工厂限制产品生产的范围,小到30大到100

28、0员工一些日本的工厂,Dr. Jianghua Wu, RUC,最小化浪费：成组技术,按功能划分部门会造成不必要的移动,锯床,锯床,车床,成型,成型,磨床,车床,车床,锯床,成型,热处理,磨床,注意物料在各部门间的来回移动,Dr. Jianghua Wu, RUC,成组技术,成型,车床,磨床,磨床,A,2,B,锯床,热处理,车床,锯床,车床,成型,车床,1,Dr. Jianghua Wu, RUC,成组技术（单元式）布置,优点 改善小工作团队的人际关系。 在一个有限而快速的生产周期内提高操作技能。 由于缩短了生产阶段，减少了在制品库存和物料搬运。 减少了生产调整时间，加工品种减少，导致加工工具

29、的快速更换。,Dr. Jianghua Wu, RUC,Dr. Jianghua Wu,最小化浪费：均布工厂负荷,Not uniformJan. UnitsFeb. UnitsMar. UnitsTotal 不均匀1,2003,5004,3009,000,UniformJan. UnitsFeb. UnitsMar. UnitsTotal 均匀3,0003,0003,0009,000,假设我们运营一生产单一产品的工厂。这个产品的生产计划应该使用两个工厂中的任一个工厂的进度负荷相符合。,均布负荷是如何帮助节约劳动力成本的？,or,Dr. Jianghua Wu, RUC,Dr. Jianghua

30、 Wu,减少准备时间,将800吨锻压机的准备时间从几个小时减少到10分钟,Dr. Jianghua Wu, RUC,Dr. Jianghua Wu,最小化浪费：降低库存 库存隐藏问题,Dr. Jianghua Wu, RUC,Dr. Jianghua Wu,最小化浪费Kanban看板管理,零件 A,零件 A,加工中心,Assembly Line,Material Flow物流 Card (signal) Flow信息流,取件看板,一但拿到了生产看板，加工中心就生产出一个单位去代替先前被装配线工人拿走的产品,这个使系统回到物料被拉动之前,流程开始于装配线工人从存储箱库拉动部件A,生产看板,Dr.

31、 Jianghua Wu, RUC,均衡生产,月度生产要求:,怎样排产?,均衡生产混线生产,传统批量生产计划 混线生产计划 (AAAABBBB.)(ABAB.) Product Apr/12.15.30 Apr/12.15.30 A B,Flexible Line Layouts柔性装配线布置,Flexible Line Layouts柔性装配线布置,Dr. Jianghua Wu, RUC,现场改善：低成本管理方法,日本学者今井正明 提出 什么是现场: 制造产品或提供服务的地方 直接创造利润的场所 常被管理部门忽略 现场改善 用常识性、低成本的方法来管理工作场所产生附加价值的地方,Dr. J

32、ianghua Wu, RUC,基本概念,每天发生在现场的资源管理活动，主要可分为两种：“维持”和“改善”。现场管理人员便是从事其中之一种的工作，而质量、成本和交期(QCD)即是其成果。,现场之屋：用来表示在现场达成QCD活动的鸟瞰图,Dr. Jianghua Wu, RUC,现场改善的三条基本原则,环境维持-5S管理 消除Muda Muda的含义：在日文原指浪费。任何事倩或活动，不会产生附加价值的均称为Muda。 标准化 指的是将工程师所规定技术上和工程上的条件，转换成作业员天天所需要的作业标准,Dr. Jianghua Wu, RUC,5S：厂房环境维持的5个步骤,整理(Seiri)将现场

33、里需要与不需要的东西，区别出来。并将后者处理掉。 整顿(Seiton)将整理后需要的东西，安排成为有秩序的状态。 清扫(Seiso)保持机器及工作环境的干净。 清洁(Seiketou)使用标准的程序和检查表，维持有序、干净和有用的工作区 修养(Shitsuke)以设立目标的方式，未建立自律以及养成从事5S的习惯。,Dr. Jianghua Wu, RUC,某企业实施5S时间表,Dr. Jianghua Wu, RUC,运用法系统地解决问题,Why? 五个为什么分析 现象：焊接机器人突然停止工作 初始建议：更换熔断的保险丝 为什么？保险丝因过载而熔断 为什么？轴承润滑油不足 为什么？油泵没有吸到

