集客市场三大运营商竞争实力对比

集客市场三大运营商竞争实力对比电信市场重组后，全业务竞争逐渐拉开帷幕，三家运营商将会在各领域展开激烈的竞争，全面理解客户的需要，并由产品导向转变为客户导向至关重要，具有战略意义的集团客户必然是竞争的焦点之一。单从集团客户市场的现状来看，中国电信网络与技术基础占据相当的优势，新联通具备一定的全业务运营经验，在北方接收原网通的固网资源后，具备一定的基础，并且在集团客户市场开拓方面也有一定的经验，中国移动在个人客户市场具有绝对的优势，但是在集团客户市场的竞争实力处于相对弱势地位。三大运营商集团客户市场运营现状中国电信 中国移动 中国联通固定电话用户数1.89 亿 约 2500 万 1.03 亿移动电话用户数5609 万 5.22 亿 14484.5 万3G 用户数 675 万 551 万 274 万固网宽带用户数5346 万 约 600 万 3855 万其中：集团客户宽带数约 1700 万家（含ADSL/LAN/光纤/各种专线）约 2.2 万家（专线用户）约 900 万家（含ADSL/LAN/光纤/各种专线）集团 IDC用户数约 3 万家 约 3200 家 约 2 万家截止到 2009 年底，集团客户市场三大运营商的用户分布情况 从上表中可以看出中国电信基于重组前的固网优势，在用户规模、宽带业务种类、网络覆盖、接入方式等方面都具有先天的优势。中国联通依托原网通的基础，一定区域内具有明显优势。传统固定话音业务收入下降并没有稳定，被移动替代进一步加剧，而移动话音业务也开始重现固网的历史，收入出现下滑，宽带及互联网业务是运营商未来主要的收入增长来源。有数据显示，在宽带市场，中国移动的集团客户市场份额仅为 4.8%，最高省份也仅为 12.8%，对中国移动来说全业务运营发展相对艰难。三大运营商在三大市场的品牌分布情况个人市场 家庭市场 集团市场中国移动 全球通、动感地带、神州行 i 万家 动力 100中国电信 天翼 我的 e 家 商务领航中国联通 世界风、如意通、新势力亲情1+、WO家庭WO商务中国移动的个人客户品牌价值较高，集团客户、家庭客户市场的品牌还不成气候，而中国电信在家庭和集团客户市场的品牌有先入优势，并且具有相当的影响力，正式运营 C 网后花重金推广的天翼品牌欣欣向荣，在极短的时间内取得了不俗的成绩，中国联通的品牌策略经常变动，至今仍没有形成自己的优势品牌，近期联通计划推出以 WO 为全业务品牌的单一主品牌战略，不再推广世界风等原有品牌，中国联通距离形成有影响力的品牌还有很长的路要走。三大运营商提供的业务种类电信重组后，三大运营商都拥有了移动网络+固定网络。重组前，各运营商在不同的业务领域都拥有自己的优势，基于原来网络分布的不同，所以各运营商的主要用户群体也有着明显差异，中国电信主要面对的是家庭、政企客户，中国移动主要面对的是个人用户，中国联通的用户群体则包含了个人、家庭、政企客户三种，这也就决定了三大运营商在业务提供上的差异，针对集团用户的业务种类主要有语音、互联网、电话会议等，各运营商的业务种类分布具体情况如下表所示： 大类 产品 电信 新联通 移动语音 普通语音 Genterx I SDN 无一般语音增值 4008、800 无PBX 无呼叫中心外包 无语音增值远程监控 视频会议 无电话会议3G 竞争下电信运营商集团客户分级管理初探随着全业务市场竞争的日趋激烈，在 3G 竞争新形势下，电信运营商都把“以客户为中心”作为企业运营的核心（从三大电信运营商 2011 年工作规划中也可发现客户战略是最核心的战略），在研发、设计、市场、销售、服务等多个运营环节都贯穿着客户导向的思想。与此同时，电信运营商管理着数以百万计的客户，如何做到客户导向式管理呢？特别是对于运营商来说起到品牌价值和利润价值的集团客户在“以客户为中心”的管理问题上更是让集团管理者头痛。目前集团客户管理存在着以下的的问题：一方面企业现有客户规模下人力、物力资源是有限的，客户数量已经超出客户经理所能管理的幅度。另一方面由于集团客户多且内部庞杂，并且由于行业特征、社会因素、集团因素、竞争因素等导致客户的差异化管理只能停留在口头上。不同客户的价值差异是明显，电信运营商的做法往往是为了完成任务利用各种关系渠道不切实际的给客户定制业务，但后期“售后客户评价”满意度低，对电信运营商客户保有与发展策略十分不利。在企业的人力、物力资源总是有限的情况下，有限的资源投入要产生最大的产出就必须把资源投入到最能够产生价值的客户身上。所以基于客户价值的细分与分级管理就变得十分必要。我们可以对客户进行分层分级管理，对具有最大价值的客户放在最核心的位置，对他们需求的了解和满足也是最重要的；对具有次要价值的客户则处于次核心的位置，对他们需求的了解和满足也处于次重要的位置。集团客户分级一般按照以下的方式进行：横向因素：集团客户的行业特征、 综合情况、收入水平等因素进行评定，纵向因素：集团客户忠诚度、业务发展和合作潜力、影响力、客户口碑等因素进行评定。当然分级依据不仅限于以上的因素，还可以从以下的因素来进行考虑：1. 依照集团客户消费收入情况：横向参照业务种类 2. 按集团整体信息化建设情况：横向参照建设预算资金、 软硬件建设情况、业务系统接入情况等 3. 按集团消费主导性：参照行政机关、国企、事业单位、民企等集团性质参照上表形式打分量化 4. 按集团发展情况：已发展集团和潜在集团 比如可以根据运营商的信息化收入和行业的影响力来进行分级管理，将客户分为四级，针对每一级的集团客户进行差异化的管理：第一级为：合作伙伴关系：这种伙伴就是指那些对公司的信任度与忠诚度都很高的客户，他们对企业利润的贡献比较大，这类客户是企业最为理想和最可靠的客户。针对此类客户，需要为每个客户制定差异化客户需求数据库，同时建立客户需求发展路径图，密切关注客户现有和未来的需求，为客户提供差异化的产品与服务。第二级为功能型关系：有些客户并不重视与电信运营商的关系，也没有表现出信任和好感。但他的购买量大，对企业利润的贡献也是比较大的。对于这类客户，我们应该分析原因，设法提高他的忠诚度，防止流失，同时让合作伙伴的行业客户作为标杆去影响和同化功能型关系的客户。第三级为：情感关系：有些客户与电信运营商建立了长期良好的关系，但对企业利润的实际贡献较少。但他们是企业形象的免费宣传者。第四级为：游离关系。有些客户交易量很少，对企业的利润贡献很少，对企业忠诚度也很低，这种客户关系是最为脆弱的，很难维持长久。对于此类客户，我们不应投入大量精力，适当的客户维系则可。电信运营商的客户分级管理可以让企业准确把握集团客户的综合情况，节省营销及服务成本的同时做到精准化营销。同时可以通过让客户成为行业内形成典型效应，提高其社会影响力和良好形象。所以电信运营商可以根据每个省每个区域的情况进行集团客户的分级管理，以促进集团客户战略的有效落地。全业务形势下，中移动集团客户市场应提升的四大能力标签： 服务 客户 集团客户 营销 集团 2010-12-06 18:10全业务形势下，中移动集团客户市场应提升的四大能力集团客户市场的争夺，2009 年算是一个初步竞争的年份，而明年将是一个高峰年，也就是竞争最为激烈的年份。中移动在集团客户市场上一直处于“以守待攻”的状态，没有进行太大规模的攻击策略。2010 年，集团客户竞争将直接摆上竞争的头阵，中国电信具有传统的优势，中国联通也在进行了大力的部署，中移动直面竞争的时刻即将来临。 笔者根据长期观察和研究中移动集团客户市场，认为中移动各省份分公司急需提升四大能力：运营支撑能力、人员队伍营销能力、信息化拓展能力和资源整合能力。运营支撑能力：运营支撑能力是支撑前台作战的最有利的后台保障。集团客户服务体系和集团客户运营支撑体系需要加强完善。意识上，现在基本都已经重视了，大部分都已经成立了集团客户部三个层级服务机构。可以通过建设集团客户端到端电子工单流，支持全业务受理、全流程跟踪，并可以根据需要对于产品进行归类，分成即开即通型的和非即开即通型的。集团客户运营支撑系统可以包括合作伙伴管理、端到端服务管理、运营分析管理、渠道联动营销管理等功能。强化对于前线和一线的集团客户服务和营销支撑。人员队伍营销能力：完善客户经理的分层分级管理、明确服务标准，提升客户经理服务水平。同时，对于客户经理日常的培训，营销工具包的配备必不可少。对于 AB 类集团，可以通过行业客户经理、产品经理和客户经理来进行服务。有必要，在已经实施的区域化管理模块中，嵌入电话经理，对于区域内 C 类集团进行维系，结合代维的力量来提升覆盖的广度和深度。人员队伍能力的提升，不能一撮而就，日常的培训规划尤为重要。同时，可以通过论证、竞聘和班组文化建设来一起推进人员的转型和能力提升。信息化拓展能力：1、针对行业客户采取行业推介会和展览会的形式来深化客户关系、拓展合作空间。同时，制定项目的跟踪步骤，建立长效交流机制。保证集团客户信息化产品能够持续产生影响力，并在行业客户中留下烙印。2、采用“1+1+N”的直复式营销模式来做到前面的覆盖和常态化服务。资源整合能力：1、建立于 SI、SP 等合作伙伴的渠道资源的联动，一起来合作推进信息化产品；2、深化与铁通公司的合作，利用铁通的渠道和资源来联合推进无线固话等业务；集团客户服务和营销工作任重道远，不管是人员的能力，还是资源的整合都需要中移动能够花费更大的精力，才能在未来的竞争中取得领先。客户经理班组建设、人员常态化提升将是 2010 年的重中之重。导入直线经理制度将势在必行。年末了，期待来年，翻开历史新的一页，期待国家的信息化建设能够得到大力的推进。客户经理要做几件事-广东移动纪行不断的扮演客户,给客户经理们实施“实战模拟“,觉得有一些东西是客户经理需要去考虑的.一.学习下什么叫企业。停留在服务时代、个人时代，对客户经理是不利的。企业或者政府的基本概念是什么，以各种流程为基础的决策机制的概念，是我们需要深入学习的东西。对应的问题：对于企业人的职能、权限范围、内部的流程博弈、群体决策的概念等等，我们还是没有一个深入理解的状态。推荐：公司的力量二.把竞争对手、行业环境放到我们的“政企客户关系图”里面。企业或者政府内部的工作关系的复杂性，我们都认识到了。但是如何理解和看待，就需要一个好的视角。特别是，要把竞争关系放进来客户内部的群体对移动的迟疑和反复，可能来自于内部的意见分歧，也可能来自于竞争对手的影响，或者 BOTH。对应的问题：遇到困境，才知道原来还有某某人对事情施加了影响。推荐：人间游戏三.行业客户的工作特点。银行内部的信息化决策机制是业务部门+产品部门+信息部门，由信息化委员会或者一把手来监控，省级和地市级单位二级决策。如何分辨信息化项目的发展阶段，以及目前环节下的决策体系重心，是我们客户经理需要了解的。