34、足够的油 为什么？金属屑落入了油泵 为什么？油泵入口没有过滤器 措施：安装油泵过滤器 结果：机器人停止工作频次急剧降低,Dr. Jianghua Wu, RUC,Dr. Jianghua Wu,Respect for People 尊重人,Level payrolls (合理的报酬) Cooperative employee unions(合作的工会) Subcontractor networks(转包网络) Bottom-round management style(低层参与管理) Quality circles (Small Group Involvement Activities or

35、SGIAs) (质量圆桌会议),Dr. Jianghua Wu, RUC,准时制生产方式的实施条件,Dr. Jianghua Wu, RUC,全面质量管理定义,全面质量管理被定义为管理整个组织，使其在对顾客有重要作用的产品和服务的各个方面都非常出色 三个原则 以顾客和股东价值为导向 以支持持续改进和学习的流程为导向 组织中的全员参与合作 两个措施 对产品和服务进行仔细地设计 保证组织系统可以不断地执行这种设计,Dr. Jianghua Wu, RUC,质量规范,设计质量：产品在市场上的内在价值 指标包括：性能、特征、可靠性、耐用性、可维修性、响应、美观和声誉。 一致性质量：在生产或服务过程中满

36、足产品或服务设计规范的程度。,Dr. Jianghua Wu, RUC,六西格玛6思想,1987年，由美国摩托罗拉公司通信业务部的乔治费舍首先提出的 六西格玛是指企业在百万件次操作中只有3.4次出现了错误 20世纪90年代中后期，通用电气公司的总裁杰克韦尔奇在全公司实施六西格玛管理法并取得辉煌业绩 6是指产品生产过程中存在的正负3倍标准差之内的变异 一种公司用来减少产品和服务过程中产生缺陷的可能性的方法 减小导致产出废品过程的变异,Dr. Jianghua Wu, RUC,六西格玛实施方法：DMAIC 环,Define, Measure, Analyze, Improve, and Contr

37、ol (DMAIC) 定义，度量，分析，改进和控制 GE公司发明的一种保证质量的方法。 方法的精髓在于了解并达到顾客的要求 由五个步骤组成,Dr. Jianghua Wu, RUC,DMAIC 环(Continued),1. Define (D)定义,2. Measure (M)度量,3. Analyze (A)分析,4. Improve (I)改进,5. Control (C)控制,顾客及他们需求的优先级,生产工艺性能,产生次品的原因,消除缺陷的根源,保持质量,Deming PCDA cycle: Plan, Do, Check, Act 戴明环：计划，执行，检查，处理,Dr. Jiangh

38、ua Wu, RUC,6和质量改进分析工具：流程图,否 继续,从供应商得到的原料,检查原料中的次品,发现次品？,返回给供应商,Yes是,可以用来发现质量问题,Dr. Jianghua Wu, RUC,6和质量改进分析工具：趋势图,可以用来识别机器仪器或工序没有达到规范要求,Dr. Jianghua Wu, RUC,6和质量改进分析工具：帕累托分析,用来造成缺陷的主要原因：80%的问题由20%的原因造成,装配工艺,频率,设计问题,采购问题,培训,其他问题,80%,Dr. Jianghua Wu, RUC,6和质量改进分析工具：检查表,帐单错误 帐号错误 金额错误 发票错误 帐号错误 帐号错误,星

39、期一,记录次品或保证数据收集的正确性,Dr. Jianghua Wu, RUC,6和质量改进分析工具：因果图/鱼骨图,可能原因,效果,用以系统地回溯质量问题的可能性原因,Dr. Jianghua Wu, RUC,6和质量改进分析工具：控制图,监控正在进行的生产过程质量和标有标准质量的一致性。,970,980,990,1000,1010,1020,0,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,11,12,13,14,15,控制上界,控制下界,Dr. Jianghua Wu, RUC,外部标杆,1. 识别那些需要改进的工序 2. 识别一个在流程上做得好的世界顶级公司 3. 收集这个公司的资料和数据

40、。 4. 分析数据，找到差距和改进办法 例如：美铝在安全生产上以杜邦公司为标杆：1.08起严重工伤/20万工作小时,Dr. Jianghua Wu, RUC,六西格玛中的角色和责任,企业领导必须支持过程的改进 公司内普及6概念和工具 设定一系列可拓展的改进目标-持续改善 持续的强化和奖励,Dr. Jianghua Wu,同步制造和约束理论,Bottleneck 瓶颈 由于生产能力有限，而使得工作堆积或工艺流程分布不均 如果一个员工在多阶段流程中工作的太慢，工作就会在那个员工面前堆积。在这种情况下，这个员工就是引起瓶颈的能力约束,Dr. Jianghua Wu,Dr. Jianghua Wu,G

41、oldratts Rules of Production Scheduling高德拉特法则生产进度计划,重要的是平衡物流，不是平衡能力 非瓶颈资源的利用率是有系统的其他约束条件决定的，而不是由其本身能力决定 让一项资源充分开动运转起来与使用该资源使其带来经济效益不是同一含义 在瓶颈资源上损失一个小时，相当于整个系统损失一个小时 想方设法提高非瓶颈资源的生产效率是徒劳无益的,Dr. Jianghua Wu,Dr. Jianghua Wu,Goldratts Rules of Production Scheduling高德拉特法则生产进度计划,企业的产销量和库存量是由瓶颈资源决定的，即瓶颈控制了库

42、存量和产销量 根据不同的目的分别确定合理的加工批量和传送批量 在瓶颈工序前应设置缓冲环节以避免瓶颈资源受前面工序生产效率波动的影响 只有同时考虑到系统所有的约束条件后，才能决定零件计划进度的优先级。,Dr. Jianghua Wu,Dr. Jianghua Wu,Goldratts Theory of Constraints (TOC)高德拉特的约束理论,Identify the system constraints认清系统的瓶颈 Decide how to exploit the system constraints 决定如何挖掘系统的瓶颈 Subordinate everything el

43、se to that decision 其它资源迁就制约因素 Elevate the system constraints 提升系统的瓶颈 If, in the previous steps, the constraints have been broken, go back to Step 1, but do not let inertia become the system constraint 如果前面几步系统的瓶颈被打破，那么回到第一步，注意不要让惯性成为系统的瓶颈,Dr. Jianghua Wu,Dr. Jianghua Wu,Goldratts Goal of the Firm高德

44、拉特的公司目标,公司的目标就是赚钱,Dr. Jianghua Wu,Dr. Jianghua Wu,绩效衡量:财务能力,净利润 以资金为单位的绝对测量 投资回报率 基于投资的相对测量 现金流 生存状况的测量,Dr. Jianghua Wu,Dr. Jianghua Wu,绩效衡量:运营能力,1. 产出率 系统通过销售活动产生现金的速率 2. 库存 所有待销售的资源占用的资金 3. 运营费用 所有将库存转化为销售收入的投入资金,Dr. Jianghua Wu,Dr. Jianghua Wu,生产能力例子1,这里有些闲置生产力。是多大呢？,25% in Y,Dr. Jianghua Wu,Dr.

45、Jianghua Wu,生产能力例子2,Y会产生不必要的产品堆积吗？,Yes, 25% in Y,Dr. Jianghua Wu,Dr. Jianghua Wu,生产能力例子3,Y会产生不必要的产品堆积吗？,Yes, 25% in Y,Dr. Jianghua Wu,Dr. Jianghua Wu,生产能力例子4,如果我们同时运行X和Y,我们会生产出不需要的产品吗？,Yes, 25% in Y,Dr. Jianghua Wu,Dr. Jianghua Wu,Drum, Buffer, Rope 击鼓、缓冲、绳索,Dr. Jianghua Wu,案例:美铝商业系统 ABS (Alcoa Busi

46、ness System),Make to Use 为使用而制造 以顾客为中心,改变为库存生产的方式 单件生产 按需求生产 零缺陷率 以可能的最低成本 安全生产 Eliminate Waste 消除浪费 发现问题和解决问题的基本原则,持续地改进所有制造和业务流程的成本、质量和速度 People Linchpin the System 人是系统的核心因素(以人为本) 创造以人为本的环境，鼓励全体员工发现和解决所有与从“为库存生产”到“为使用生产”的变革相关的问题，并参与对成本、质量和速度的持续改进。,Dr. Jianghua Wu,ABS的成效,成本节约 1998-2000 节约11亿美元 200

47、1-2003 进一步节约10.1亿美元 2004-2006 计划进一步节约12亿美元 公司共有350个运营点，只有100个使用了这个系统，需要进一步推广 促进组织内的知识共享 以运营变革为基础，实现公司价值观的转变，以新的运营能力、产品和技术基础，实现向市场驱动型公司的转变,供应链管理,定义:供应链管理是用于有效集成供应商、制造商、仓库与商店的一系列方法，通过这些方法。使生产出来的产品能以恰当的数量，在恰当的时间，被送往恰当的地点，从而在满足服务水平的同时，使系统的成本最小化,供应链管理的重要性,一项对“全球3000强”中600多个上市公司的研究，通过分析1995-2000年之间的数据，比较了