更具体的实操层面，我们甚至需要了解接口部门或者需求发起点在银行内部的位置，是前向的负债运营部门，还是后向的资产运营部门。其中具体的营销手段和思路都有微妙的不同点。推荐：广东省公司行业客户作战地图。四.优秀的客户经理，一定对产品和技术有概念性了解，或者正在努力学习。任何时代，销售服务人员的业务技能都是必须的。在个人服务时代，我们疯狂的背诵 “漫游时设置呼转，呼转费用分为条件呼转和无条件呼转，条件呼转计费包含长途和漫游两部门。”在信息化全业务时代，我们也不得不对 IT的 CRM、ERP、SCM 等概念，以及 IMS、GSM、SDH 等概念进行学习。我曾经在山西遇到过一个 38 岁的女性客户经理，在培训中拉住我深入了解 IDC 的概念，而这位客户经理是该地市连续 6 个月销售第一，人际能力和社会关系及其优秀的一位老销售。推荐：福建公司的全业务白皮书这个难度有点大。五.多多了解商务规则。多数客户经理对于招投标（招投标其实很多二级和三级都不是很了解）流程，政府财政制度，规模企业的预决算制度和财务制度原则，完全没有一个背景性的认识。问题现状：客户提出问题，我们解决问题，很被动。推荐：有经验的客户经理分享。六.最核心的问题：我为什么要努力学习。客户经理在 2000 元的月薪下，去学习这些似乎 10000 元月薪才需要学习和考虑的东西，那么有必要么？最后的问题，我们问自己吧。推荐：没有以“知识营销”模式拓展集团客户市场（1）大型政企客户从来都是电信运营商的必争之地，其价值一方面体现在数量惊人的巨额订单上，另一方面则表现为围绕大型企业客户的创新性解决方案设计、规划与执行，在复制传播中往往能给电信运营商带来领风尚之先的规模性价值。例如，在 AT&T 的转型之初与美林证券的全球网络外包合作，不仅使AT&T 获得了数亿美元的项目订单，更重要的是使 AT&T 掌握了全球性企业客户网络外包管理的经验、能力与口碑。如此高含金量的客户，自然是电信运营业关注的重点。甚至可以说，电信运营业的战略转型很大程度上是由于大型政企客户的需求变迁所驱动的，包括大客户的 IT 与 CT 需求演进要求电信运营商进行价值链延伸、大客户全球化拓展要求电信运营商进行全球交付、大客户所处的激烈竞争环境要求电信运营商持续降低成本并能够驱动业务变革等等。大型政企客户的需求满足程度构成了电信运营业转型成败与否的重要风向标。在全业务运营时代，通过各自的建设强化，各电信运营商在基本资质与基础能力上方面将逐渐形成无差异竞争，其成败往往表现在电信运营商是否有能力对客户需求进行深刻洞察、是否能够交付满足多元需求的整体方案、是否能够占据客户心理空间的理念高端以及是否能系统性、长期性保有客户关系。电信运营商需要形成不一样的营销模式，这样的营销模式需要超出一般狭义的营销视野，以企业整体能力的整体性、综合性运作达成营销效果，并以对客户ICT 需求背后的商业驱动要素的洞察思考为核心，此类营销模式我们称之为知识营销。知识营销是在电信业转型过程中，以大型政企客户为导向，电信运营商以洞察驱动因素、汇聚综合能力、占据高端理念为标志的营销模式。知识营销模式将在转型时代成为电信业大型政企客户营销的主流模式。（待续）以“知识营销”模式拓展集团客户市场（2）面向大型政企客户的知识营销要素：洞察客户的 ICT 需求及背后的商业驱动因素。在一个充满不确定性的商业社会中，电信运营商不仅需要理解客户的 ICT技术性需求，还需要理解甚至预判深层次的商业驱动因素。其原因在于，在剧烈变动、全球化与创新方向多变的企业生存环境中，大型政企客户的 ICT 需求本质上是由企业的商业战略决定的。从近 15 年大型政企客户需求演进历程看，所有关于 ICT 服务需求的变迁都与当时的商业环境和企业策略密切关联。例如，在上世纪 90 年代，伴随着金融全球化的浪潮，包括美国第一银行、美林证券、摩根大通等金融巨头迫切需要在全球快速扩张，并以比竞争对手更快的速度部署业务，同时这些企业将更多的资源与注意力聚焦于核心业务运营管理上。这样就由金融业催生了全球通信保障、网络与应用外包的需求，这几乎构成了当代电信业转型的第一波直接驱动力；在 2001 年的 911 事件之后，ICT 系统的安全性、强健性需求得到了商业组织前所未有的关注与重视，这又直接引发了对于信息安全、冗余备份需求的爆发，推动了电信运营商服务价值链的明显延伸；在 21 世纪前十年，由于金砖四国等新经济体的快速崛起，又带来了大型跨国企业重新构造自身研发、生产、采购、分销价值链的浪潮以及持续应对成本竞争的压力，这些也同样引发了面向 IP 的统一通信、应用系统整合的需求增长。电信运营商在开展知识营销过程中首先需要做到，不仅了解大型政企客户中信息技术部门所能够表达出来的 IT 与 CT 需求，更能够透过对于客户组织所处的商业环境洞察与商业策略分析，更深层次地把握客户的需求内容、预算范围、关注重点与服务模式，从而帮助客户以 ICT 战略达成商业战略，真正与客户结合为深层次合作伙伴。例如，在金融危机之后，保持宏观经济持续向好背景下的中国大型企业客户，其对于跨国并购、深入新型市场、保持规模优势、多文化运营、快速创新与战略转型等普遍的商业策略需求，以及由此衍生出的丰富 ICT 需求，还需要中国电信运营商富有洞察力的战略性支持。（面向大型政企客户的知识营销要素二：有能力进行多元需求整合的整体方案交付。客户需求的延伸与丰富，要求电信运营商进行服务交付范围的大大延展。从网络管道到终端设备、应用系统、网络外包、咨询服务、系统规划与集成等服务，都将成为电信运营商整体解决方案的一部分。电信运营商需要有能力完成对于综合化解决方案的规划部署与资源整合。例如，在 AT&T 与 EDS 面向大型客户的“业务持续性解决方案 ”中。都包含了信息安全规划、冗余备份设备提供、应用系统集成及风险管理咨询服务。在中国大型企业客户的 ICT 系统招标书中，也开始越来越多地综合了包括数字电路、专线接入等通信管道类需求，电子商务、呼叫中心、CRM 等应用系统类需求，以及与商业策略相衔接的规划咨询类需求。也正是由于这个原因，在国外电信运营商的合作名单中，大型或专业 IT 服务提供商、设备厂商、通信设备厂商、系统集成商、咨询公司的名字越来越多的出现，例如 AT&T、BT 与IBM、 HP、Microsoft、Cisco、Dell、Yahoo 的合作已经越来越深入与常态化。合作或收购本身已成为电信运营商转型战略中的关键一环。在面向客户需求延伸过程中的整体解决方案的开发与交付过程中，对于电信运营商的核心挑战一方面在于是否具有真正开放合作的共赢意识，这一点往往说起来容易做起来难；另一方面则在于集成化的资源整合与项目管理能力，这需要电信运营商的转型团队做出非常艰苦并富有变革精神的巨大努力。面向大型政企客户的知识营销要素：占据理念制高点的策略主题传播。电信运营商的转型从产品环节表现为交付物的延伸，从传播环节则表现为在客户心理空间的再定位努力，即争取在客户心目中，从通信网络服务提供商定位为“富有商业远见的综合信息服务提供合作伙伴”。这个过程是非常漫长而不容易的，甚至比服务转型本身还要艰巨，需要电信运营商有延续性、主题鲜明地不断重申自己的价值主张，始终占据客户内心中的理念制高点，通过反复的理念强化，方能达成“富有商业远见的综合信息服务提供合作伙伴”的心理定位。在这方面，电信运营业应该向 IT 行业虚心学习。也许是 IT 行业天然地离客户应用距离更近，同时行业竞争更加激烈，IT 企业非常重视持续不断地占据客户理念高端，从而强化自身的差异化战略地位。例如，IBM 从电子商务到 on demand，从创新到智慧地球，它的企业理念往往被扩大为全行业理念，从政府官员、学者专家、客户企业都在反复引用这些理念的时候，整个行业生态上都被一个企业的理念所潜移默化地影响与改变了，这就是知识营销中的理念的力量。与之类似的是，从 Saas 到云计算，从 web2.0 到 UGC，这些影响全行业的理念事实上很大程度上都是不同企业开展知识营销中的理念产物。作为力争成为行业生态中核心元素的电信运营商，需要改变在主流商业理念下“被驱动”的局面，而有意识、主动化地开展策略性主题理念传播，力争塑造出引领行业风气之先的全新理念，改写客户心智格局，带动自身的转型发展。在传播方式上，电信运营商需要以创新理念为统领，综合运用从专业研讨会到各类事件性宣传，从专业化素材出版到业内分析师会议等各种手段，开展系统性整合传播。面向大型政企客户的知识营销要素：客户关系的体系化与专业化保持。大型政企客户的客户关系维系，一方面需要从服务营销团队优化整合入手，形成以专职客户经理为引导，以产品方案经理和交付经理相配合的协同化整合团队。在这种模式中，团队中三方按照客户关系维系、技术方案沟通与编制、资源协调与保障的三类职能各司其职，专业化的配合往往可以增强客户对于企业的整体信赖感，同时也有利于团队人员的专业化培养与开发。另一方面需要从关系维系的动作系统化入手。电信运营商需要通过对内部品牌、服务、渠道等资源的综合调度，形成系统化的客户关系维系模式，以规避因个体能力差异而形成的客户维系与开发不力局面。例如，持续性的定向专业刊物投递、高端的知识交流与培训、重要客户俱乐部的组织运营、非客户经理渠道对于客户需求的高级别响应处理、重要客户个人属性与企业属性产品的关联设计。以上手段都有利于重要客户的关系维系。总结全文，在竞争激烈的全业务运营时代，面对具有制高点意义的大型政企客户群，电信运营商需要抓紧构筑自身的知识营销体系，深刻理解商业驱动因素，灵活构筑整体解决方案，有序影响内在理念感知，从而形成与大客户长期而稳定的战略合作伙伴关系。ICT 时代的集团客户经理转型随着通信技术的发展，采用信息化系统辅助集团客户（如政府、企业、机构等）运营已经成为必然的趋势。在当下，集团客户的信息化水平在一定程度上决定了该组织的内外部管理水平、市场运营水平和可持续发展水平。将信息化手段和组织流程结合起来，既可以提升组织的管理水平和运营成效，同时也提升了组织的抗风险和应对突发事件的能力，为改善组织运作、提升组织形象、拓宽发展途径奠定了坚实的基础。以某乳业集团为例，在“三聚氰胺事件”之后该乳业集团将物联网技术应用于乳品生产源头的跟踪和监控，管理层可以通过这种全程、全方位的管控系统，借助固定通信网络或移动通信网络随时随地的对某个批次的产品进行溯源，比传统的人工管理模式更加精确而有效。由此可见，信息技术和通信技术的集成（也即是 ICT）是目前集团客户信息化建设的重点所在，也是国内三大通信运营商的“兵家必争之地”，竞争的态势也从以往的以通信运营商为主提供基础通信服务组合（如手机集群网、短信群发系统等）的单独竞争，逐步转变为以通信运营商为主、结合系统集成商（SI，System Integrator）和服务提供商（SP，Service Provider）的“1+N”形式的团队竞争。