48、各家公司的存货周转率、成本收益率和资产收益率，将它们分为“供应链领先者”和“供应链落后者”。结果是惊人的：领先者股票市值的复合年平均增长率比落后者高出10% 30%。在这6年间，21个行业的领先者的股票市值增长的更快。1995-1997年间，“领先者”的年平均增长率比平均水平高26%，1998-2000年间高出7%。 “当今,只有 7%的公司在有效地管理它们的供应链.而这些公司比别的制造商的赢利水平要高73%” ” 徳勤公司研究报告,2002/10 “,供应链管理带来竞争优势,传统PC供应链,组件供应商,P C制造商,P C 仓库,P C 店面,顾客,DELL的供应链,打印机供应商,显示器供应

49、商,组件供应商,Dell 装配工厂,顾客,物流,信息流,传统观点: 制造型企业的物流,利润4% 物流成本 21% 营销成本 27% 制造成本 48%,利润,物流成本,营销成本,制造成本,什么是供应链?,包括满足顾客需求所直接或间接涉及的所有环节 包括制造商、供应商、运输商、仓库、零售商和顾客 在每个机构内部，供应链包括满足顾客需求的所有职能部门（新产品开发、市场营销、运营、分销、财务和客户服务）,什么是供应链?,顾客是供应链中一个不可或缺的组成部分 包括物品从供应商到制造商到分销商的流动，同时也包括信息、资金和产品的双向流动 使用“供应链网络”一词来阐述供应链的结构更加贴切 典型的供应链包括的

50、环节：顾客、零售商、分销商、制造商、供应商 每个环节不一定都出现在同一条供应链中,什么是供应链?,顾客需要洗涤剂,沃尔玛商店,沃尔玛或 第三方分销中心,宝洁或 其他制造商,塑料制造商,化工产品制造商 （如：石油公司）,Tenneco 包装制造商,纸品制造商,木材工业,化工产品制造商 （如：石油公司）,供应链的流动,顾客,信息,产品,资金,供应链,供应链的目标,整体价值最大化 供应链价值：最终产品对于顾客的价值与供应链为满足顾客的需求所付出的成本之间的差额 价值与供应链盈利有很大的关系（从顾客那里赚取的收入与供应链的全部成本之间的差额）,供应链的目标,例子: Dell 因顾客购买一台计算机的收入

51、$2000 供应链产生成本（信息、存储、运输、配件、组装等） 顾客所付的$2000 与所有费用的差额为供应链例润 供应链利润作为全部利润之和将被供应链的各个环节分享 供应链的成功应该通过供应链的总体利润来衡量，而不是单一的环节,供应链的决策阶段,供应链战略或设计 供应链规划 供应链运营,供应链战略或设计,确定供应链的结构和每一个环节必经的流程 战略性供应链决策 生产地点和生产能力 在不同地点生产或存储的产品 运输方式 信息系统 供应链设计必须支持战略目标 供应链设计决策是一项长期决策，并且在短期内调整的代价非常高必须考虑市场的不确定因素,供应链规划,制定一套运营政策用以控制短期运营 在战略决策

52、阶段已经确定 从预测下一年的市场需求入手,供应链规划,规划决策: 供货市场和地点 后备库存政策 外包，补充地点 库存政策 促销的时机和规模 必须考虑整个时间段内的需求、汇率、竞争等因素的不确定性,供应链运营,时间范围是一天或者一周 针对每个顾客的订单制定运营政策 供应链的结构是固定的，规划政策也已经确定 目标是以一种尽可能好的方式来实施运营政策 把单独的订单分配给仓储或生产部门，规定订单完成的时间，确定仓库的库存清单，按运输方式分配订单，规定送货车辆的运输日程，并制定补充订单 需求不确定性少一些（短期）,供应链流程分析,环节分析法：将供应链流程分解为一系列的环节，每一个环节用来连接供应链中两个

53、相继出现的阶段。 推/拉法：根据其运营是响应一个顾客订购（拉）还是预期多个顾客订购（推），将供应链流程分为两个大类。,供应链流程环节,顾客订购环节,补充库存环节,生产环节,采购环节,顾客,零售商,分销商,制造商,供应商,供应链的推动/拉动流程,采购环节,生产环节,补充库存环节,顾客订购环节,顾客订单到达,推动流程,拉动流程,供应链流程的推/拉法分析,依据其相对于顾客需求的执行顺序，供应链上的所有流程可以分为两类。 拉：受顾客订单的反应驱动（反应性） 推：受顾客订购预期的反应驱动（推测性） 供应链上的推/拉边界将推动流程和拉动流程区别开来,竞争和供应链战略,竞争战略：界定由公司的产品和服务可以满