而作为通信运营商“御林军部队”的集团客户经理，在 ICT 时代来临之际要如何及时转型、积极应对呢？一、体制转型是根本ICT 时代的竞争特征决定了通信运营商面临着更加复杂的竞争形式。在以往的集团客户市场竞争当中，由于各通信运营商提供的产品相对比较简单、都不可避免的存在着同质化的现象，在这种形势下决定竞争胜负的主要依靠产品质量、服务质量和产品价格，从竞争博弈的角度来看通信运营商之间的竞争结果往往是零和博弈甚至是负和博弈。而在 ICT 时代中，集团客户的需求呈现多元化的趋势、通信系统和信息系统的结合更加紧密，通信运营商在满足客户基本通信需求的同时可以结合集团客户的自身特点和流程，运用各种 ICT 技术制定出形式多样而又切合客户需求的解决方案。尽管竞争形势更加复杂和多变，但对于通信运营商来说这也意味着更多的机会。在以往的竞争形势影响下，由于 CT（通信技术）和 IT（信息技术）相对的独立，通信运营商更加注重自身的品牌建设、产品设计和服务水准，同时着力于提升网络覆盖能力和网络通信质量，由此决定了通信运营商的思路和体制必然是“以我为中心、以系统为驱动”。简而言之，在这个阶段工作的重点就是为了让通信运营商的产品更加“好卖”、卖的更加“顺畅”，而且网络、服务和资费三者就可以决定市场的走向，这也是中国移动“网络服务双领先”战略能够大获全胜的主要原因。但随着通信网络和集团客户市场的不断走向成熟，“网络服务双领先”的优势并不能永远的保持下去，这就需要重新审视 ICT 时代的工作重心，也就是必须从以往的模式调整为“以客户为中心、以需求为驱动”的新模式。海尔掌门人张瑞敏的“倒逼理论”，提出了在互联网时代的海尔并不是以“自身”的技术创新来驱动市场，而是以客户的需求、市场的变化来驱动自身的技术创新和转型。这个“倒逼理论”对于 ICT 时代中的通信运营商也同样适应，这就要求通信运营商必须承认客户需求和市场变化的主导作用，主动迎合客户和市场，这就要求通信运营商在以往整齐划一的执行力文化之上再加入重心下移、主动权向一线倾斜的元素，打造新的运营体制和企业文化，同时减少单纯自上而下的行政命令式管理、进一步强化上下联动。此外，在以往通信运营商之间相对单独的竞争，或是以通信运营商为主的“1+N”竞争形势下，通信运营商的竞争对手主要是同行；而随着系统集成商、服务提供商、通信/ 信息网络设备商甚至终端厂商的逐渐走向成熟，通信运营商还将面临着以上“竞合伙伴”的多方位挑战。因此，体制转型更是显得尤为重要。二、考核转型是关键只有实现了体制转型，才有可能实现集团客户经理考核机制和能力模型要求的转型。以往对集团客户经理的考核机制也是围绕业务本身的拓展需要来制定，集团客户经理的工作业绩主要用业务量来衡量，而业务量指标的确定往往都是自上而下、根据某项业务发展的“需要”来制定而不是根据客户实际需求和市场实际发展来制定的。这种考核方式通常忽略了区域的差异性和时间的差异性，比如某些业务在发达地区需求旺盛而欠发达地区反映冷淡，或是在现阶段市场需求不足但随着市场成熟会逐步增大需求。 “一刀切”式的考核往往造成集团客户经理工作压力大、任务重，而工作也只围绕着“卖出更多指定产品”来展开，甚至产生了“用成本换收入、用收入换指标”等现象。所以，如果不实现集团客户经理的考核机制转变，就无法摘去他们头上的“紧箍咒”。只有将简单直接的“结果考核”导向转变为“结果和过程并重”、“产品销售指标”导向转变为“经济收入和长足发展并重”，才能让集团客户经理队伍焕发出更加强大的战斗力、也有利于应对更复杂的挑战。但考核机制的转变要求管理者必须在“销售指标”和“客户导向”之间做好平衡，而且这往往意味着考核的细化和复杂化、增加管理成本，甚至还有可能导致短期内业务下滑，这就要求管理者必须做出权衡和取舍。三、能力转型是保障通信运营商在集团客户市场的运营体制和对集团客户经理的考核机制，决定了集团客户经理的能力模型要求。除了产品知识、沟通技能、客户关系管理、服务技能等基本技能之外，在 ICT 时代中还对集团客户经理提出了更高的要求。例如，要实现从“卖产品”、“卖组合”到“卖方案”的转变就必须提升顾问式销售能力和集团客户关系地图能力，要想更好的影响集团客户决策就必须提升方案呈现能力，要想更好的保障项目实施就必须提升项目管理能力、综合协调能力和问题分析处理能力等等。上述的种种能力可以归结为集团客户经理的“术”，而将以往将产品卖给集团客户这种买卖对立的思路，转变为站在集团客户的立场、和集团客户共同制定 ICT 解决方案、满足集团客户需求的同时提升集团客户价值，这才是“道”。只有做到“以道御术”，才是能力转型成功的标志。集团客户系列之一 如何做好集团客户服务我们都知道集团客户市场具有三高特征“高价值、高复杂度和高技术”，中国移动要赢得集团客户市场争夺的最终胜利，牢记的一句话是：虔诚地服务客户，帮助客户成功。 这方面的例子很多，拿华为公司来说，为了一次客户交流，华为的市场部可调动公司所有的资源，包括老板任正非；为了解决客户网络中的问题，一线人员可调到全球的技术资源专家和研发专家，迅速奔赴一线；为了帮助客户开发新的业务，华为研发人员可以 7*24 小时的加班加点工作。许多客户经常惊讶于华为的供货速度和建网速度如此之快、集结的人员如此之多、业务提供能力如此之强。 结合我们自身的工作特点，做好集团客户服务要注重从两个方面入手：1、帮助客户成功的理念。转变营销思路，从帮助客户节流向帮助客户开源转变。以前提供的 MAS、移动总机、V 网等都是为客户提高办公效率、节省成本的角度考虑。这类产品的价值是隐性的，客户需求的意愿度低，拓展难度大；同时，这类产品的粘性低、竞争对手易于进攻和分流客户。如果中国移动开发出产品能渗透客户的业务流程，利用移动方案的特性帮助客户发展他们的客户，管理和维系他们的客户，实现开源的目标，集团客户的需求意愿度大，而且此类业务的粘性高，客户转网难度大。在帮助客户成功的同时，也实现中国移动自身业务的增长。 2、虔诚服务的理念。全方位地为客户提供及时快速的服务，急客户所急，想客户所想，整合公司内部和外部的资源，通过提供帮助客户成功的解决方案，全面以市场为导向，公司其它部门全力以赴支持市场拓展。为重要客户提供 7*24 小时不间断的客户服务。深入调查客户的需求，积极响应和实现客户的业务需求。在研发、销售、服务等环节提供细心、贴心和放心服务。此外，延伸服务链条，采取更开放的思想和服务理念，帮助集团客户服务好他们的客户。集团客户系列之二 如何判断集团客户的威胁我们的大客户经理遇到常见问题的多是是，你的客户向你提出（要挟你），竞争对手要给他多少多少好处，资费还如何如何便宜，然后告诉你，如果你也如此，他就不会转网。在现在这种集团客户保有指标考核压力下，当面临竞争对手挖角的时候，我们的客户经理甚至主管部门都会特别恐慌，很多时候对客户传递的需求信息和竞争信息来不及进行细致的分析和判断的情况下，就急忙采取以牙还牙的某些自残的方案，如大幅度降低资费标准、赠送终端等等。我们认为，在面对此类问题的时候，需要客户经理掌握一些基本的甄别客户传递的需求信息和竞争信息是否有价值的方法，以利于客户经理进行理智的识别和判断。集团客户的消费决策机制与个人客户消费决策机制一个关键的不同是大部分的决策受到其内部流程规范和需求（业务）部门的影响。尤其是那些政府事业单位或者大型企业还需要考虑的是年度预算的计划和审批。按照前述集团客户与个人客户决策关键机制的不同，我们大体可以从以下四个维度去判断集团客户威胁承诺的危险程度。首先，该集团对内部成员是否有话费全额或限额报销制度。如果有的话。如果其要挟内部员工全部转网，那么必然会涉及到需要对员工更换终端进行补贴或者提高话费报销额度的问题，而这些财务成本的支出，一是可能不存在这笔预算，二是竞争对手不进行一次性补贴的情况下，集团成员转网的动力不足。对于我们来讲，由于在移动话音市场占据大部分市场，集团成员的大部分亲属，朋友都是移动号码，出于从众心理，手机号这类具有私密属性的资源除非有较大的激励或者强制措施，才能迫使使用者改变使用习惯。而大部分的集团联系人对其成员的控制力度较低。其次，要分析发出威胁的部门。并不是每个部门在公司的决策中都具有相同的影响力，支撑部门对业务部门或者财务部门指手画脚的效果很可能适得其反。因此如果该联系人所在部门没有通信方面的职责，那么这种威胁的可信性将会大打折扣。同样，如果是一个无足轻重的部门发出了一个极具严重的威胁信号，也是不那么可信的。最后，我们应该分析联系人个人的重要性和影响力。其职位、职责以及其在企业内部的活动能量和做事的风格。都是我们判断的因素。我们从常理上来判断，一个部门经理和一个普通员工发出的威胁的可信度是不一样的。同样，即使是普通职位，但是与公司关键决策人关系密切的人发出的威胁的可信度又可能高于以为貌似重要职位的经理发出的威胁。总而言之，集团客户市场中，要谨记不是每一句话都是可信的，当然，也不是每个想法都能落实的。在面对全业务竞争中，集团客户，尤其是那些大型集团客户，重要集团客户发出的竞争威胁时，只有认真细致的分析其威胁承诺的可信度之后，才能在平衡好保客户还是保收入的情况下，做出符合短期和长期利益的竞争方案。而不至于自乱手脚，甚至自残利润。当然，客户经理只是最底层的一线营销人员，他们掌握着最一线的宝贵客户资料，每个重要集团客户在他心目中是什么情况他自己都非常清楚，问题出在那里？如何挖据客户的需求？如何维护好自己手中的客户？如何创造自身的集团客户的价值？客户经理恐怕心中都有许多想法，但是这些想法领导层或者管理层未必能知道。这就要从我们自身的系统支撑、信息反馈机制、管理流程上做好基础的支撑工作，将支撑工作支撑到一线并和考核激励相结合形成一个立体网状的服务体系，这样才是长久之计！基于经分应用的集团客户关怀支撑能力提升当前，集团客户服务工作面临的新挑战来自多个层面。电信运营商对集团客户资源的争夺日趋激烈，随着集团客户对移动服务期望的增强，再加上移动自身业务增长的需要，这些都对集团客户的服务管理工作提出了更高的要求。为此，电信行业咨询顾问李宗洁认为，电信运营商可借助于经营分析系统相关数据的应用，通过三个阶段、五大步骤实施了集团客户关怀支撑工作。三个阶段包括：1）现状梳理诊断阶段，2）活动设计、规范制定、试点实施阶段，3）案例推广、知识沉淀阶段；五大步骤是指：1）集团客户需求识别，2）现有集团客户关怀活动和活动流程梳理，3）集团客户关怀活动设计，4）集团客户关怀管理规范制订，5）集团客户关怀活动试点项目实施。通过三个阶段和五大步骤输出相关成果，最终形成案例进行推广和沉淀。