54、足的顾客需求的类型 产品开发战略：说明公司即将开发的新产品的方案组合 市场营销战略：详细说明如何分割市场，产品如何定位、定价和促销 供应链战略： 确定原材料的获取和运输，产品制造和服务的提供以及产品的分销 供应链战略和竞争战略以及其他职能部门的一致性和相互支持是非常重要的,价值链: 供应链和商业战略结合,新产品开发,市场营销,运营,配送,服务,财务，会计，信息技术和人力资源,商业战略,新产品战略,营销战略,供应链战略,获取战略匹配,战略匹配: 竞争战略设计用来满足的顾客优先目标与供应链战略旨在建立的供应链能力目标之间的相互协调一致 竞争战略与供应链战略拥有相同的目标 公司失败的原因或者是由于战

55、略不匹配，或者是因为流程与资源的组合不能形成支持预期战略匹配的能力 战略匹配的例子 - Dell,如何获取战略匹配?,第一步: 理解顾客和供应链的不确定性 第二步: 理解供应链 第三步: 获取战略匹配,第一步: 理解顾客和供应链不确定性,明确目标顾客群的需要 每客户包装中所需产品的数量 顾客愿意忍受的反馈时间 所需产品的种类 要求的服务水平 产品的价格 预期的产品创新周期,第一步: 理解顾客和供应链不确定性,顾客需求的总体属性 需求不确定性: 顾客对一种产品的需求的不确定性 潜在需求不确定性：供应链必须予以满足的需求部分和顾客需求特点是不确定的,第一步: 理解顾客和供应链不确定性,潜在需求不确

56、定性还受到顾客需求特性的影响 战略匹配的第一步是通过潜在需求不确定性图谱来理解顾客,达到战略匹配,理解顾客 批量 响应能力 服务水平 产品多样性 定价 创新,潜在需求 不确定性,潜在需求不确定水平 (图 2.2),低,高,价格,响应程度,顾客需求,潜在需求不确定性,清洁剂 长提前期钢铁 纯粹功能性产品,时尚产品 掌上先锋 全新产品,潜在需求不确定性与需求的其他特性之间的关系,第二步：理解供应链,公司怎样才能满足需求? 描述供应链的尺度是供应链的响应能力 供应链的响应能力 对大幅度变动的需求量的反应 满足较短供货期的需求 提供多品种的产品 生产具有高度创新性的产品 满足特别高的服务水平的要求,第

57、二步：理解供应链,响应能力是有代价的 供应链效率: 生产和送达顾客的成本 高的响应能力导致高成本和低效率 达到战略匹配的第二步就是绘制供应链的响应图谱,理解供应链: 反应能力赢利水平边界,高,低,低,高,反应能力,成本,第三步：获取战略匹配,第三步是确保供应链的出色运营与目标顾客的需要协调一致,响应能力图谱,钢铁联合企业,Dell,高赢利水平,高反应能力,一定的赢利水平,一定的反应能力,Hanes 服装,多数汽车制造商,达到战略匹配：不确定/反应能力图 (图. 2.6),第三步：获取战略匹配,价值链的所有功能必须支持竞争战略以达到战略匹配 两个极端: 赢利型供应链 (钢铁) 和响应能力供应链

58、(Dell) 抛开竞争战略，就不存在正确的供应链战略 对于给定的竞争战略，存在正确的供应链战略,赢利性供应链和反应性供应链的对比 (表2.3),影响战略匹配的其他问题,多种产品和顾客群 产品生命周期 竞争性随时间变动,拓展战略范围,战略匹配范围 供应链中的各种职能和各个阶段，他们拥有一体化战略，共有一个目标 一个极端：每一种职能领域的运营都设计促自己独立的战略 另一个极端：供应链所有职能领域共同设计战略 五种类别: 公司内、经营部门内范围 公司内、职能部门内范围 公司内、职能部门间范围 公司间、职能部门间范围 弹性的公司间、职能部门间范围,战略的范围,供应商,制造商,分销商,零售商,顾客,竞争战略,产品开发战略,供应链战略,市场营销战略,公司内、经营部门内范围,某个职能领域的一个经营部门 供应链各个阶段的每一个经营部门都独立设计自己的战略并最优化自己的绩效 常常导致不同经营部门目标的冲突没有最大化整个供应链的利润,战略的范围：公司内、职能部门内范围,供应商,制造商,分销商,零售商,顾客,竞争战略,产品开发战略,供应链战略,市场营销战略,公司内、职能部门内范围,战略匹