在现状梳理诊断阶段。首先，要通过集团客户关怀需求分析模型有效甄别出集团客户各种差异化需求来实现客户需求识别。例如：要知道集团客户需要什么？集团客户的声音来自哪里？集团客户关怀需求有几大类？然后，要通过集团客户接触数据分析现有实施关怀活动，重点梳理和总结现有集团客户关怀活动中的成功之处加以保留，不足之处加以改进。在集团客户活动设计、规范制定、试点实施阶段。首先，要引入数据挖掘模型增强客户偏好分析、增强接触时机研究，提升关怀活动的精细化水平；其次，制定客户关怀活动规范及闭环管理流程。从“客户需求分析”到“关怀活动发起”到“关怀活动策划”到“关怀活动执行”再到“关怀活动评估”，形成集团客户关怀活动的闭环管理流程。再次，通过管理规范和系统支撑（经营分析系统），保障集团客户关怀活动能够得到分类型、体系化实施。最后，在以上两个阶段的基础上，对集团客户关怀活动成功实践，形成案例进行推广，并形成科学化知识体系进行沉淀。（欢迎交流 QQ：1940729267）当前，集团业务欠费现象也日益阻碍集团客户的健康发展。集团业务欠费工作关系到集团客户健康发展，信息化收入持续稳定提升，是收入中的重要风险点。如何做到有效的集团业务欠费管理，有效控制集团业务欠费增长？是摆在电信运营商面前的重要课题。因此，加强集团业务欠费追缴工作，提升集团业务健康度，维持集团业务良性发展，降低集团业务收入风险的工作，迫在眉睫！为此，电信行业咨询顾问李宗洁认为，借助于客户关怀体系和风险控制管理，能够实现集团客户和移动公司的“共赢”。借助于经分系统建立了差异化的集团业务欠费风险管理机制。运用 BI 系统进行集团业务欠费管理，既能够通过经分系统的数据分析及数据提取，有效的对集团业务欠费进行分析管理，对集团业务欠费实现分层分级管理；还能够通过确定欠费追缴目标，有效的指导集团业务欠费追缴及欠费管理工作。首先，明确集团业务欠费风险管理实施流程。集团业务欠费风险管理实施流程主要包括四步：第一步、通过经分系统，对集团业务欠费明细进行有效提取；第二步、对内部数据进行梳理，并建立分析模型；第三步、依托现有 BOSS系统，明确追缴目标；第四步、建立包括测评、流程、培训和营销监控的全流程价值评估体系。其次，根据经分系统数据重点分析集团业务欠费情况。根据经分系统全面了解到公司欠费集团客户的基本特征和集团欠费业务的种类，并根据追缴难易程度，进行分别分析、研究，以便制定相应的追缴方案。比如，明确界定经常欠费集团客户的基本特征，并对每月欠费集团业务数据进行详细的统计。第三，建立集团业务欠费风险管理模型。模型的核心是“攻防结合，控制欠费”：针对已产生的欠费，主动出击，持续追缴；针对未产生欠费但高收入的客户，重点防守，降低风险。最后，制定集团业务欠费风险管理策略。1）经分数据内部梳理，将经分的数据，转化为自己的数据。2）确定重点追缴目标，制定追缴计划；3）借助于经分系统监控追缴进度，记录追缴情况以及客户欠费记录明晰。综上，笔者认为，利用模型分析集团客户欠费的重要性，将集团业务欠费分层分级管理，解决客户经理不知道如何开展工作的难题；利用内部报表监控集团业务欠费追缴进度，对集团业务欠费做到心中有数。管理者可随时了解公司集团客户欠费管理情况，有利于提高集团客户风险管理能力。（欢迎交流QQ：1940729267）通过系统锁定提升政企客户信息化份额（1）伴随着全业务运营的开展，政企客户，尤其是大中型政企客户的重要性日益凸显，从政企客户对于客户市场稳固保有，到政企客户产生的信息化收入贡献，从重要政企客户为本行业乃至跨行业带来的连锁影响与示范，到政企客户自身存在的大量创新增长空间，这些都决定了政企客户必将成为各个电信运营商的竞争要点而具有战略意义。与此同时，伴随着信息化技术与商业模式创新的速度加快，竞争日益激烈，传统通信意义上的单一业务管道提供，已经越来越不足以实现对政企客户预算份额与忠诚度的长期把控，在此背景下，需要开展以“系统锁定”为指导策略的政企客户经营。系统锁定是指通过产品、资费、服务、成本、价值链合作、客户关系维系与需求洞察等各项能力的整体运用，从而系统性地建立起对客户价值传递与交互的关系，实现对客户商业环境与需求的更深刻洞察，对业务服务的更完整的组合、对客户经营行为更加富有粘性的支持、对客户预算份额更加灵活而长效地占据，成为客户经营发展不可或缺的战略性合作伙伴。系统锁定的运作过程，也就是通过运用相关杠杆性手段，撬动客户相关价值要素的过程。其中需要撬动的客户相关价值要素包括：客户在网时长（T）：既包括政企客户内部围绕手机的个人通信用户的在网时长，也包括企业级产品使用与消费的在网络时长，系统锁定的基本目标之一为尽可能延长客户在网时长。客户使用产品的完整性（W）：包括政企客户使用的固定、移动与融合业务的范围宽度，甚至从通信到 IT 到服务的更广义的产品范围宽度，系统锁定的基本目标之二为尽可能拓宽客户使用产品的宽度。客户使用产品的应用深度（D）：包括涵盖政企客户办公需求与生产需求的从终端设备、接入线路到各类 IT 应用，系统锁定的基本目标之三为尽可能加深客户对产品的应用深度的使用依赖。客户整个经营价值链使用产品的长度（L）：包括从客户的采购、研发、生产、存储、供应、销售、服务等整个经营价值链的的长度覆盖，系统锁定的基本目标之四为尽可能完成地覆盖客户整个经营价值链。为了达成以上四项基本目标，撬动客户相关价值要素，需要综合运用的杠杆性手段包括：产品组合：这是系统锁定的最核心手段。这里的产品为广义产品，既包含从移动到固定到融合各项通信业务，也包含 ICT 服务、接入终端、配套支持系统等，系统锁定需要将各类单一产品进行丰富组合，以支持系统锁定目标的达成。资费捆绑：通过对于资费的灵活设计与帐务系统的灵活运用，使定价与收费模式与客户的成本、财务要求尽可能对接适配，包括个人通信与企业产品的资费组合、当期与长期资费组合、根据服务等级协议的收费标准、以部分折业务扣确保核心业务收入的灵活定价、与客户财务要求对接的帐务发票标准等。资费捆绑是通过对客户成本的准确切割，而实现系统锁定的重要手段。应用提供：通过与客户的办公需求、生产需求结合得尽可能紧密的应用系统的开发、集成或嵌入，帮助客户养成使用行为倚赖，从而建立起客户的长期粘性。包括客户使用的 OA、MIS、WEB、KM、ERP、SCM、BI、Saas、云计算、门户、财务、进销存、资产管理等各类主流 IT 应用系统，实现对客户眼球份额与行为份额的占据，形成系统锁定。成本运用：成本手段是系统锁定中非常重要而常用的杠杆性手段，具有非常灵活的运用模式。例如，既包括以我方成本 A 换客户对应成本 A，如通过终端补贴、接入服务器补贴、路由器补贴等方式占据客户的对应通信预算。也包括以我方向成本 A 换客户成本 B，如通过咱出客户福利物品、培训、规划、软件门户安装的成本支出，置换客户的通信业务成本。成本手段还具有多种灵活的使用方式，可在系统锁定过程中灵活对待。合作整合：系统锁定一定离不开对客户整个 ICT 供应链条中相关合伙资源的整合，尤其是对于客户已经形成深度使用依赖、对客户系统采购具有一定影响力的合作伙伴，这往往是大型政企客户的常用系统集成服务提供商、主要 IT 信息系统开发商等。通过合作，无论是整合其它合作伙伴资源与能力形成整体方案，还是为合作伙伴所整合嵌入客户关键系统，都将有利于对客户的系统锁定。客户洞察：系统锁定的最基础能力是建立在对客户的深刻洞察基础之上，不仅限于对客户通信、IT 需求的理解，也将延伸到对客户内部主要生产经营流程、组织结构与职能分工，并涉及到对客户所处商业环境、行业竞争特点及其经营战略的理解。系统锁定必须建立在对客户高度专注与专业洞察力基础上。系统锁定是指通过产品、资费、服务、成本、价值链合作、客户关系维系与需求洞察等各项能力的整体运用，从而系统性地建立起对客户价值传递与交互的关系，实现对客户商业环境与需求的更深刻洞察，对业务服务的更完整的组合、对客户经营行为更加富有粘性的支持、对客户预算份额更加灵活而长效地占据，成为客户经营发展不可或缺的战略性合作伙伴。在实际操作中，系统锁定主要包括以下十种基础模式，以及基于这些基础模式之上的组合衔接。系统锁定模式一：固移融合模式在既有移动通信占有率优势基础上，通过专线、UC 等业务既有业务的形成融合解决方案包，更加完整地切割客户预算份额，形成优势领域的拓展蔓延。在具体实施中，既可以通过资费方面的捆绑组合，也可以实现功能上真正的融合通信。既可以以固定业务折扣折让确保核心移动业务收入，也可以在一些高危客户群中实施较大幅度的移动业务折让而换取固定业务进入机会，具体选用视情况而定。系统锁定模式二：应用加接入模式除了向客户提供管道接入手段之外，同时在此基础上，面向客户的典型应用，提供相应的软硬件应用，通过整体组合方式形成更有持久性的客户绑定。在具体实施中，应用系统资费与管道接入之间的资费也可以进行灵活流动，既可以以“牺牲”应用收入为代价确保接入收入，也可以以接入收入为代价换取应用系统的开发、安装与维护费用，具体视情况而定。系统锁定模式三：IT+通信模式除了向客户提供通信解决方案之外，还可以借助合作伙伴力量，以总集成方式向客户提供一揽子 ICT 整体解决方案，包括基础通信、软硬件采购、系统集成服务等。系统锁定模式四：客户网络延伸服务模式将大网运维优势逐步延伸至客户网络，通过为客户网络提供相关的服务质量承诺到流量、路由、监控管理，从客网运营维护服务到专业化客网运维产品提供，形成客户不可或缺的服务支持伙伴。系统锁定模式五：长期外包模式对于客户的某类系统，提供面向基础网络、面向网络+部分应用、面向整个系统的多层次外包，从国外电信运营商的发展实践证明，此类模式将成为与客户长期绑定、长期发展的有效模式，在此过程中，需要开展比较大范围的合作伙伴整合，包括网管、安全、维护等多种类型。系统锁定模式六：嵌入核心应用模式对于客户使用频率高、使用粘性强的重要应用系统，如财务、ERP、SCM、CRM等，可以从产品层面与相关软件提供商、独立软件开发商等展开合作，将自身具有优势的通信模块、网管模块、计费模块等嵌入到这些主流应用系统中，提升这些提供的应用价值，从中强化对于客户的维系捆绑。系统锁定模式七：端到端支持性增强模式对于客户所采用的我公司产品所必需的终端、路由器、接入服务器、网管系统、计费系统等，可以按照客户需求，在销售核心产品的同时进行有偿或无偿配置。系统锁定模式八：灵活帐务模式根据客户的财务要求，进行拆、合、转等相关帐务处理，并力争实现按客户要求的帐单格式输出，通过财务便利性锁定客户。系统锁定模式九：成本置换模式利用自身成本优势，通过对客户的相关价格折扣折让、补贴授予、福利赞助等方式，换取客户更长时间的合同承诺，或换取客户对于所采用业务种类、连接点数的相